アメリカン航空グループ (AAL)2022年第2四半期決算説明会の日本語訳です。
売り上げは良くても減益で今後の見通しは厳しそうです。今の状況では航空株には中々強気にはなれないですね。
旅行需要や出張がどれほど減るかを見たいのでしばらくは様子見をしたいと思ってます。
アメリカン航空グループ 株価
前回の2022年第1四半期決算説明会はこちらです。
アメリカン航空グループ (AAL)2022年第2四半期決算説明会
Call participants:
Scott Long — Head of Investor Relations
Robert Isom — Chief Executive Officer and Chief Recruitment Officer
Derek Kerr — Vice Chairman, Chief Financial Officer
Michael Linenberg — Deutsche Bank — Analyst
Vasu Raja — Senior Vice President, Chief Commercial Officer
Helane Becker — Cowen and Company — Analyst
Nate Gatten — Senior Vice President, Corporate Affairs and Chief Government Affairs Officer
Jamie Baker — J.P. Morgan — Analyst
Savi Syth — Raymond James — Analyst
Duane Pfennigwerth — Evercore ISI — Analyst
David Vernon — AllianceBernstein — Analyst
Daniel McKenzie — Seaport Global Securities — Analyst
Sheila Kahyaoglu — Jefferies — Analyst
Andrew Didora — Bank of America Merrill Lynch — Analyst
Stephen Trent — Citi — Analyst
Maya Leibman — Executive Vice President, Chief Information Officer
Alison Sider — Air Travel Reporter
David Seymour — Senior Vice President, Chief Operating Officer
Mary Schlangenstein — Airline Reporter
Kyle Arnold — Aviation Writer
Holden Wilen — Transportation Writer
Lori Aratani — Air Travel Reporter
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2022年7月21日午前8時30分（米国東部時間）
オペレーター
おはようございます。アメリカン航空グループの2022年第2四半期決算の電話会議へようこそ。本日の通話は録音されています。[それでは、司会の投資家向け広報部長、スコット・ロングに会議を引き継ぎたいと思います。
スコット・ロング — 投資家向け広報責任者
ありがとうございます、オリビア。アメリカン航空グループの2022年第2四半期決算の電話会議にようこそ。今朝の電話会議では、当社CEOのロバート・アイゾム、そして副会長兼CFO兼アメリカン・イーグル社長のデレク・カーが登壇しています。また、質疑応答には、デイビッド・シーモア、ヴァス・ラジャ、その他多数の上級役員が参加しています。
今朝の電話会議では、まずロバートが第2四半期の概要について説明します。続いて、デレクから当四半期の詳細と今後の事業計画・見通しについてご説明します。デレックのコメントの後、アナリストからの質問、そしてメディアからの質問を受け付けます。[本日の通話には、将来の収益、コスト、生産能力、保有台数に関する記述を含む、将来の見通しに関する記述が含まれていることをご了承ください。
これらの記述は、将来の事象に関する当社の予測および見通しを示すものですが、多数のリスクおよび不確実性により、実際の結果がこれらの記述と異なる可能性があります。これらのリスクや不確実性の一部に関する情報は、今朝発表した決算プレスリリース、および2022年6月30日に終了した四半期に関するForm 10-Qに記載されています。また、今朝は、特別損益の影響を除いた非GAAPベースの財務指標について説明します。これらの数値とGAAPベースの財務指標との調整表は、決算プレスリリースに含まれており、当社ウェブサイトの投資家向け情報セクションに掲載されています。
また、この電話会議の模様はウェブキャストでご覧いただくことができます。今朝、この電話会議においてお伝えした情報は、本日時点のものであり、その後情報を更新する義務を負うものではありません。今朝はありがとうございました。それでは、CEOのロバート・アイゾムに電話をお繋ぎします。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼チーフ・リクルートメント・オフィサー
ありがとう、スコット。そして皆さん、おはようございます。ご参加いただきありがとうございます。特に過去数ヶ月の非常に厳しい経営状況の中で、素晴らしい仕事をしてくれたアメリカン航空のチームに感謝することから始めたいと思います。特に、ここ数ヶ月の非常に厳しい経営状況の中で、アメリカン航空のチームは素晴らしい仕事をしてくれました。彼らは、国の多くの地域で、雷雨と猛暑という重大な天候を管理しました。
私たちのチームは、これまで経験したことのないような忙しい夏にも適応し、優雅に、プロフェッショナルに、そしてお客様や社員同士への献身的な姿勢でそれを成し遂げてくれました。それは、他の追随を許さないものです。毎日、私はお客様から、私たちのチームが行った素晴らしい仕事について聞かされます。私たちは彼らの仕事を誇りに思い、そのサポートに感謝しています。
また、米国政府の主要なパートナーにも感謝し、謝意を表したいと思います。マヨルカス長官、バティギエグ長官、そしてFAA、TSA、CBP、NATCAの航空管制官たちのチームです。彼らは私たちとともに、この困難な状況を乗り越えてきたのです。
航空需要の異常な高まりは、彼らにも大きな影響を与えており、彼らの一貫性とプロフェッショナリズムに感謝しています。私たち全員が、特にフロリダや北東部のような交通量の多い場所で、国の空域に課題があることを認めなければなりませんが、旅行の効率的な返却を促進するために、官民のセクターと最前線の経営陣が多大な貢献をしてくれていることに感謝しています。アメリカン航空は当四半期に5,300万人のお客様にサービスを提供しましたが、これは皆が力を合わせなければ成し得なかったことです。以前にもお話ししたように、今年の主な目標は2つあります。信頼できるオペレーションを行うこと、そして収益性を回復すること、これが私たちの焦点のすべてなのです。
信頼性の高い航空会社の運営に向けて、私たちは多くの前進を遂げましたが、まだやるべきことがありますので、それについてはもう少し詳しく触れます。大きなニュースとしては、パンデミック開始以来初めて、つまり2年半ぶりに四半期ごとの利益を報告できたことを本当に嬉しく思います。これは、強い需要環境とチームの懸命な努力によるものです。また、四半期末の厳しい状況や原油価格の大幅な上昇にもかかわらず、税引前利益率のガイダンスを達成できたことも喜ばしく思います。アメリカン航空は第2四半期のGAAPベースの純利益を4億7,600万ドルと発表しました。
特別項目純額を除いた第2四半期の純利益は5億3,300万ドルとなりました。アメリカンは第2四半期に134億ドルの収益を上げましたが、これは2019年に対して12.2％の増加であり、当社の歴史上どの四半期においても記録的なものです。そして、繰り返しになりますが、これは当社の歴史上、どの四半期においても記録的なものです。これらの結果は、2019年よりも8.5％少ないキャパシティで飛行しながら達成されました。
重要なのは、これらの結果が、私たちの行動が期待通りの結果を生んでいることを示していることです。パンデミックの初期に、私たちは意識的にフリートネットワークを簡素化し、卓越した顧客価値を創出できる場所に飛行を集中させ、そのサービスを補強するためにパートナーシップを利用することを決定しました。第2四半期には、アメリカン航空の得意とするサンベルトのハブ空港、メキシコ、カリブ海諸国、中南米、ロンドンでの運航が全体の約70％を占めました。他のどの航空会社よりも多くのオプションをお客様に提供しているため、このようなフライトは業界を上回っています。
また、国内のパートナーシップは、お客様にも私たちにも利益をもたらしています。実際、JFK空港とロサンゼルスにおける当社の収入単価は、第2四半期にシステムを上回りました。お客さまはこれまでとは異なるパターンでフライトを利用されており、それが私たちにチャンスをもたらしています。システムビジネスの収益は2019年と比較して完全に回復しており、中小企業や、従来ビジネスとレジャーの両方に関連していた混合行動を示すお客様からの収益は、当社の管理法人収益の回復を上回り続けています。
この収益増加の大部分は、従来のチャネルを迂回して、当社のウェブサイトを通じて直接もたらされたものです。さらに、レジャー需要は第2四半期に2019年のレベルを上回り、お客様は旅行への意欲を高めることで私たちを見続けています。当社のロイヤルティプログラムへの入会は記録的な水準で続いており、当社の提携カードでの利用はこれまで以上のペースで伸びています。今後、当社は持てるリソースと直面する事業環境に応じて、キャパシティを制限していきます。
私たちは、お客様のために価値を創造することを目指し、今後も活動を続けていきます。そして、これまでと同様、継続的な需要の高まりに対応するため、機敏な対応を心がけていきます。さて、話を信頼性に戻します。4 月と 5 月はメモリアルデーを筆頭に堅調に推移しましたが、6 月は困難な状況となりました。
6月は、異常気象がすべての主要ハブ空港に影響を与え、国内の一部地域では航空管制の問題が発生するなど、運航の観点から業界全体にとって困難な月となりました。アメリカン航空では、6月30日のうち27日に悪天候に見舞われました。この天候のため、ランプ閉鎖、地上停止、地上遅延プログラム、空域流動プログラムなどが発生し、当社の業務全体に波及する結果となりました。6月の厳しい運航環境にもかかわらず、当社のD0（定刻出発）は14回、14分以内の到着を実現しました。
そして、全四半期の完了係数は2019年第2四半期を上回りました。私たちのチームは、出発ベースで最も近い競合他社よりも25％以上大きい第2四半期のスケジュールを飛行させながら、これを達成しました。アメリカンは、当四半期に0.5百万便以上のフライトを運航しました。これは2021年第2四半期と比較して8%の増加で、ロードファクターは87%で、10ポイント高くなっています。
6月は厳しい状況でしたが、7月は多忙な独立記念日の週末を含め、これまでのところ改善が見られました。アメリカン航空は、7月4日の休暇期間中に、総出発回数で測定して競合他社よりも30％多いスケジュールを運航しながら、完了率でD0 A14を合わせ、すべて目標を上回り、流行前の業績と一致する形で休暇期間を終えました。当四半期の業績と7月最初の数週間で達成した結果は、今後につながる自信につながりますが、私たちはまだあるべき姿には至っていません。このため、信頼性の目標を達成し、お客様にサービスを提供できるよう、運航への投資を進めています。
そのため、信頼性の目標を達成し、お客さまにサービスを提供できるよう、オペレーションに投資しています。今年の残りのスケジュールには、さらにバッファを設けるという積極的な措置をとりました。先ほど申し上げたように、私たちは利用可能なリソースと直面する運航状況に合わせて航空会社の規模を調整しており、必要に応じてその他の変更も行います。このような調整を行ったとしても、アメリカン航空は1日平均5,400便以上という、米国の航空会社の中で最大のネットワークをお客様に提供することに変わりはありません。
最後に、アメリカン航空の今後の展開に大きな期待を寄せていることを改めてお伝えしたいと思います。私たちは、事業全体で見られる傾向に勇気づけられ、さまざまな需要や経済環境の中で成功できる航空会社を築いてきました。厳しい状況にもかかわらず、当社の第2四半期の業績と好調な収益は、収益性を回復し、お客様に良いオペレーションを提供するという当社の計画が機能していることを証明しています。私たちは業界で最も強固な資産を有し、業界で最も包括的なネットワークを構築し提供するために、私たちのチームが成し遂げてきた仕事が実を結んでいるのです。
それでは、Derekに話を譲りましょう。
デレク・カー — 副会長、最高財務責任者
ロバート、みなさん、おはようございます。始める前に、この忙しい夏の旅行シーズンにおいて、アメリカン航空のチームがお客様に献身的なサービスを提供し続けていることに感謝したいと思います。今朝、私たちは第2四半期のGAAPベースの純利益が4億7600万ドル、希薄化後1株当たり0.68ドルの利益を報告しました。特別損益を除くと、純利益は5億3,300万ドル、希薄化後1株当たり利益は0.76ドルでした。
私たちは航空会社の収益性を回復させるという目標についてよく話しますが、第2四半期の業績はその焦点の結果です。当四半期の収益性は、記録的な収益実績によってもたらされました。ロバートが述べたように、当社の第2四半期の収益は134億ドルで、2019年同期より8.5％少ないキャパシティで飛行したにもかかわらず、12.2％増加しました。レジャー需要が引き続きリードしていますが、ビジネス需要や長距離国際線需要の加速が、当四半期の好調さに貢献しました。
営業利益は、燃料費の上昇にもかかわらず、売上高の増加にともない、当四半期を通じて順 調に改善しました。航空機に対するこれまでの投資の成果を引き続き享受しており、将来に向けて良好な態勢を整えています。第2四半期には、5機のA321neoを引き渡し、9機のボーイング737-800を長期保管から再稼働させました。ボーイング社とは引き続き緊密に連携し、遅れている788型機の納品時期について協議しており、今期中に納品を開始する予定です。
現在、788は今期9機、今年4機、2023年前半に4機を受領する予定です。最後に、エアバス社からの最新のガイダンスに基づき、A321XLRの納入を2023年第3四半期ではなく、2024年第1四半期から開始する予定です。これにより、2023年以降に計画されていた航空機のキャパシティが将来的にシフトすることになります。2023年の航空機の設備投資は、現在19億ドルを見込んでいます。
第2四半期末の流動性は156億ドルとなりました。当四半期の営業キャッシュフローは17億ドル、フリーキャッシュフローは8億ドル超となりました。総負債の削減は引き続き最重要課題です。2025 年末までに総負債を 150 億ドル削減するという目標については、引き続き順調に推移してい ます。
当面は、流動性を高水準で維持し、回復が本格化したと確信した時点で100億ドルから120億ド ルに引き下げる計画です。その際、余剰流動性は負債の削減に優先的に充当する予定です。当四半期には、6 月に満期を迎えた 7.5 億米ドルの無担保普通社債の残額を支払うなど、10 億米ドルの負債お よびファイナンス・リースの約定返済を行いました。現在までに、2021 年第 2 四半期のピーク時から 52 億ドルの総債務残高を削減しました。
これは、わずか 12 ヶ月で、総負債額 150 億ドルの削減目標の 3 分の 1 以上を達成したことを意味します。この進捗により、2025年末までに残りの100億ドルの負債をいつ、どのように削減するかについて、大きな柔軟性を持つことができました。以前にも申し上げましたように、今後、予想される需要回復、債務削減機会、事業への投資と流動性の総量とのバラン スをとりながら、事業を継続していきます。第3四半期には3億7,500万ドルの定期債務の支払いを予定していますが、これにはCRJ-700型機8機の払い戻しとアンキャプションが含まれています。
今年度末に向けては、運航の信頼性を確保するため、的を絞った投資を行っています。最近のスケジュール調整により、2022年通年のキャパシティは2019年の90.5%に回復する見込みです。その結果、燃料費と純特別項目を除いた通年のCASMは、2019年比で10％～12％上昇すると現在予想しています。単価の上昇は、計画容量の減少や、賃金プレミアムや地域パイロット給与など、事業を支えるためのその他の投資によってもたらされます。
これらの単価の上昇は、長期的な価値を高めるための短期的な投資です。私たちは、資産の稼働率を過去の水準まで引き上げることにより、ユニットコストが改善すると確信しています。第3四半期は、燃料価格の高騰が続いていますが、黒字を見込んでいます。当四半期の税引前利益率は、現在の需要動向と直近の燃料価格見通しに基づき、2％から4％の間となる見込みで す。
現在、8%から10%低い生産能力で、総収益は2019年第3四半期に対して10%から12%高くなると予想しています。この収益力により、ASMあたりの総収益は第3四半期に2019年同期比で20%から24%増加すると予想しています。燃料と純特別項目を除いた第3四半期のCASMは、2019年比で12%から14%増加すると予想しています。計画生産能力の低下と、前回お話した事業の信頼性向上のための投資が、今期の単価を押し上げています。
第3四半期の現在の見通しでは、燃料は1ガロンあたり3.73ドルから3.78ドルを想定しており、2019年第3四半期の燃料価格に対して80％以上の上昇となります。結論として、需要は堅調であり、私たちは引き続き操業の信頼性と収益性という重要な目標に注力しています。私たちは、目先のコストに影響を与える投資を行いましたが、私たちのネットワーク、フリート、チーム、そして私たちが取った行動により、2023年に向けて非常に有利な立場にあると確信しています。それでは、アナリストの皆様からのご質問をお受けします。
質疑応答
オペレーター
最初の質問はドイツ銀行のマイケル・リネンベルグからです。どうぞよろしくお願いいたします。
Michael Linenberg — Deutsche Bank — アナリスト
はい。みなさん、おはようございます。どうも この四半期はよくやったし、見通しもいい。
デレク、最初に52億ドルの債務削減についてお聞きしたいのですが、おそらく年金債務の削減は含まれていないのではないでしょうか。金利が上昇し、割引率がどの程度になるかを考えると、デレバレッジの観点から、年金債務についてどのように考えているか、その潜在的な追い風を感じ取ることができますか？ありがとうございました。
デレク・カー — 副会長、最高財務責任者
そうですね。2つあります。1つは、私たちは年末にそれを見ているので、年金にいくらかの利益があったということです。21年に年金債務が若干減少しました。
6月30日現在の状況を見ると、実際の年金状況、つまり積立率は約81%に上がっています。金利の変動により負債が35億ドル以上減少し、金利が上昇したことで、資産の減少を補って余りある効果がありました。ですから、実際には以前よりもずっと良い状態にあります。間違いなく、私たちが望むような形ではありませんが、年金負債の観点からはより良い状態にあります。しかし、2022年に向けてはまだ何も追加していません。
しかし、もしそうすれば、負債という観点からは、今現在、10億ドル程度、以前より低くなるはずです。ですから、私たちはいつもと同じように、非常に保守的に年金を管理し、様子を見ているのです。しかし、金利は、資産クラスの減少よりもはるかに負債を減少させています。
Michael Linenberg — Deutsche Bank — アナリスト
そうですか。それは参考になります。それから2つ目の質問ですが、これはおそらくVasuさんに向けたものでしょう。デレク、あなたは今四半期に9機の787を導入するつもりだと言いましたが、それは何度もズレています。
仮にまたズレたとすると、第4四半期を見ると、787は予定通り入っているように見えますが。もし何らかの理由でそれがまた滑った場合、その航空機は今年の後半に何ポイントのキャパシティを占めることになるのでしょうか？ありがとうございます。
Derek Kerr — 副会長、最高財務責任者
そうですね。さて、2つのことがあります。私のコメントで修正したと思いますが、年間では9機です。8月上旬に2つ入ってくる予定です。
最初の2つはもっと早い時期で、11月頃まではスケジュールに組み込まれていません。ですから、もし8月から少しずれ込むようなことがあれば、ほぼ2ヶ月の余裕を持って入荷することになります。しかし、第4四半期に大きな影響を与えるとは考えていません。しかし、第4四半期に大きな影響を与えることはないと考えています。
Vasu Raja — シニア・バイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
マイク、9台全部が納入されると仮定すると、1カ月でおよそ1,000台のキャパシティの配備になりますね。
Michael Linenberg — Deutsche Bank — アナリスト
わかりました。素晴らしい。
オペレーター
次の質問まで少々お待ちください。次の質問はコーウェンのヘラン・ベッカーです。お待たせしました
Helane Becker — コーウェンアンドカンパニー — アナリスト
どうもありがとうございます。おはようございます。ありがとうございます。こんにちは
2つ質問をさせてください 最初の質問ですが ロバート 今朝CNBCであなたを見ました パイロット契約について話していましたね そのことについて話したくないのは分かりますが、2025年までに17％給与を上げるという提案をパイロットに提示しましたね。次に何が起こるのか、その状況についてお話いただけますか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼採用責任者
ヘレン、ご質問ありがとうございます。パイロットのケアは本当に重要です。パンデミックの期間中、私たちはパイロットを業界で最も高給取りのパイロットにするためのオファーをテーブルに置いていたことはご存知の通りです。
パンデミックの期間中も、それを撤回したことはありません。しかし、ユナイテッド航空はより良いオファーを提示してきました。そして私たちは、テーブルに着いて、パイロットに私たちが彼らの面倒を見るつもりであることを理解してもらうことが本当に重要だと考えました。だから、私たちはそれを実行に移しました。
そして今、私たちは非常に緊密かつ活発に交渉しており、今後数週間から数ヶ月の間に進展することを望んでいます。それがどのように財務予測に反映されるかは、まだ何も決まっていません。最終的にどうなるかはわかりません。それから、契約ごとに報酬や生活の質が変わるだけでなく、契約締結時には会社にとっても非常に効率的な運用ができるような契約を結んでいると考えています。
Helane Becker — コーウェン・アンド・カンパニー — アナリスト
そうですか。素晴らしい。本当に助かります。ありがとうございます。
それから、ロンドンについての補足質問です。フィルがあなたに聞いたのは 知ってる 昨夜スコットが ロンドン支局は 1日か2日前に欠航を伝えると言ってた ロンドンへのフライト数は彼らほど多くないと思いますが、同じような問題が起きていますか？それは……どうしたら解決するのでしょうか？それともブリティッシュエアの問題とパートナーの問題なのでしょうか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
いいえ、まずここからお話しします。まず、私たちは大西洋の共同事業パートナーであるBAとともに、ロンドン・ヒースロー空港で実に大規模なオペレーションを行っています。私たちはロンドン・ヒースロー空港に最大のスケジュールを提供しており、私たちにとって非常に重要な場所です。
私たちが行ったことのひとつは、アメリカン航空のオペレーションをT3に分離することができたことで、私たちのチームは可能な限りのことを行うことができました。とはいえ、自分たちのチームメンバーでできることはたくさんあります。ヒースロー空港に依存しているバッグシステムなどのインフラもあります。そしてもちろん、BAもヒースロー空港に大きく依存しています。
そのため、私たちはワンワールド・アライアンス加盟航空会社と協力して、私たちのキャパシティとそこにあるリソースを一致させるように努めています。そのためには時間がかかるでしょう。そのため、政府関係および不動産部門の責任者であるネイト・ガッテンに、現状と今後の見通しについて補足してもらうことにします。
ネイト・ガッテン — コーポレートアフェアーズ担当上級副社長兼チーフガバメントアフェアーズオフィサー
はい、ありがとうございます、ロバート。ヘレン、私たちは先週、空港の混雑を緩和するために、出発便のキャンセルを急遽お願いしました。ロバートが言ったように、私たちはこの要請を非常に残念に思い、さまざまな面で不満を感じています。
そこで私たちは、出発便のキャパシティを制限するために、ある便の搭乗率に上限を設けるという方法をとりました。ヨーロッパの他の地点から出発するお客様を予約し直したり、予約外のフライトを制限したり、いろいろなことを行いました。また、ロバートが述べたように、ワンワールドやJVのパートナーとも協力し、このような取り組みを行いました。これらの手続きは来週初めまで実施され、その時点でヒースロー空港での乗客制限のための新しい手続きがスロットコーディネーターによって行われる予定であることを理解しておくことが重要です。
まだ詳細は不明ですが、9月の第2週まではヒースロー空港を利用するすべての航空会社に影響が及ぶと思われます。ですから、私たちはこの状況を非常に残念に思っています。この夏はロードファクターが高いのです。この夏も、空港からぎりぎりのところで、乗客を処理しきれない、キャパシティを減らす必要があると言われたのです。
幸いなことに、アメリカではこのような上限はありませんが、夏にかけては他の国際空港と同様の問題や課題に直面することが予想されます。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
最後に、Helaneから一言。私たちは、空港当局と協力し、これらの対策を実施するつもりです。そして、すべての空港が、あるべき規模での運航に必要なリソースを得られるよう、懸命に働きかけていくつもりです。それでは、ご質問ありがとうございました。
ヘラン・ベッカー — コーウェン・アンド・カンパニー — アナリスト
どうもありがとうございました。良い一日をお過ごしください。
オペレーター
ありがとうございます。次の質問まで少々お待ちください。次の質問はJPモルガンのジェイミー・ベイカーからです。
お待たせしました。
ジェイミー・ベイカー — J.P.モルガン — アナリスト
おはようございます。ヘレインがロンドンのことを言ったので、私は昨日アメリカン航空で帰ってきたのですが、肯定的なことしか言えませんね。スコットとオフラインで話すよ
まずVasuに質問です。前四半期では、出張を延長したり、配偶者を同伴したりと、ビジネスと観光を組み合わせた出張者の現象が話題になりましたね。この90日間で、企業の業績は回復しているようですが、この傾向は変わっていますか？また、それが持続可能である限りにおいて、実際に収益化する方法はあるのでしょうか？それとも、実現すれば最高、実現しなければ大したことはない、というような、単なるグレービーアイテムなのでしょうか？
Vasu Raja — シニア・バイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
ジェイミー、ご質問ありがとうございます。この90日間、そしてその前の9カ月間や12カ月間でも、トレンドは衰えていませんから。実際、トレンドはさらに強まっています。以前は、売上の70%から75%がビジネスまたはレジャーのみの旅行であると認識されていましたが、現在では50%に留まっています。
残りの50%はまだ存在しています。それは、より高収益の傾向があります。ドットコムやモバイルを通じて、直接私たちのところにやってくるのです。それは旅行体験や旅などを求めているからで、これまで私たちが使ってきたような時代遅れの技術では実現できなかったものです。
ですから、このようなお客さまがどんどん増えていく中で、多くの価値を創造することに目を向けるようになりました。このようなお客さまが増え続けていることは、私たちにとって大きな強みです。サンベルト地帯、中西部、南東部などを考えてみてください。ですから、私たちは本当に心強く思っています。
そして実際、パンデミックを通じて、アメリカン航空が非常に耐久性のある需要源であることは証明されています。ですから、私たちはこのことを非常に気にかけており、おそらくこの先数カ月から数四半期にわたって多くの見解を形成していくことになるでしょう。
Jamie Baker — J.P. Morgan — アナリスト
わかりました。素晴らしい。ありがとうございました。次に、おそらくDerekかRobertに質問します。
しかし、需要データは明らかに超強力です。あなたはCOVID以前よりも規模が小さくなっていますが、より多くの収益を生み出しています。これは多くの企業にとって素晴らしい戦略だと思いますが、マージンは回復していませんし、そもそもCOVID以前のマージンには満足していなかったはずです。そこで簡単な質問ですが、ここからマージンを向上させる原動力は何でしょうか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼チーフ・リクルートメント・オフィサー
ではJamie、まずはトップからお話しして、Derekがより詳しく説明します。アメリカン航空のマージンはさらに伸びています。私たちはこの航空会社を、より大規模な航空会社にするために資源を投入しました。多くの冗長性を持たせています。
そして6月の時点でも、その冗長性は十分ではありませんでした。しかし、時間が経てば、これまで以上に資産を活用できるようになることは分かっています。今後、マージンという観点から見た場合、第3四半期は追加的な飛行を行わなかったと思いますが、それはそれで構わないと思っています。しかし、飛行していない航空機があることはご存知でしょう。
パイロットはいないかもしれませんが、その航空機を実際に飛ばすための他の資源は持っています。ですから、私たちにとって重要なのは、より高い割合で資産を活用できるようにすることです。デレク、どうぞ。
デレク・カー — 副会長、最高財務責任者
いいえ、私もまったく同じことを言おうと思いました。そしてジェイミー、第2四半期を見ると、リージョナル機が100機、メインライン機が40機、それに相当する機体が地上待機しているという話になっています。つまり150機、140機、150機が活用されていないわけです。
ですから、2つのことが起こらなければなりません。すなわち、リソースが来て、それらの航空機を空中に戻すのです。そして、その航空機を空に戻すのです。ですから、私たちは本当にすべての航空機を飛ばしたいのです。なぜなら、ロバートが言ったように、私たちはコストの観点から航空機を飛ばすことができるように作られているからです。
しかし、今はそうではありません。2019年にASMの水準に戻れば、資産はここにあるので、より安いコストで運用できるようになると考えています。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
ジェイミー、もう1点、第2四半期の観点から補足してください。6月は航空会社にとって本当に大変な月でした。30日のうち27日は悪天候で、ランプの閉鎖、地上スタッフ、地上待機プログラム、航空宇宙フロープログラムなどが発生しました。また、いくつかのフライトでは、少なくとも1%ポイント、あるいはそれ以上、フライトを減らすことになりました。
6月と第2四半期は、四半期末が通常通りであったなら、もっと良い結果になっていたでしょう。ですから、稼働率を上げるだけでなく、より正常な運航状況が今後に恩恵をもたらすという楽観的な見通しを持つことができます。
Jamie Baker — J.P. Morgan — アナリスト
わかりました。とても参考になりました。ありがとうございました。ありがとうございました。
お気をつけて。
オペレーター
次の質問まで少々お待ちください。次の質問はレイモンド・ジェームズのサヴィ・サイスです どうぞ
サヴィ・サイス — レイモンド・ジェームズ — アナリスト
おはようございます。ジェイミーの質問のフォローアップのようなものです。2019年に対して、インフレはどの程度織り込まれているのでしょうか？この地域パイロットの給与は、そこに組み込まれているようなものだと思います。
このような上昇は構造的なものなのか、それとも、例えば3Qや通期のユニットコストで見た場合、構造的なものはどれくらいで、2019年のレベルのキャパシティに戻るとどの程度解消されるのでしょうか。
デレク・カー — 副会長、最高財務責任者
さて、コスト構造を見てみると、私たちが話したコスト取引は、あと150機飛ばすために作られたものです。そのため、コストを上乗せしています。第3四半期を第2四半期と比較した場合、3つの要因で増加しています。メンテナンスは、夏の間、エンジンのオーバーホールを行うため、そして地域パイロットの給与が設定されたため、前年同期比で増加しています。
地域ごとのパイルアップは、より多くの航空機を飛行させるために実施されるもので、そうであればよいのですが……。そうであってほしいものです。リージョナル航空に乗るにはコストがかかるし、リージョナル航空との新しい契約も結ばれている。そうすれば、より多くの航空機が空中に戻ってくることを期待しています。
それがどうなるか、見てみましょう。そうでなければ、そのコストは発生しません。だから、そういうことは織り込み済みだと思います。私たちが前進すればするほど、その傾向は強くなります。
ですから、稼働率を回復させ、航空機を飛行させることが重要なのです。
Savi Syth — Raymond James — アナリスト
なるほど、その通りですね。また、地域パイロットの給与についてフォローアップをお願いできますでしょうか。その給与は驚くべきもので、少なくともその一部は2024年にロールオフされるはずのボーナスであることは理解しています。しかし、メインラインとの給与格差が縮小され、場合によってはメインラインよりも高い給与になったことを考えると、小型機で飛行しているため、燃料の影響は小さい市場にとってより大きく、経済的な観点から持続可能なのでしょうか？それは長期的に持続可能なことなのでしょうか？それとも、今が正しい行動なのでしょうか？なぜなら — たぶん、それらの市場からキャパシティがなくなり、運賃が高くなっているから、あるいは単にキャパシティを回復させる必要があるからでしょうか？このような大幅な賃上げの背景にはどのような考え方があるのか、ちょっと興味があります。
Robert Isom — 最高経営責任者兼最高採用責任者
サヴィ、まずは私から、そして他の方からもご意見があると思います。その答えは「イエス」です。アメリカン航空にとって、リージョナルネットワークは非常に重要です。50席であれ65席であれ76席であれ、ハブ空港に接続し、残りのネットワークを活用する方法でこれらの市場にサービスを提供できることは、高い利回りを達成するための本当に魅力的な提案となります。
そのため、リージョナル機のパイロット費用は上昇しますが、導入される利回りはそれを考慮したものになると確信しています。しかし、1つだけはっきりさせておきたいのは、リージョナル機のパイロットの給与についてですが、パイロットになるにはかなりのお金がかかります。そして、パイロットに期待されることは、最初の仕事に就くこと、つまり、時代とともに変化しています。ですから、将来的には、業界として、パイロットの賃金は上昇すると思います。
そしてそれは、業界全体が消化しなければならないことです。そして最終的には、それが私たちのコスト構造にも反映され、私たちの製品をどのようにマネタイズしていくかという点でも、その要因となるでしょう。
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
はい、Vasuです。ロバートが言ったことに付け加えますが、特に航空会社では、価値を創造してマージンを増やす方法の多くは、できるだけ多くのユニークなO&Dを生み出すことです。これまで何四半期にもわたって、より高い収益が期待できる業界内でより多くのキャパシティを飛行させてきましたが、名目上のPRASMは、国内線および短距離路線において、少なくとも競合他社と同等かそれ以上でした。
そして、その主要な部分がリージョナルジェットです。前四半期では、競合他社よりも20%多くO&Dを実施しました。そして、これらの市場では、他のシステムで起こったことよりも25%高い利回りを実現しています。実際、これが歩留まりの伸びの原動力となっています。
こうした市場の多くは、先ほどジェイミーが質問した高価値の混合燃料の需要があるところです。ですから、これは持続可能なものであるというだけではありません。これは、私たちの仕事のユニークな特徴であり、今後もそうあり続けるでしょう。
Savi Syth — Raymond James — アナリスト
ありがとうございました。ありがとうございました。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問まで、少々お待ちください。次の質問はエバーコアISIのドゥエイン・フェニグワースからです どうぞよろしくお願いします
ドゥエイン・フェニグワース — エヴァーコアISI — アナリスト
どうも、ありがとうございます。おはようございます。サヴィが去ったところから始めましょう。
給与面では誰でもできることなので、それが独自の利益であるとは考えにくいですね。歴史的に見れば、地方では給与のアービトラージが収益性を高める理由の一つでした。では、なぜ、このような賃上げが収益性の観点から正しい答えなのでしょうか？市場規模が小さい、市場シェアの観点からすると正しい答えかもしれない、ということは理解できます。しかし、利益率の観点からは、なぜ同業他社よりも良い答えなのでしょうか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
ドゥエイン、私からお話しします。まず最初に、繰り返しになりますが、年間4万ドルの賃金でパイロットを誘致できる時代は終わりました、OKです。リージョナルパイロットの報酬がそのようなものであるような環境には、もう戻らないと思います。それは別世界の話です。
これから入社するパイロットは、法外な給料をもらっているわけではありません。どの航空会社であっても、パイロットに高い給与を支払わなければならないという問題に直面することになると思います。とはいえ、アメリカン航空のネットワークには、地域ネットワークと地域パイロットを活用することで、桁外れの利回りを実現できる独自性があるのです。それが私たちの差別化につながるのです。
パイロットの賃金が少し違うだけで、会社としてのマージンが変わるというものではありません。ヴァス、何か追加したいことはありますか？
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
コストを収益に転嫁することに長い間苦労してきたこの業界で、少なくとも私たちにとっては、リージョナルで何度も何度も見てきたことは、コストが上昇したときはいつでも、最も一貫してそれを収益に転嫁できるビジネスの1つである、ということです。それは、この事業がもたらすものだからです。アメリカン航空以外の航空会社ではできないようなユニークな商品をお客様に提供することができます。
そして、当社のシステムを見ると、単純にアップゲージできない市場がたくさんあることがわかります。ですから私たちにとって、これは実際に、率直に言って、私たちの完全所有のリージョナルジェット機を通して行うことで、それ自体が非常に大規模な航空会社であるため、お客様にとって多くの独自の価値を生み出し、それが私たちの収益につながるのです。
Duane Pfennigwerth — Evercore ISI — アナリスト
そのようなご見解をいただき、ありがとうございます。それからもうひとつ、私には少しわかりにくいことがあります。コーポレート部門に関する特徴の違いを明らかにしてもらえますか？同業他社は80％程度回復したと言っていますが。おそらく、あなたはプレミアムトラフィックをあまり運ばなかったのでしょう。
ハブの地理的な違いもその理由かもしれません。しかし、なぜ80%に対して完全に回復したと見るのでしょうか？また、もしその多くが御社の販売網を経由しているのであれば、それがコーポレートであるとどうしてわかるのでしょうか？
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
業界全体を通して、人々は多くの異なる言葉、あるいは同じ言葉を異なる意味で使っていると思いますので、これは重要な明確化だと思います。私たちが行っていることを具体的に説明しましょう。私たちがビジネスについて話すとき、それはビジネスという旅のタイプについてです。
そして、これはジェイミーの質問です。私たちは、お客様に、実際にビジネスで購入されましたか、とお聞きし、それを実際に見て、調整することができます。旅程は一人だったのか？手荷物を預けなかったのか。日帰り旅行で、おそらくビジネスでしょう？というように、ビジネスでの売り上げがわかります。
そして、当社では、歴史的に、ビジネス収入は40％から45％となっています。このうち、管理されていない小規模なビジネスと、管理されているビジネスの比率は、60対40です。大企業は、通常、世界各地への出張を請け負っていますね。大手旅行代理店を使ってプログラムを管理しています。そのため、ビジネス収入は40％から45％回復していると見ています。
しかし、その性質は大きく変わり、管理されていないビジネスは125%から130%で回収されています。そして、マネージドまたはコントラクトの法人向けビジネスは、75%から80%の回収率となっています。もちろん、これは私たちが以前から見てきたことです。これは比較的長続きする傾向のようで、今後も続くと思われます。つまり、管理されていないビジネスがますます増えていくということです。
実際、契約している企業アカウントでさえ、パンデミックから脱却するにつれて、出張規定を実施したり、そもそも契約している多くのことを行っている企業は少なくなってきています。この傾向は、今後も続くと思われます。この点についても、ご理解いただけたでしょうか。
Duane Pfennigwerth — Evercore ISI — アナリスト
そうですね。ありがとうございました。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問はバーンスタインのデビッド・バーノンです。どうぞよろしくお願いします。
デービッド・バーノン — アライアンス・バーンスタイン — アナリスト
おはようございます ロバートとデレクから、税引前利益と営業利益率の回復率について少しお話を伺いたいと思います。第2四半期は税引き前利益が19年比で390bps減少しましたね。
9月時点でも同じように見えます。いつ頃から税引前利益率の回復を期待できるのか、その感覚を掴みたいと思っています。これは100%数量回復によるものなのでしょうか？それとも、利益率の変化を加速させるために、収益面やコスト面で何かやるべきことがあるのでしょうか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
では、Davidからお話しします。これは先ほどの質問に戻るのですが、私たちは冗長性を重視しています。私たちのビジネスには、多くの冗長性があります。利用率は必要なレベルではありません。
将来を見据えた場合、2つの事柄に依存することになると思います。一つは、幸いなことに、私たちは本当に強力な収益環境にあります。第3四半期に向けては、収益環境は良好であると予想しています。そして、第3四半期に向けて、TRASMが2019年に対して20％から24％増加すると予想しています。
コスト面では、そこで単価を下げてきてほしいと思っています。その大きな原動力となるのは、より充実したスケジュールをこなし、冗長性を排除していくことです。そして、地域的な観点から、787型機をどれだけ早く導入できるかということになります。私の考えでは、それが今後のゲームの鍵になると考えています。
そして、2022年と2023年の残りの期間を見据えて、私たちの目標は、私たちの資産を可能な限り強く、速く活用することを確認することです。
David Vernon — AllianceBernstein — アナリスト
これは必ずしも私たちが考えているようなケースではないのですが、生産能力の回復が見られない場合、社内や役員会で、資産やリソースのレベルをもっと低い水準に再編成することを検討することになりますね。それが基本的なケースだとは言いませんが、今後数年間の組織運営を考える上で、もし次の10%のASMの需要がないような状況に陥った場合、どのような手段を講じることができるのでしょうか。リソースレベルを下げるために、どのような手段を講じることができますか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
やあ、デビッド。つまり、あなたが釘付けになったということです。私たちは航空会社の規模を、そこにある需要に合わせることにしています。今現在、私たちがサービスを提供したいと思う以上の需要があるわけです。
しかし、それを実現するためのキャパシティはあります。しかし、将来的にその需要が実現しない場合、私たちは航空会社の規模を適切に調整するつもりです。私たちは、今後の需要に対応するために必要なものをすべて取り出せるよう、機体に柔軟性を持たせています。そのうえで、人材も含めたリソースのサイズを決定します。
この点については、航空会社を必要なだけ運営するために多くの人を雇用しているため、非常に柔軟性があります。ですから、人材面であれ、機材面であれ、私たちには需要に見合った規模の航空会社を作る能力があるのです。
Derek Kerr — 副会長、最高財務責任者
はい。そして、いくつか数字を追加します。2023年には95のリース更新があり、2024年には72のリース更新があります。2023年には95回のリース更新、2024年には72回のリース更新があり、200機以上の航空機が未使用です。
2023年には31機の納入が予定されています。2023年には31機。2023年には31機、2024年には47機です。まさにその通りです。
あなたがおっしゃったことは、私たちが行うべきことです。なぜなら、もっと多くの航空機を導入するための需要があると信じているからです。しかし、もしそうであれば、リースを更新せず、これまでのように納入を押し進めることになります。前四半期に789型機の納入を押し進め、そのサイズを適正化することを確認しました。
そして、抵当権が設定されていない資産を移動させ、売却し、空輸には戻しません。それが、私たちが目指すところです。まさにその通りです。
David Vernon — AllianceBernstein — アナリスト
そうですか。ありがとうございました。
運営者
ありがとうございます 次の質問は、シーポート社のダニエル・マッケンジーです。 回線は開いています。
ダニエル・マッケンジー — シーポート・グローバル・セキュリティーズ — アナリスト
おはようございます。ありがとうございます。不況に対する市場の期待はさておき、先のコメントについてもう少し詳しく伺いたいのですが、他の条件が同じであれば、次のサイクルにおいて構造的なコスト上昇を相殺するための施策は実施されているのでしょうか？というのも、過去のコメントでは、過去のマージンよりももう少し良くなるようにとかなり強気なことを言っていたように思うのですが、実際には前サイクルのマージンに戻るか、それを超えるかについて、もう少し細かい点を教えてください。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
ダニエル、ご質問ありがとうございます。というのも、私たちが今注目しているのは、持続的な収益性を回復することだからです。今期は、非常に厳しい事業環境にもかかわらず、ガイドの範囲内で報告しましたが、第3四半期に入ると収益性を確保できる見込みです。そして、黒字を維持することが我々の目標です。それがNo.
1. この先、環境はまだ混沌としていますよね？私たちはパンデミックから回復し、非常に好調に推移しています。今、需要が回復し、好調であることは分かっています。航空機の納入に関しても、人やパイロットに関しても、非常に多くの制約がありますが、私たちは、収益を向上させ、保有する航空機の稼働率を高めることができる立場にあると思います。
しかし、2023年まであまり先のことを見越して、ある一定のマージンを達成するとかしないとか言うのは気が進みません。どなたか他にご意見がなければ、この辺で失礼します。
デレク・カー — 副会長、最高財務責任者
いいえ。しかし、それが私たちの目標であり、2019年にどのような状況であったかは分かっていると言えるでしょう。税引き前EBITDAマージンがどの程度かは分かっています。需要環境に見合った資産稼働率を回復させれば、その水準に戻ることができます。
ですから、前進することがすべてであり、資産の稼働率を必要なところまで上げ、航空機を再び飛行させれば、確実にそのレベルに到達することができるのです。
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
ダン、デレクの話の続きもさせてください。パンデミック以前のアメリカン航空について考えてみると、私たちは多くの競合他社よりも多くのフライトをこなしましたが、名目上のPRASMは当時の業界リーダーよりも確実に低くなっていました。そして、パンデミックを通じて、私たちは多くのことを成し遂げました。実際、これはRobertのコメントです。
私たちは単に機体を簡素化しただけではありません。ネットワークを集中させ、70%から75%を、消費者に大きな価値をもたらすことができる場所、サンベルト、ノースカロライナ、ロサンゼルス、ヒースローに就航させることができたのです。そして、組織的にできない価値を創造するために、パートナーシップに力を注いできました。そして今、私たちは、2019年のPRASMのリーダーよりも5％から15％多くのキャパシティを飛ばすことができ、かつそれに匹敵するPRASMを生み出すことができる場所にいるのです。
だから、資産稼働率を上げるというのは、それはそれで意味があることなんですが、忘れてはいけないのは、だからといって、2019年に戻すということではないということです。お金を飛ばして、戦略的な目的のためにフライトをなくすとか、そういうことに戻るような世界はないような。行ってこじらせるような世界はないんです。しかし、ユニークなO&Dを作れば作るほど、それが航空会社の真の収益に変わるということを実感している世界があるのです。
そして、それが基礎となり、そこからさらに多くのことが可能になり、これからもそうなっていくでしょう。
Daniel McKenzie — Seaport Global Securities — アナリスト
はい。了解しました。ありがとうございました。地域事業について質問です。
1～3年後、規模は同じですか、それとも小さくなっていますか？また、メインライン機と競合するリージョナルネットワークの割合について、現在はどの程度ですか？そして、それをどのように見ていきたいですか？また、それは利益率の拡大を促進する機会でしょうか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼採用責任者
ダニエル：マージン拡大を推進するための機会であることは間違いありません。第一の目標は、保有するすべての航空機を復旧させ、飛行させることです。当社のリージョナル機は約600機です。それらをバックアップするのが大好きです。
時間が経てば、航空機の構成は変わりますが、ハブ空港や他のメインラインのオペレーションをいかに効果的にサポートするかということに基づいています。ですから、最初の目標であり、今後数年は確実にかかると思われるのが、600機すべてを稼働させて飛行させることです。
Daniel McKenzie — Seaport Global Securities — アナリスト
お時間をいただき、ありがとうございました。
オペレーター
次の質問まで、少々お待ちください。次の質問はジェフリーズのシーラ・カヒヤオグルです。どうぞよろしくお願いします。
Sheila Kahyaoglu — Jefferies — アナリスト
おはようございます、お時間をいただきありがとうございます。Jamieのコメントと同じです。ヒースロー空港に行く航空会社のアナリストを選別していたのかどうかは知りませんが、私のアメリカン航空での経験はかなり良好でした。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
わかりました。それは私が聞きたいことです。
Sheila Kahyaoglu — Jefferies — アナリスト
他の大きなハブ空港についてお聞かせください。JFKとLAXのユニットレヴェニューについてお話いただけますか。それについて、もう少し詳しく教えていただけますか？それは2019年との比較でしょうか、それともシステム全体における絶対的な単価収入ベースでしょうか？
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
ご質問ありがとうございます。Vasuですが、答えは両方です。ロバートの具体的な指摘に対して、それは絶対的な我々のシステムと比較したものですが、その背景を少し説明させてください。歴史的に見ると、ニューヨーク、特にニューヨーク・ケネディやロサンゼルスで、アメリカン航空は通常、国内線システムに対して、業界の90％とでも呼ぶべき単価の収益を上げてきました。
そして今、ニューヨーク・ケネディとロサンゼルスの両方で、国内線とほぼ同じ単価の収益を上げ始めています。というのも、容量が集中している最大のハブ空港では、競合他社ができることよりもはるかに有利に収入を得ることができるのです。そのため、これらの市場には、より高い単価でサービスを提供することができます。これは、私たちが本当に注意深く観察していることです。
しかし、ニューヨークとロサンゼルスで私たちが最も勇気づけられているのは、これは単に現地に行ってフライトを大量に削減したり、RASMを拡大したりする機能ではない、ということです。私たちは消費者への提案を改善したのです。ニューヨークでは、アメリカン航空とジェットブルーの間の北東アライアンスが、他のどこよりも早くキャパシティを回復させました。
新しい路線も開設しました。ドーハやインドなど、2、3年前では考えられなかったような市場にアメリカン航空のメタルが登場し、消費者もそれに応えています。アメリカン航空との提携やアラスカ航空との西海岸での提携により、出発地での市場シェアが拡大しています。これは、大規模なネットワークの競合他社から直接引き離されているのです。
ですから、私たちはこのプロジェクトにとても勇気づけられています。そして、このような消費者向けの提案が、収益単価の結果に反映され始めていることが、何よりの励みです。
Sheila Kahyaoglu — Jefferies — アナリスト
素晴らしい。それから、地域に関する質問の続きです。リージョナル・オペレーションの低迷がメインライン・オペレーションに与える影響や、逃しているトラフィックについて、何か考える方法はありますか？
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
ごめんなさい. シーラさん、質問をもう一度お願いします。一部聞き逃しました。
Sheila Kahyaoglu — Jefferies — アナリスト
すみません。地域事業についてですが、地域事業が低迷しているためにトラフィックをどの程度逃しているのか、定量化する方法はありますか？
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
地域事業が低迷しているため、ですね。というのも、この業界は前例がなく、インフラに多くの制約があり、航空機の納入やリソースなどにも多くの問題があるため、何が影響を及ぼしたかを切り分けるのは難しいのです。実際、このパンデミックを通して、リージョナルジェット機によるシステムの接続性を維持することができました。そして、このような接続性を維持した地域が、当社の歩留まりの向上をもたらしているのです。
また、沿岸部の大都市圏とは限らない新しいお客様を取り込むことができました。しかし、ロバートとデレックのコメントから、リージョナルジェット、特に完全所有のリージョナルジェットは、当社のメインライン・フリートが成長し、稼働率を回復する上で本当に重要であることがわかります。
Sheila Kahyaoglu — Jefferies — アナリスト
わかりました。素晴らしい。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問まで少々お待ちください。次の質問はバンクオブアメリカの アンドリュー・ディドラからです。お待たせしました
Andrew Didora — Bank of America Merrill Lynch — アナリスト
皆さん、おはようございます。Vasu、3Qの収益見通しについて質問です。他の航空会社を見ると、2Qから3Qにかけて総収益の伸びを順次加速していないのは御社だけだと思います。
なぜだと思われますか？また、現在のマクロ環境で起こっていることを考えると、もう少し保守的であろうとお考えでしょうか？
Vasu Raja — シニア・バイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
まず最初に、私たちは需要にとても勇気づけられているということをお話ししたいと思います。つまり、私たちの製品に対する需要は、歴史的に見ても高いのです。それは今も続いています。そして実際に、需要が回復していることは、本当に心強いことですし、私が以前にコメントした内容とは多少異なっています。
しかし、2Qから3Qにかけては、まず第一に、生産能力が変化しています。ロバートのコメントにあるように、私たちは航空会社の規模やリソースについてより保守的な見方をしており、それが多くの影響を及ぼしています。そして、それ以上に、私たちが見ているトレンドが本当に励みになっているので、収益単価には大きな幅があるのです。しかし、この数四半期で学んだことは、状況は大きく変わる可能性があるということです。
しかし、今のところ、私たちの楽観的な見方を少しでも薄めるような材料はないと考えています。
Andrew Didora — Bank of America Merrill Lynch — アナリスト
OKです。わかりました。業界全体のオペレーション上の課題を考えると、秋の旅行に対する企業の意欲に影響すると思われますか？あなたやロバートは、大企業の顧客から、運航の信頼性に関して懸念を示されたことはありますか？それについてあなたの考えを聞かせてください。ありがとうございました。
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
まず私からお話しして、他の方からもご意見を伺いたいと思います。これは先ほどの私のコメントにも通じることですが、私たちが現在取り組んでいることの1つに、「信頼性」があります。私たちが見ていることのひとつは、大企業が、大口契約企業が、以前とは異なるツールを使い始めていることです。パンデミック以前は、企業が出張行動を管理しようと思えば、より入念な出張規定を作成し、それを管理するためにさまざまなコンサルタントやその他の企業を雇うことができました。
しかし、パンデミックによって、ビデオ会議が標準化されました。しかし、パンデミックによって、ビデオ会議が一般化し、職場の柔軟性が高まりました。そのため、多くの場合、企業は以前ほど出張規定を徹底していないかもしれませんが、より多くの自由度を持つようになっています。例えば、ロンドン・ヒースロー空港の問題を心配するあまり、以前はあったかもしれないサービスに対してより多くの料金を支払うようになるかもしれません。
ですから、私たちは、このような状況を非常に心強く感じています。しかし、企業が現実問題として行っている管理方法は、おそらく以前とはまったく異なるものになるでしょう。それはデータにも表れていますね。トラベル・ポリシーに非常に違和感を持つ人は少なくなっています。それがどう変わるかはわかりません。
しかし、需要が増え続けていることは必ずしも悪いことではありませんし、たとえそれが違う方向に向かうとしても、私たちはその方向性に勇気づけられます。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼採用担当責任者
アンドリュー、もう1点だけ付け加えると、これはまさにその通りです。旅行が記録的な数で戻ってきているのは、素晴らしいことです。私たちは、業務の信頼性に関して、本当に、本当に高い基準を設定しています。私たちは毎日、すべての乗客、すべてのフライトを時間通りに出発させるために、できる限りのことを行っています。
しかし、第2四半期に何が起こっているかを見てみると、全体的な営業成績は、これまでの実績からそれほど離れてはいません。実のところ、第2四半期は、アメリカンは2019年よりも良い成績を収めました。また、過去の四半期を振り返ってみても、他の点からもそれほど大きく外れているわけではありません。実際のところ、ほら、私たちにも敏感でなければならない経営状況があるのです。
30日のうち27日はハブ空港で悪天候に見舞われ、最終的にフライトがキャンセルされるのですが、これは私にも他の誰にもどうすることもできませんし、毎日繰り返されることです。天候について話すとき、どうかこのことを理解してください。天候ではなく、安全です。航空管制のプログラムがあるとき、天候があるとき、私たちは、お客様だけでなく、地上にいる人々の安全も確保するために、アクセス権を取っています。スロープが閉鎖されるのは、ストライキの拡大が原因です。
そのようなことを常に考慮しています。そして 私たちが行うことには、季節的な変動があります。誰もが懸命に働いています。政府のパートナーも懸命に働いていますし、航空会社も懸命に働いています。
航空会社も一生懸命働いていますし、世界の他の国も米国のような状態になることは間違いないでしょう。
Andrew Didora — Bank of America Merrill Lynch — アナリスト
非常に分かりやすいですね。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問はシティのスティーブン・トレントからです。回線は開いています。
スティーブン・トレント — シティ — アナリスト
皆さん、おはようございます。私の質問にお答えいただき、ありがとうございます。先ほど、短期的なコストに影響するような投資についてお話されましたが、その話に戻したいと思います。パイロットに大きな力を注いでいることは周知の事実だと思いますし、それは理にかなっています。しかし、デジタルタイプの投資やスループットを向上させるための他のプロセスを行っているかどうか、クルー以外の部分について詳しく教えてください。ありがとうございました。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
はい。では、最高情報責任者のマヤ・ライブマンにお願いします。
Maya Leibman — 執行副社長、最高情報責任者
私たちは、これまで行ってきた多くのデジタル強化に大きな期待を寄せています。ロバートが言ったように、それらを運用信頼性と収益性という主要な目標に分けて説明します。信頼性の面では、不定期運転時の対応やクルーの再集合を強化するために多くのことを行いました。また、ダラスやシャーロットのような大規模空港でのゲーティングの方法にも重点を置きました。
ゲーティングがうまくいくと、タクシー時間が短縮されます。つまり、燃料を節約できるのです。旋回に多くの時間を割くことができ、資産をより有効に活用することができます。特にシャーロットのような市場では、突発的な雷雨が発生するため、銀行全体をキャンセルするような無遠慮な手段を使うのではなく、実際に運航を少し遅らせることができるよう、アルゴリズムを作成する興味深い仕事もしました。
そのため、フライトは少し遅れるかもしれませんが、少なくとも以前とは異なり、到着することができます。収益性の面では、より高いキャビンにアップセルできるようにするなど、新しい製品を市場に投入することで、製品の価格や購入チャネルをより柔軟に設定できるようになりました。オーバーブッキングの技術もずいぶん改善されました。変更手数料がない世界では、キャンセルやクロージング・キャンセル、ノーショウの変動が大きくなりますから、そのためのよりよいオーバーブッキング戦略が必要なのです。
ヴァス氏が、パートナーシップの重要性、そして収入源としていかにパートナーシップに依存しているかということをお聞きになったかと思いますが、例えばジェットブルーやアラスカを利用する際に、お客様にとってよりシームレスなエクスペリエンスを生み出すことが必要です。最後に、ヴァスからロイヤリティ・プログラムについて、また、ロイヤリティ・プログラムをどのように活用し、成長させてきたかについてお話がありました。共同ブランドへの支出、登録者数の増加、そしてプログラムへの参加率は実に高まっています。これらは、私たちが行っていることのほんの一例です。
Stephen Trent — Citi — アナリスト
そうでしょうね。とても参考になります。それでは、この辺で失礼します。
オペレーター
ありがとうございました。では、最後にIsomさんからご挨拶をいただきたいと思います。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼チーフ・リクルートメント・オフィサー
では、最後に…失礼します。次はメディアの方にお願いします。わかりました。よかった。
次はメディアです。ありがとうございました
オペレーター
[次の質問まで、少々お待ちください。最初のご質問はアリソン・サイダーさんからです。アリソン・サイダーさんからです。アリソン・サイダー — エア・トラベル・レポーター
どうもありがとうございます。スペアパーツやエンジンの不足に関連した遅延や混乱、サプライチェーンの問題など、何かお聞かせください。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼採用責任者
アリさん、ありがとうございます。続いて、最高執行責任者のデビッド・シーモアからお願いします。
David Seymour — 上席副社長、最高執行責任者
はい。アリさん、ご質問ありがとうございます。パンデミック（世界的大流行）の間、私たちは大規模なOEMパートナーと協力して、パンデミックに先んじるために非常に注意深く観察してきました。そのため、私たちは、どのような要件があるのか、前方視するために多くのことを行ってきました。
サプライチェーンのシステムが厳しいことは承知していますが、私たちはパンデミックの期間中、それに先んじるためにさまざまな手段を講じてきました。ですから、今現在はそのような事態にはなっていません。しかし、遠くない将来に発生する可能性があるため、今後も沿岸部を監視していきます。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
そうですね。そしてアリ、サプライチェーンの最大の問題は、航空機メーカー自身であると申し上げておきます。私たちが望むような確実な納品がなされていないのです。ボーイング社とエアバス社は、この問題を軌道に乗せるべく懸命に取り組んでいます。
アリソン・サイダー（Alison Sider）：エア・トラベル・リポーター
それから、雇用についてですが、まだ多くの雇用が残っているのでしょうか？それとも、トレーニングをして、皆をスピードアップさせ、経験値を上げる方向にシフトしているのでしょうか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
では、アリさん、私からお話しします。アメリカン航空では、1万2千人の社員が増員されましたが、これは2万人の社員が入社してスピードアップを図った結果です。今年も来年も、2,200人のパイロットに遅れをとっています。私たちは、適切な人材を獲得するために、チーム内の他のすべてのランクにおいて素晴らしい仕事をしてきたと私は思っています。
ですから、アメリカン航空の観点からすると、私たちは良い仕事をしていると思います。もちろん、リージョナル航空会社にはもっと新しいパイロットを供給してもらいたいのですが、そのために懸命に働いているところです。しかし、長い目で見れば、アメリカン航空に入社することは、素晴らしいキャリア、素晴らしい競争、素晴らしい福利厚生があるだけではありません。もしあなたが入社して年功序列を築くか、新しい役割を担ってリードしたいと思うのであれば、今がアメリカに来る良い機会です。
アリソン・サイダー — エア・トラベル・リポーター
ありがとうございました。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問まで少々お待ちください。次の質問はブルームバーグのメアリー・シュランゲンシュタインからです。どうぞよろしくお願いします。
Mary Schlangenstein — エアライン・リポーター
ありがとうございます デレク、1つだけはっきりさせたいことがあるんだ。140から150機の飛行機があるとおっしゃいましたが、メインラインと同等の飛行機とおっしゃいましたね。
もう少し具体的に教えてください。100機のリージョナルジェットがあるのですね。そして、その残りは何ですか？
デレク・カー — 副会長、最高財務責任者
はい、メインラインと同等の航空機ですが、私たちが行ったのは、航空機をスケジュールから外す代わりに、それらの航空機の稼働率を下げることです。つまり、通常は1日10時間飛ぶところを、今は9時間にしています。この時間を全機種に当てはめると、約44～45機分に相当します。
ですから、スケジュールから何かを引き離したわけではありません。予定より早くなったのです。今後、第3四半期と第4四半期にキャパシティを縮小しましたが、その分の航空機を予備機やメンテナンスラインとして活用し、航空会社の信頼性を向上させることが正しい答えだと考えています。残りの機体の稼働率を上げつつ、一部の機体を取り出して、Davidと彼のオペレーションチームがメンテナンス用と予備用の機体をより多く確保できるようにするのです。
Mary Schlangenstein — エアライン・リポーター
そうですか。素晴らしい。業界の状況がアメリカン航空のキャパシティを制限することを必要とするのは、いつまで続くとお考えですか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高求人責任者
そうですね、メアリー、もし私がその答えを知っていれば、私たちは本当に良いポジションにつけていると思います。しかし、サプライチェーン、航空機メーカー、そして最終的にはパイロットの供給がすべて同調するかどうかにかかっているのだと思います。私たちは自分たちの役割を果たしています。これまで話してきたように、メインラインの観点からは、この1年ほどの間にすべてをフルに活用できるようにすることを考えています。
そして、地域的な観点からは、パイロットのサプライチェーンを必要な状態に戻すには、それより少し長く、おそらく2、3年かかると思われます。私はそのように考えています。全体としては、全員が仕事に戻り、ばらつきが少なくなることを期待しています。そして営業成績は、パンデミック前よりも改善されるでしょう。
Mary Schlangenstein — エアライン・リポーター
そうですね。サプライチェーンというのは、アリが質問したような物理的な、資産や物資のようなものを指しているのでしょうか？それともパイロットだけの話なのでしょうか？
ロバート・アイゾム — 最高経営責任者兼採用責任者
そうですね、パイロットは1つの要素です。しかし、枕や毛布、プラスチックのコップ、食べ物など、航空機への支給に問題がない日はないのです。燃料補給の問題もあります。これは空港の売店の問題です。
航空機を飛行させるために必要なことは、数え切れないほどあります。航空機の部品のサプライチェーンは、私たちが注意深くモニターしていることのひとつです。しかし、それ以外にも、私たちはシステムの他の多くの部分に依存しています。それから、先ほど政府のパートナーと言いましたが、空港のパートナーもそうですし、その他にもたくさんいます。
航空は経済の広い範囲に影響を及ぼしています。そして、そのすべてが本当にうまく機能するようになることが必要なのです。
Mary Schlangenstein — エアライン・リポーター
わかりました。どうもありがとうございました。
オペレーター
ありがとうございます。次の質問まで少々お待ちください。次の質問はダラス・モーニング・ニュースの カイル・アーノルドからです お待たせしました
カイル・アーノルド — アビエーションライター
どうもありがとう 第3四半期と第4四半期で 消耗が激しいと言われましたが 7月も終わり、夏の旅行シーズンもあと1ヶ月ほど残っていますが、その費用はどこで捻出されるのでしょうか？夏のピーク需要が終わった後に発生するのでしょうか？また、秋にはどのような需要があるとお考えでしょうか？また、そのことが生産能力削減の判断に影響するのでしょうか？
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
はい。カイル、ありがとうございます。Vasuです。まず、私たちが話したいくつかの削減は、すでに私たちが公表しているスケジュールに組み込まれています。
つまり、お客様にとって最高の品質、最高の信頼性、そして最高のリラクゼーションを提供することができる場所です。つまり、乗客の混乱を最小限に抑えることができるのです。そして9月後半から10月、さらに冬へと進んでいくわけですが、それがどうなるかは、まだ時間があります。その判断を下す前に、まだいろいろと検討することがあります。
次の質問です。
オペレーター
次の質問はDallas Business JournalのHolden Wilenからです。どうぞよろしくお願いします。
ホールデン・ウィレン — トランスポーテーション・ライター
今朝は私の質問に答えてくれてありがとうございます。弾力性についてのお考えと、今後の懸念があればお聞かせください。運賃が上がり続けているのを目の当たりにしています。
運賃が上がり続けていますが、株価が上がると弾力性にどのような影響が出るのか、懸念はありますか？
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
ご質問ありがとうございます。Vasuです。その理由は、私たちがしようとしていることは、お客さまにとって最も価値のあるものを創造することだからです。
そして、その価値を認めてもらえれば、対価を支払ってもらえるのです。ですから、世の中にある多くのものは、旅行への需要が急増しているのです。人々がパンデミックに見舞われたとき、消費者が体験を創造していることが大量のデータで明らかになり、旅行という体験ほど素晴らしいものはありません。そして、旅行という体験は多くの人を呼び戻します。
そして、多くの人が戻ってきて、以前とはまったく異なる理由で行動を起こしています。そして、それが何よりも大きな原動力となっています。需要の弾力性といった概念について話すのは知的好奇心を満たすことでしょうが、現実には、消費者は再び世界を旅することができるようになったことを本当に喜んでいて、それを利用しているのです。そして、それが相対的に高い運賃につながっているのです。
ホールデン・ウィレン — トランスポーテーション・ライター
ありがとうございます。それからもう1つ質問です。先ほどヒースロー空港の問題についてお話がありました。国際線の回復の観点から、全体的にどのような状況にあるのか、お聞かせいただけますか。
Vasu Raja — シニア・ヴァイス・プレジデント、チーフ・コマーシャル・オフィサー
それもあります。第2四半期は非常に好調でした。第2四半期は非常に好調で、予定していたワイドボディが全部なかったにもかかわらず、持っていた機材は非常によく機能しました。
国際線、太平洋横断便、大西洋横断便、南米長距離便など、国際線を利用する人たちの需要はまだまだあります。これは今年も続くと思います。さて、夏には国際試験の要件が緩和されました。その効果もありましたが、予約状況としてはかなり厳しいものでした。
秋になれば、旅行需要にもっと大きな影響を与えるだろうと予測しています。すでにその兆候は出ています。最後になりますが、短距離国際線、メキシコ、中米、カリブ海地域は、アメリカン航空にとって非常に好調であり、今後もそうであると予想しています。
ホールデン・ウィレン — トランスポーテーション・ライター
ありがとうございました。
オペレーター
次の質問まで少々お待ちください。次の質問はワシントン・ポストの ローリ・アラタニです どうぞよろしくお願いします。
ロリ・アラタニ — エア・トラベル・リポーター
お時間をいただきましてありがとうございます。採用人数について、何人採用したのか、それで目標にどれだけ近づけるのか、もう一度確認していただけないかと思います。その上で質問なのですが、人員配置の問題のうち、雇用とトレーニングの割合はどのくらいなのでしょうか？
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼最高採用責任者
ご質問ありがとうございます。私たちの人員配置の問題は、今日のオペレーションにおける変動性をカバーできるようにすることです。1フライト1時間あたりの人員は、当社の歴史上最も多い人数で勤務しています。今、私たちが対処しているのは、運用環境の変動が大きいということです。
現在に至るまで、1万2,000のポジションを追加し、それを実際に埋めるために2万人を雇用し、その他の人員減少をカバーしてきました。今、唯一不足しているのは、地域運航のパイロットたちです。もちろん、可能な限り信頼性の高い運航を心がけ、さらに極端な運航条件の変動も考慮するつもりです。第3四半期に入り、スケジュールを少し引き下げることで、それを実現しています。
しかし、これまで行ってきたすべての作業により、できるだけ早くサービスを回復し、スピードアップできる状態になることを望んでいます。
ロリ・アラタニ — エア・トラベル・リポーター
素晴らしい。ありがとうございます。
オペレーター
ありがとうございました。以上でメディア向けの質疑応答は終了です。それでは、最後にロバート・アイゾム氏からご挨拶をお願いします。
ロバート・イソム — 最高経営責任者兼チーフ・リクルートメント・オフィサー
ありがとうございました。最後に、この言葉で締めくくりたいと思います。この2年半、世界的な大流行と戦いながら、一歩一歩、粘り強く、毎日、お客さまやお互いを思いやりながら歩んできた私たちのチームを、とても誇りに感じています。私たちは2つの目標を掲げました。
ひとつは、黒字化すること、そして最も信頼できる航空会社を運営することです。そして、黒字に転換したことをご報告できることを大変嬉しく思います。今後もこの状態を維持するつもりです。そして、私たちのチームは、私たち全員が誇りに思い、お客様が乗りたいと思うような製品を作ることに全力を尽くしていることを、私は知っています。
それでは、ご清聴ありがとうございました。また次の四半期にお話ししましょう。
以上です。他の翻訳希望があればご連絡いただければ検討いたします。
＊誤訳などがあるかもしれませんでの参考程度にしていただき投資は自己判断でお願いします。
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