ドラッグストアの運営を中心に、健康サービス事業を展開するウォルグリーンの決算説明会です。参考になれば嬉しいです。
ウォルグリーン・ブーツ・アライアンス (NASDAQ:WBA)2021年第4四半期決算説明会
2021年10月14日、午前8時30分（米国東部時間）
Call participants:
Jay Spitzer — Vice President of Investor Relations
Rosalind Brewer — Chief Executive Officer
John Standley — Executive Vice President and President-Walgreens
James Kehoe — Executive Vice President and Global Chief Financial Officer
Lisa Gill — J.P. Morgan — Analyst
Ricky Goldwasser — Morgan Stanley — Analyst
Michael Cherny — Bank of America — Analyst
Steve Valiquette — Barclays — Analyst
Elizabeth Anderson — Evercore ISI — Analyst
Justin Lake — Wolfe Research — Analyst
Ann Hynes — Mizuho — Analyst
A.J. Rice — Credit Suisse — Analyst
Charles Rhyee — Cowen and Company — Analyst
Jack Slevin — Jefferies — Analyst
Eric Coldwell — Baird — Analyst
Ralph Giacobbe — Citi — Analyst
Eric Percher — Nephron Research — Analyst
Kevin Caliendo — UBS — Analyst
More WBA analysis
ジェイ・スピッツァー（投資家対応担当副社長
皆さん、こんにちは。バーチャル投資家会議にようこそ。私はウォルグリーンズ・ブーツ・アライアンスのIR担当副社長のジェイ・スピッツァーです。
始める前に、慣例的な規制やセーフハーバーに関する記述を簡単に説明し、ロズに引き継ぎたいと思います。本プレゼンテーションに記載されている将来の業績に関する記述や予測は、当社の現在の市場、競争力、規制に関する予想に基づくものであり、実際の業績を大きく変動させる可能性のあるリスクや不確実性を含んでいます。当社は、新しい情報、将来の事象、仮定の変更などの結果にかかわらず、本プレゼンテーション後に将来の見通しに関する記述を公表する義務を負いません。将来見通しに関する記述に関連するリスク要因については、最新のフォーム10-Kおよび10-Qをご参照ください。
本日のイベント中、私たちの発言および関連プレゼンテーションでは、特定のNon-GAAP財務指標を使用します。必要に応じて、最も直接的に比較できるGAAPベースの財務指標および関連情報との調整表を、当社の投資家向けウェブサイトに掲載されているプレゼンテーション資料の付録に掲載しています。ウェブキャストへのリンクは、当社の投資家向けウェブサイト（investor.walgreensbootsalliance.com）に掲載されています。このプレゼンテーションのウェブキャストは、イベント終了後、12ヶ月間ウェブサイト上にアーカイブされます。
今朝の決算発表に加えて、本日のイベントで提供された将来の見通しに関するガイダンスやその他の関連情報を含むForm 8-Kを発行する予定です。本発表および質疑応答の中で、Form 8-Kに記載された情報を参照する場合がありますのでご了承ください。なお、Form 8-K、決算発表資料、および当イベントのプレゼンテーション資料は、当社ウェブサイトでご覧いただけます。
それでは、次はRozにお任せします。ロズ？
ロザリンド・ブリューワー — 最高経営責任者
ありがとうございます、Jay。皆さん、こんにちは。今日はお集まりいただきありがとうございます。皆さんとご一緒できて本当にうれしいです。これからの2時間半で何をお見せできるのか、とても楽しみです。
ご存知のように、私は先日、WBAに入社して半年が経過しましたが、入社した当初よりもこの会社の可能性に期待しています。私がこの仕事に就いたのには、個人的な理由があります。当時、私はシアトルでコーヒーを販売することをとても楽しんでいました。だからこそ、その仕事を辞めるのは大きな決断でした。しかし、正直なところ、パンデミックの間、多くの人がそうであったように、私もどうすればもっと世界に貢献できるかをよく考えていました。だから、WBAのCEOの話をいただいたとき、COVID-19との戦いの真っ只中にある会社に参加して、さまざまなコミュニティに希望とそのための支援の手を差し伸べるチャンスだと思いました。
また、人種や社会経済的に異なるグループ間での健康格差につながる社会的決定要因に対処することで、いかに有意義な進展が得られるかを目の当たりにし、率直に言って、WBAにいる今、私が予想していた以上に多くの可能性が広がっています。
パンデミックは、WBAにかつてないほどのステップアップの機会を与えてくれました。私たちはさまざまな方法で成果を上げてきましたが、大きな複雑な問題を解決するためにどのように動員できるかという点では、まだ始まったばかりです。この勢いが、今後の持続的な利益成長への道を加速させると確信しています。私は人生の中で、常に学ぶことに熱心でした。皆さんの中には、私が化学を専攻していたことをご存知の方もいらっしゃるでしょう。この分野では、実際に調査を行い、厳密な研究を行います。
ですから、私がWBAに入社して以来、ビジネスを深く理解するために、リーダーやチームメンバー、社内のあらゆる場所、そして多くの外部専門家と話をしてきたことは、驚くに値しません。リスニングセッションを行い、店舗やワクチンクリニック、バックオフィス業務にも時間を費やしました。私が到着したときには、すでに行われていたいくつかの強力な仕事に基づいて、私を待っていた多くの贈り物を確認しました。また、私たちが間違った方向に進んでしまったり、できる限りのことを実行していなかったりした部分を指摘しました。また、当社の強みを活かした新たな方法を数多く見出すことができ、大変うれしく思っています。パンデミックの発生により、世界中の地域社会における薬局の重要性がさらに証明されたと思います。
徹底的に調査した後は、私の評価と次の方向性について、時間を無駄にしないことをお約束したいと思います。この間に、当社の方向性を明確に示し、戦略的方向性について理解を深めていただけるような内容を提供します。私たちが学んだことを共有し、機会を提示し、今後の道筋を示します。
まず始めに、今朝発表した第4四半期の業績が好調であることをお伝えします。すべての事業セグメントにおいて、強力な営業成績とワクチン接種の目標を達成し、期待を上回る結果となりました。この結果については、近日中にジェームズが今年のガイダンスを含めてさらに詳しく説明する予定です。今回の業績は、今日の数ある業績の中でも、新生、再生、再活性化された会社を示すものとして捉えていただければ幸いです。また、本日のセッションの後半では、重要な戦略的投資についてお話できることを大変うれしく思います。詳しくは今朝のセッションの間にお伝えします。
今日、私は皆さんへのコミットメントを果たし、透明性、説明責任、そして極めて綿密に練られた戦略という3つの要素を含む旅にお連れしたいと思います。ここではっきりさせておきたいことがあります。これはWalgreensの日常的な戦略ではありません。むしろ、加速、実行、説明責任、長期的な成長を目的としています。戦略とは、組織全体を動員し、価値観に基づいた文化に基づいて団結し、強力な連携を可能にし、勢いを利用し、最終目標を明確にすることでもあります。また、戦略とは、何をするかを計画するだけでなく、何をしないかを計画することでもあります。最も重要なことに集中するために、トレードオフを行い、いくつかの仕事を省きます。また、これらの同じポイントを何度も何度も繰り返して、この考え方をどれだけ自分の中に取り込んだかを明確にしていきます。
それでは、本日のアジェンダをご紹介します。まず、当社の戦略的優先事項について詳しく説明します。特に、ヘルスケアエコシステムの中で当社が果たすべき役割に重点を置いています。この部分では、CFOのジェームズ・キーホーとウォルグリーン社社長のジョン・スタンドレーが私に加わります。ジェームスは、本日発表された数字だけでなく、当社の中長期的な成長モデルや22年度のガイダンスなど、財務に関する説明を行います。最後に質疑応答の時間を設けており、当社の戦略や業績について皆様と直接お話しできることを楽しみにしています。繰り返しになりますが、これが、投資家の皆様との継続的な対話や、当社が何をしているのか、最も重要なKPIに対してどのようなパフォーマンスを行っているのかについて、より多くの可視性を提供するという、今後の変化の合図となることを願っています。
そのために、私たちが何をしているのか、そして最も重要なKPIに対してどのようなパフォーマンスをしているのかをより明確にしたいと考えています。
[ビデオプレゼンテーション]（英語もちろん、これはWBAと私たちが行っている重要な仕事についての簡単なスナップショットに過ぎません。今回は、私たちが取り組んでいることと、これからの機会について楽観的に考えている理由をお話ししたいと思います。これらの機会は、今、スクリーンに映っているものとすべて関係しています。私たちは今後、次のことを計画しています。最高の医療は地域社会に深く根ざしていることを認識した上での超地域化、患者さんの健康をさらに向上させることができると確信した上でのアウトカムの改善、パンデミックへの対応で顕著に見られたスケールとモメンタムの向上。今日の医療システムには莫大な非効率性があるため、医療費を削減すること、当社のブランドが期待以上のものであり、永続的な好印象を残すために、喜ばしい顧客体験を提供すること、当社が望む品質とスピードを実現するための変革的パートナーシップ、そして、これまでも、そしてこれからも、当社の基盤であり、重要な差別化要因である薬局、中心となる薬局です。
本日のプレゼンテーションでは、これらのテーマが随所に登場しますが、これらの戦略がどのように相互に関連しているのか、また、私たちがどのように強みを活かして未来を築いていこうとしているのかをご理解いただければと思います。先に述べたように、私は、会社が何を必要としているのか、また、会社が私に何を求めているのかについて、非常にオープンな気持ちでこの職務に臨みました。もちろん、お客様、患者さん、親、介護者としての私の直接の経験に基づいて、私はすでに見解を持っていましたが、私がこの会社に加わると聞いたときの他の人たちの反応から、ブランドが持つ深い感情的なつながりについて、さらなる洞察を得ることができました。
私が最も感銘を受けたのは、私たちが持っている真の強みの部分です。最近、私たちのサービスを利用したことのある方ならお分かりになると思いますが、私たちの最大の強みは、世界中の地域社会における人材とその存在です。私たちは、お客様や患者様と深い関係を築いています。その中には、最もニーズが高く、複雑な症状の管理に苦労している慢性患者様も含まれています。また、私たちは多くの場合、人々が健康のために最初に頼る場所でもあります。だからこそ、この会社の規模、リーチ、野心は並大抵のものではありません。そして、従業員のスキル、経験、コミットメントはさらに並外れています。このような会社は見たことがないと言ってもいいでしょう。
これらは、世界中で共鳴する本当に強力なブランドです。しかし、生き残り、成功するためには、自分たちの存在感がますます高まっていることを示す必要があります。そして、お客さまや患者さまが必要とするものを、必要なときに必要な方法でお届けできなければなりません。当社はこの点で大きく前進しています。最近、私たちはすでに多くのことを達成し、社内の変化を促し、社外からも評価されていますが、まだまだやるべきことはたくさんあります。
もちろん、私たちには驚異的な歴史と遺産があり、それが私たちが構築し、再構築するための強力な基盤となっています。また、私たちの専門知識は、現在最も重要かつ拡大している産業のひとつにしっかりと根付いています。しかし、私たちが厳しい課題に直面していることも否定できません。当社は競争の激しい分野で事業を展開しており、市場の規模や事業の性質上、非常にコストに敏感であり、中核となる薬局事業のマージン圧力を管理する必要があります。多くの分野では、人々の健康、そして多くの場合は命を扱っているため、ミスを犯す余地はほとんどありません。
私たちは、規制や技術革新、あるいは単なる必要性によって急速に変化する可能性のある市場で事業を展開しています。このような課題に対処し、それによってもたらされる機会を提供するためには、私たちは常に最高の状態にある必要があります。しかし、バランスを考えれば、逆風よりもチャンスの方が多いと思いますし、当社には非常に大きな勢いと将来の可能性があります。今日のイベントを終える頃には、その理由をご理解いただき、最高のものをお届けするための戦略をどのように追求しているかをご覧いただきたいと思います。
先ほど申し上げたように、パンデミックへの対応ほど、私たちの最高のパフォーマンスを示すものはありません。ご存知のように、私たちは米国と世界の両方で、試験とワクチンの投与に重要な役割を果たしてきました。私たちは、これらのプログラムが地域社会の隅々まで行き渡るよう、迅速に行動しました。私たちは、遠隔地や十分なサービスを受けていない地域、消極的な地域に手を差し伸べ、予防接種を行い、教育し、支援しました。私たちは、薬局や小売店のモデルを変更し、新しいサービスを提供し、アドバイスや医薬品、食料品を安全かつ便利に入手できる新しい方法を提供しました。私たちは、単なるサービス提供者や小売業者ではなく、私たちを必要とする人々の擁護者、慰め者、助言者、友人として、たゆまぬ努力を続けました。私たちは、資金、技術、人材などのリソースを、最も重要なものに振り向けました。そして、ホワイトハウスや国会議事堂から、介護施設、学校、コミュニティセンターに至るまで、すべての場所でこれを行いました。
ここに掲載されているように、私たちが提供したものの統計は実に素晴らしいものです。必要なときにいかに迅速かつ効果的に行動できるか、また、コミュニティの中心部にいかにして拡大した医療サービスを提供できるかを示しています。これは私たちにとって大きな教訓となりました。歴史的には、私たちは少しゆっくりとした動きをする傾向がありました。このインフラ、勢い、考え方の多くは、新しいオペレーションモデルでも維持されます。
忘れてはならないのは、事業の規模と底力があったからこそ、現場の従業員が任務を遂行するのを支援するためのトレーニングや物資、約5億ドルの資金を、非常に短い時間で投入することができたということです。私たちのチームの素晴らしい活動については、何時間でもお話できます。しかし、ここではその仕事を簡単に紹介したいと思います。
[ビデオプレゼンテーション]をご覧ください。パンデミックへの対応で重要なのは、COVIDプロテクションが人々に与える制約によって変化するお客様の行動に迅速に対応することでした。ここで重要な役割を果たしたのが、エコシステム全体の中核となるパーソナライゼーション・エンジンの導入でした。パーソナライゼーション・エンジンは、最高の顧客体験を提供し、顧客との対話に革命を起こし、薬局の業績を向上させ、膨大なリソースをより効果的に配置し、オムニチャネル・リテール体験を統合するために設計されました。同時に、このエコシステムは、当社の既存のデータリソースと顧客理解を迅速に構築し、ビジネス全体のさらなる成長を促進します。
当社は、技術的および顧客的な資産の拡大を大幅に進めており、以前にも発表しましたが、当社の野望を加速させるために、業界で最高の技術革新者と提携しました。この取り組みの初期段階での効果は、1年を通して見られました。しかし、最近の四半期では、顧客エンゲージメント・プラットフォームの利用者数が大幅に増加したことで、フライホイール効果が発揮され始めました。このように、インサイトに基づくパーソナライゼーションによって成長を実現するサイクルは、さらに多くのインサイトをもたらし、当社の顧客重視の未来戦略の中核的な要素となっています。
米国だけでも、私たちは、高度な訓練を受けた有能なスタッフを擁する、国内最大級かつ最も遠くまで届く物理的ネットワークを持っています。私たちのチームには26,000人以上の薬剤師がおり、国内で最もコストが高く、依存度の高い患者様と定期的かつ頻繁に接しています。私たちは、薬局のすべての分野において、すべての主要な支払者との関係を持っており、アメリカのほとんどの地域で事業を展開しています。また、私たちは、健康や福祉に関する製品、サービス、アドバイスに関して、信頼できる独立した専門家として、1世紀以上の経験を持っています。ヘルスケアのエコシステムにおける当社の中立性は、非常に大きな資産であり、今後も活用していきたいと考えています」。
ここ数年、私たちは、社内および戦略的投資を通じて、能力とヘルスケアサービスを開発するために投資してきました。これにより、単に薬局だけでは提供できなかったさまざまなサービスを、さまざまな方法で提供できるようになりました。さて、もちろん、私たちの提供するサービスや戦略が適切であり、市場のニーズに合わせて動いていくことが重要です。そのため、会社を動かすために必要なスキルや経験も、時とともに変化していかなければなりません。私たちは、新しい才能、新しいスキル、新鮮なアイデアを注入することで、経営陣や幹部社員の幅広い経験と専門知識を補うよう努力しています。私はその典型的な例だと思います。この既存と新規の組み合わせは、当社のビジネスとビジネスモデルの変革を実現する真の魔法の重要な部分を形成するでしょう。
さらに、私たちはお客さまのことをよく理解しています。お客さまが直面している課題や、希望、不安、情熱、問題、そしてそれらの問題がお客さまのヘルスケアやライフスタイルの決定に影響を与えていることを理解しています。実際、これこそが、当社の他のすべての強みや資産を、次のレベルのデリバリーやオペレーション・エクセレンスへと昇華させるための秘密のソースだと確信しています。
それは、患者さんとの深い関係です。患者さんは、複雑で深刻な健康状態の管理を求めていたり、自分の健康状態を効果的に管理するためのアドバイスやリソースを求めていたり、自分の健康と大切な人の健康のバランスを取ろうとしていたりします。このような方々は、毎週、毎年、私たちを頼りにしています。私たちは、ケアを統合し、健康アウトカムを改善し、既存の医療システムよりも低コストで提供することで、彼らの生活をより良い方向へと大きく変えることができると確信しています。私たちは、ヘルスケアのエコシステムの中でより大きな役割を果たすことができるユニークな立場にありますが、これについては今朝の後半に少しお話します。
これまでの説明を要約すると、新年度に向けては、「強みを伸ばす」、「実行力を磨く」、「未来に投資する」ことに注力するということになります。今日はもちろん、今年の事業展開と成長の見通しをお伝えすることを目的としています。しかし、その先にある長期的な成長アルゴリズムについては、後ほどジェームズが詳しくご説明します。そのためには、私たちを結びつけている目的とビジョンがすべてに関係しています。ここでは、その目的とビジョンについてもう少し詳しく説明し、その後、戦略的野心、21年度の収益、22年度のガイダンス、将来の成長について説明します。
当社の長期的な考え方について、これほど詳しく説明するのは初めてのことだと思います。しかし、これは私たちが検討、計画、分析を非常に詳細に行ってきたこと、そして私たちが追求している戦略に対する自信を反映していると思います。また、この事業を変革し、持続的な成長を実現する当社の能力を示しています。
私たちは、強固で慎重な、そしておそらく最も重要なことですが、ヘルスケア、薬局、リテールの統合戦略に基づいて、持続的な成長と利益を実現する全体計画を持っています。私たちは、新しいヘルスケアの取り組みに積極的に取り組んでおり、この新しいビジネスエリアでの野望の実現に向けて順調に進んでいます。私たちは、新しいオペレーティング・モデルを実現し、ビジネスの成長を促進するために必要な能力を積極的に導入しています。私たちは、皆様、投資家の皆様、金融機関の皆様を含むすべてのステークホルダーの皆様とのコミュニケーションと透明性の向上に努めており、これらはすべて、力強い成長と経済的リターンを実現するための卓越した実行力に裏打ちされた、活性化された戦略を通じて実現されます。
さて、ここからは当社のカルチャーに関する取り組みについて簡単にお話しします。カルチャーとは何でしょうか？基本的には、この会社で働くことをどう感じているかということです。私たちはお互いに、そしてステークホルダーとどのように接しているのでしょうか？そして、私たちを団結させ、私たちの行動に影響を与える原則とは何か？私は、真に優れた企業は、成功の中心に文化があるべきだと理解していると確信しています。伝説的な経営コンサルタントであるピーター・ドラッカーは、かつて “culture eats strategy for breakfast “という有名な言葉を残しています。この言葉の意味するところは、どんなに素晴らしい計画を立てても、優秀な人材を確保して採用することができず、また、共通の目標に向かってチーム一丸となって懸命に働くモチベーションがなければ、大きな成果を上げることはできないということです。
数年前までは、企業文化は軽くてふわふわしたものだと思われていました。しかし、企業文化が正しく機能すれば、それ以上の効果をもたらすことがわかっています。また、52％の求職者が「会社の目的、ビジョン、価値観を知っていて、それに賛同できる場合にのみ内定を承諾する」と答えています。10人のうち9人は、仕事の意義を高めるために生涯賃金の何割かを交換しても構わないと考えているので、従業員満足度も高くなります。
このような観点から、私がWBAに入社した際の最初の目標の一つは、当社の文化が世界のベストカンパニーの一つとして知られるようにすることでした。そこで、この半年間、この分野の第一人者を招き、当社の現状とあるべき姿を評価してもらいました。私たちは、世界中のあらゆるレベル、あらゆる場所にいるチームメンバーの声に耳を傾ける取り組みを実施しました。その結果、私たちは会社の目的、ビジョン、価値観を進化させ、更新しました。これは、私たちが前進する際の指針となり、大小さまざまな意思決定に影響を与えるものです。
ご覧のように、私たちの新しい目的声明は、「より良い健康で、より楽しい生活を」です。ここでいう健康とは、身体的、精神的、感情的な健康のことで、それは命を救うワクチン接種のような形でもたらされることもあれば、誰かの気分を高揚させる素敵な色合いの口紅を提供するような単純なこともあります。私たちの目的は、「なぜ？」（技術的課題）であり、私たちの永続的な存在理由であり、世界に貢献したいと考えています。
次に、私たちのビジョンですが、これは「すべての人のためにパートとウェルビーイングをリードする存在になること」です。これは、「何を？測定可能で、統一感があり、目的を達成するための長期的な全社的な願望です。私たちのビジョンは、企業としての中核的な強みに基づいて構築され、将来的に患者さんやお客様に提供できるものを拡大するように設計されています。また、「すべてがここにある」というのは、すべての地域、すべてのコミュニティの中でという意味です。ご覧のように、私たちはこのステートメントを一語一語検討し、これがシンプルで具体的なものであること、そして最も重要なのは関連性のあるものであることを確認しました。これにより、社員は自分の仕事を会社の包括的な目標に照らして評価することができます。そしてもちろん、目的とビジョンは、私たちが中核的な戦略を構築するための基盤でもあります。
私たちは戦略を4つの優先事項に集約しました。これらはすべて、本業を変革しながら、アドバンテージのある成長と地域医療を実現するという1つの中心的な目的に向かって協力し合うものです。4つの戦略的優先事項は、こちらをご覧ください。まず、コアビジネスの変革と連携を図ります。この点については、ジョン・スタンドレーが詳しく説明してくれます。国際的なリーダーであるセブ・ジェームズとアニー・マーフィーはQ&Aに遠隔で参加してくれますが、時間の都合上、ジョンには国際事業と自分の事業分野での変革作業について話してもらうことにしました。続いてジェームズが、この戦略の一環である「変革型コストマネジメントプログラム」の最新情報をお伝えします。このプログラムには大きな成功と勢いがあり、今後も資金調達を続けていく上で非常に重要なものとなります。
2つ目の戦略的柱は、次の成長の原動力となる、消費者中心のヘルスケアソリューションを構築することです。私は、投資やパートナーシップに関する最新情報や、ヘルスケア戦略を構築するために社内で行ってきた作業など、私たちの計画をご紹介したいと思います。また、これらのサービスのビジネスモデルの進化や、今後数ヶ月、数年でどのように発展していくかについても取り上げます。当社は、当社の資産がこのエコシステムを結びつけ、ウォルグリーン社の独自のポジションを確立し、消費者にとってのヘルスケアの解明に貢献することができると確信しています。
次に、やらなければならないことが多く、リソースを集中させる必要があることから、3番目の戦略的優先事項として、事業利益のポートフォリオを再集中させることにしました。これにより、当社のリソース、特に経営陣や役員の時間、金融資産の使用を最適化することができます。私たちの資産のポートフォリオは、私たちの全体的な戦略と強く結びついていることが絶対に重要です。先ほど「フォーカス」についてお話しました。時間とリソースをどこにどのように使うかを絞ることは、当社の戦略を実現するための重要な要素です。この点については、ジェームズがすでに進めている作業を説明してくれます。私たちはすでに大きな進歩を遂げていますが、まだまだ課題は残っています。
最後の戦略的優先事項である、パフォーマンスの高い文化と多様性に富むチームを社内に構築することについては、すでに触れました。私は、この勢いをさらに加速させ、成長の目標を達成するために役立つと思われる重要な人材を何人かご紹介できることを非常に楽しみにしています。
それでは、最初の戦略的優先事項である「コアビジネスの変革と連携」について、ジョンに説明してもらいましょう。ジョン？
ジョン・スタンドリー — ウォルグリーンズ取締役副社長兼社長
ありがとうございます、ロズさん。私は、会社の新しい方向性と、ヘルスケアへの強力なピボットにとても期待しています。今回の戦略的な投資により、ウォルグリーンの小売薬局事業は、顧客や患者が慢性疾患をうまく管理し、より良い健康状態を実現するための連携ケアモデルを構築することができ、最終的にはウォルグリーンをヘルスケア・エコシステムの中でより価値のあるメンバーにすることができます。
ヘルスケアへの強力なピボットと、コアビジネスで行っている投資と改善を組み合わせることで、ウォルグリーンズは、薬局主導の統合的な健康と福祉の1兆円近い市場でより多くのシェアを獲得できるだけでなく、1兆円規模のヘルスケアサービス市場でも存在感を高めることができます。ウォルグリーン社は、全国約9,000カ所の便利な店舗ネットワーク、2万6,000人の薬剤師、5万4,000人の薬局技術者を擁しており、慢性的な患者さんの健康管理を支援するためにコアビジネスを変革することで、これを実現できる体制を整えています。
慢性患者は米国成人人口の60％を占めますが、米国の医療費の90％を負担しています。私たちは、慢性疾患の患者さんへのアクセスが他のどの医療機関よりも多いのです。慢性疾患の患者さんを新たに獲得すると、彼らは私たちにとって最高の患者さんとなります。現在、私たちは3,500万人の慢性疾患患者さんをケアしており、売上の84％を占めていますが、これらの患者さんがより良い結果を得るためにできることはたくさんあります。
当社の変革を完遂するために、当社は4つの主要分野に注力しています。すなわち、当社の健康戦略を支援・実現するための未来の薬局の構築、健康・ウェルネスサービスの拡大とマスパーソナライゼーションを通じたリテールの再構築、ブランドおよびデジタルサービスの加速、そして変革的コスト管理プログラムの拡大です。
私たちのヘルスケア戦略を実現するために、未来の薬局をどのように構築するかを考えるとき、私たちの薬剤師と技術者は、私たちが行うすべてのことの基礎となります。彼らは、私たちがサービスを提供するコミュニティにおいて、常に重要な役割を果たしています。しかし、この1年半の間に、パンデミックの際に重要な医薬品や重要なワクチン、検査を提供したことで、薬剤師や技術者と患者さんとの信頼関係は深まりました。今後は、セントラルフィル、デジタル機能、新たな役割への投資により、薬局チームは地域社会にさらに大きな影響を与えることができるでしょう。
未来の薬局を実現するために、私たちは次の4つの主要分野に取り組んでいます。処方箋の投薬にかかる時間とコストの削減、オムニチャネル体験の刷新、成長の加速、そして臨床サービスを追加するためのケアモデルの拡大です。容量を確保し、既存の処方箋を調剤するためのコストと新規処方箋を調剤するための増分コストの両方を削減し、在庫を減らすために、最近過半数の投資を行ったiA社の最先端の自動化技術を用いて、マイクロ・フルフィルメント・サイトの全国ネットワークを構築しています。これにより、アメソースバーガー社の既存の流通ネットワークを活用して、処方箋を効率的に調剤し、当社の薬局に迅速に届けます。現在、2つのマイクロ・フルフィルメント・センターが稼働しており、フェニックスとダラスの地域で1,000以上の薬局にサービスを提供しています。22年度末までにさらに9つのセンターを稼働させ、サービスを提供する薬局の数を約3,900軒に増やし、2024年には22の施設で8,500軒以上の薬局にサービスを提供し、2025年までに11億ドルの運転資本削減を達成する予定です。
マイクロフルフィルメントサイトへの投資に加えて、薬局チームの時間をさらに確保するために、集中サービス機能を拡大しています。さらに、新しい調剤プラットフォームを構築することで、薬剤師による処方箋の調剤、在庫管理、臨床現場での対応を容易にします。新しい調剤プラットフォームのコンポーネントはすでに店舗への導入が始まっており、24年度中に段階的に追加のコンポーネントがリリースされる予定です。これらの投資は、当社の処方箋ビジネスを成長させ、さらにヘルスケアサービスを提供するために必要な能力と臨床ツールを提供するものであり、非常に重要です。
印象的な新しいマイクロ・フルフィルメント・サイトがどのように機能するかを示す短いビデオがありますので、これを実現するチームの声をお聞きください。
[ビデオプレゼンテーション] (英語)未来の薬局を構成するその他の重要な要素は、医療システムとの連携と専門薬局です。スペシャリティファーマシーは、コスト面で最も急速に成長している分野であり、現在、米国の薬局の総支出の50％以上を占めています。スペシャリティファーマシーの処方箋の75％は医療機関で作成されます。Shieldsは、専門薬局の統合業者としてのWalgreensのリーダー的地位を拡大し、既存のオンサイトコミュニティやセントラルフィルの資産を補完し、継続的な相乗効果を生み出すでしょう。当社は医療機関との長年の協力関係を築いており、医療機関内に175のウォルグリーン薬局を設置し、211の医療機関内にウォルグリーン薬局を設置しています。
さらに、医療システムの経済においてバリュー・ベース・ケアが大きな役割を果たすようになると、私たちには、共同ケアモデルを通じてコストを削減し、より良い結果をもたらすことを支援する機会が与えられます。地域薬局の新たな役割と妥当性を考えると、薬剤師の業務範囲を拡大して新たなサービスを提供し、収益を拡大する大きなチャンスがあると考えています」と述べています。
COVID-19は、プライマリ・ケア医、病院、さらには職場から薬局へのケアサイトの移行を促しました。当社はこれまでに4,000万本以上のCOVIDワクチンを接種しており、第4四半期にはCOVIDワクチン接種全体の21％のシェアを獲得しました。また、従来の医療現場からのサービスの移行は、パンデミック後も続くと考えています。医療関係者の61％は、COVID後に非臨床現場でのケア提供が加速すると予想しており、病院でケアを受けている患者の60％は、より急性期の低い環境でケアを受けることを望んでいます。また、病院で治療を受けている患者さんの60％が、より重症度の低い場所で治療を受けたいと考えています。
ウォルグリーン社では、短期的にはCOVID-19の予防接種と検査を最大限に行い、新規患者さんを確保することに注力しています。長期的には、患者さんが直接会って話をすることを好む傾向にあることを、当社の深い関係と全国的な拠点を活用して、幅広いケアを提供する企業への移行を加速させていきます。また、当社はまだ初期段階にありますが、薬剤師の役割を拡大し、薬局や医療サービスを提供することで、牽引力を高めています。
例えば、当社はCOVID-19迅速検査の信頼できるプロバイダーとして、これまでに6,000万件以上の検査を実施しています。また、検査技術の革新を利用して、RSV、肺炎、連鎖球菌、STIなどの新しいポイントオブケア診断を導入していきます。さらに、慢性疾患のケアギャップをなくすことで、より良い治療結果が得られることがわかっており、すでにいくつかの市場で試験的に実施しています。アイダホ州では、Cambia社と提携し、ケアギャップのある高コレステロール患者を特定して肝機能検査キットを提供し、薬剤師が検査結果に基づいてスタチンを処方できるようにしています。また、4つの州でA1Cパイロットを実施しており、3つの保険会社と提携して、高リスクの糖尿病患者に対するHbA1Cケアギャップの解消を行っています。2つの州では、HIV PrEP患者を対象としたパイロットプログラムを実施しています。また、100万人のHIV感染者のうち、13％が治療を受けていないと言われています。現在、2つの州でHIV検査のパイロット版を実施しており、24年度までに2,600万ドルの収益になると見込んでいます。また、一部の州ではC型肝炎の検査も実施しています。
現在、私たちが提供している医療サービスの多くは、サービス料に基づいて償還されていますが、成果ベースの医療モデルの拡大により、価値ベースの医療市場により広く参加できるようになると考えています。2020年10月に行われたLancet誌の調査では、医療費のうち約7,300億ドルがBMI、血圧、A1C、食事、喫煙などの変更可能なリスク要因に起因しており、糖尿病や心血管疾患に代表されるいくつかの主要疾患に集中していると推定されています。さらに、NACDSによると、服薬アドヒアランスの欠如は、医療システムに年間1,000億ドルから2,900億ドルのコストをかけていると推定されています。
アドヒアランスを向上させるためには、コラボレーションが重要であると考えています。そのため、私たちは支払者とのP4P契約において、大規模なプログラムを実行し、前年比でパフォーマンスを向上させています。また、VillageMD社とのコラボレーション・ケア・プラクティス契約により、当社の薬剤師がブリッジ・リフィル、フォーミュラリー・インターチェンジ、事前承認を行うことができるようになりました。また、VillageMDの患者さんに臨床相談を行っています。VillageMDとのパートナーシップについては、近日中にロズから発表される予定です。
2番目の優先事項であるコアの変革をサポートするために、健康とウェルネスのリーダーシップとマスパーソナライゼーションを通じたリテールの再構築についてお話ししたいと思います。この再構築を可能にする鍵となるのが、最近開始したMyWalgreensプログラムです。このプログラムは、お客様のニーズを満たすためのより良い洞察を提供する強力な顧客エンゲージメント・プラットフォームを確立しました。既存の患者さんや慢性的な患者さんとの関係を拡大し、新たな患者さんを獲得する機会を得たことで、当社のビジネスを大きく成長させることができました。例えば、お客様をより深く理解して、個々のお客様に合った健康法を提案することや、薬剤師や技術者がオンラインや店舗で専門的な健康アドバイスを提供すること、慢性的な患者様の健康増進を目的としたロイヤルティプログラムの導入などが挙げられます。
当社は、パンデミックの最中にMyWalgreensプログラムを立ち上げました。それ以来、8,500万人以上のメンバーを登録し、プログラムのNPSを20ポイント向上させ、10億ドル以上の帰属収入をもたらし、マーケティング効果を高めてきました。さらに重要なことは、1年前の約2倍となる5,300万通近くのEメールを含め、お客様と直接つながることができるようになったことです。成長の鍵となるのは、パーソナライズされたオファーやアドバイスだと考えています。パーソナライズされた情報とは、何を買うかだけではなく、お客様がどのような方で、どのようなニーズをお持ちなのかを把握し、信頼性の高い、臨床的に適切な情報を提供することを意味しています。そのために私たちは、リテールヘルスの体験を近代化し、世界トップクラスのパートナーとクラウド技術で構築した、業界をリードするオムニチャネルパーソナライゼーションエンジンを開発しています。
私たちのマス・パーソナライゼーション・アプローチがどのようにエンゲージメントを促進しているかを示す短いビデオをお見せしましょう。
[ビデオプレゼンテーション] (英語)マス・パーソナライゼーションの成功は、メディア広告や金融サービスなど、オルタナティブ・プロフィット・ビジネスを拡大する機会を生み出しました。昨年12月には、1,000億ドル規模の産業に成長すると予測されているリテールメディアカテゴリーに参入するため、Walgreens広告グループを導入しました。当然のことながら、デジタルがこの成長を牽引しており、2023年までに米国の全メディアの70％がデジタル化されると予想されています。当社が構築している能力をもってすれば、これは当社にとって大きなチャンスになると考えています。当社は、2020年12月にWalgreens広告グループを立ち上げ、現在までに900以上のキャンペーンを実施し、200以上のブランドとアクティベーションを行ってきました。さらに最近では、8月に、健康的な選択をしたお客様に報酬を提供する業界初のクレジットカードを発行しました。現在、100万枚を超えるクレジットカードの発行を目指しています。
コアの変革に関連する3つ目のテーマは、商品ブランドとデジタルサービスの加速です。この分野の変革を推進する主な取り組みは、ブランド開発の強化による自社ブランドのイノベーションの構築、お客様がいつどこでどのように買い物をしたいかというニーズに応えるためのオムニチャネルの拡大、最高の健康食品の品揃えの劇的な拡大と体に優しい商品の選択肢の提供、価格と価値の両面から健康食品をより手頃な価格で提供することです。
ウォルグリーンズの自社ブランドは、2022年度末までに売上高47億ドル、普及率18％を達成することを目標としています。2024年までに普及率を22%にするという長期的な目標に向けて、急速なイノベーションと継続的な成長を計画しています。また、サービスの行き届いていない地域を含め、より体に良い商品を提供することで、リテールサービスを再構築します。そして、これらの商品を、当社の差別化された専門知識、パーソナライズされたサポート、統合された体験によって補完していきます。
COVID-19では、お客さまが必要とするものを提供するためのオムニチャネル機能への投資を継続し、デジタルトランスフォーメーションを加速しました。昨年11月には、最短30分でのカーブサイドピックアップを全国で開始し、1,000万件以上の当日集荷を完了しました。春には、複数のマーケットプレイス・プラットフォームで全国規模の即日宅配を開始し、即日宅配と集荷の合計件数は2,300万件を超えました。このようなデジタルサービスの拡大とEコマースによる在宅シフトサービスの組み合わせにより、2021年度第4四半期のEコマース収益は100％以上増加しました。
では、成長への投資を行いながら、このような変革のすべてに資金を供給するにはどうすればよいのでしょうか。それには包括的なリテールマネジメントが必要です。そのためには、既存の投資を最適化して、優良顧客の価値観を向上させることが必要です。私たちは、マスプロモーションからマスパーソナライゼーションへと投資をシフトしています。パンデミックの最中、毎週1800万枚の印刷されたサーキュラーから、デジタルサーキュラーに移行し、今月からは個々のお客様に完全にパーソナライズされたサーキュラーになりました。また、先に述べたように、新しいMyWalgreensクレジットカードは、お客様がより多くの価値を獲得する機会を提供し、最高のお客様にリーチするために、ロイヤリティプログラムをさらに進化させることを検討しています。また、商品の品揃え、自社ブランドのポジショニング、お客様の好みなどを見直し、お客様のニーズに応えるとともに、商品コストの効率化を図ります。また、購買グループを活用して、さらなる顧客価値を創造していきます。
デジタルプラットフォームと商品の提供方法を変革すると同時に、フォーマット戦略、店舗技術、戦略的パートナーシップを通じて、店舗体験の近代化を進めています。これまでWalgreensは、全国各地で同じような商品を提供するクッキー型の店舗を運営してきました。私たちは、お客様への提案を再構築し、資産のポートフォリオとマルチフォーマットのアプローチを開発しています。今年は、店舗プログラムを拡大し、12,000平方フィートのプロトタイプ店舗を14,000平方フィートに変更します。その中には、体に優しい商品を提供する新しい健康・福祉関連の小売商品の導入・開発、2022年末までに160カ所以上のVillageMDを展開する健康関連の小売店の拡大、患者さんにプライマリーケアと薬局の統合体験を提供すること、ラボの中核店舗を継続的に追加して合計375カ所にすることなど、複数の顧客提案を行います。
さらに、2022年末までに約100店舗の小型店舗をオープンする予定です。私たちは、実店舗の改革をデジタル機能と最新技術で包み込み、お客様の体験を再構築します。これには、先に述べた、パーソナライズされた提案やアドバイス、オムニチャネルのフルフィルメントオプションによってお客さまがより健康的な生活を送れるようにするためのデジタルイノベーションも含まれます。
まとめると、当社には、ヘルスケア戦略を実現するために中核部分を変革することで、ビジネスを成長させる大きなチャンスがあります。私たちは、未来の薬局を構築し、健康とウェルネスの提供を拡大して大規模なパーソナライゼーションを通じて小売を再構築し、ブランドとデジタル提供を加速しています。私たちは、この未来に向けた進捗状況について透明性を確保することを約束しており、財務目標については後ほどジェームズが説明します。
さらに、TCMコストの削減、自社ブランドの浸透、オルタナティブ・プロフィット・インカムなど、当社の戦略の重要な領域に対する進捗を測定するために、主要なKPIを設定しました。2024年までに、これらのKPIを達成することを目標としています。すなわち、TCMプログラムによってさらに10億ドルのコスト削減を実現し、自社ブランドの普及率を22％、オルタナティブ・プロフィット・インカムを3億ドルとすることです。
それでは、数分ではありますが、Boots UKの最新情報をお伝えします。
[ビデオプレゼンテーション]をご覧ください。Bootsは、オムニチャネル化を加速させ、ポートフォリオを拡大し続けています。Bootsは、英国でNo.1のヘルス＆ビューティーサイトを持ち、3倍の成長を遂げています。オンライン販売は、Boots社の全小売売上高の約20％を占めており、AOIは20年度の2倍に成長しています。また、Bootsは検査、予防接種、デジタルサービスを通じてヘルスケアを変革しています。これまでBootsは、2021年1月以降、370万件以上のCOVID-19検査と80万件以上のCOVID-19の1回目と2回目のワクチン接種を実施してきました。今回、BootsはNHSを支援し、イングランドの55店舗でCOVID-19ブースターワクチン接種を実施します。
また、BootsでのCOVID-19ブースターワクチン接種の予約の際には、対象者であれば可能な限りNHSの無料のインフルエンザ予防接種も提供され、店舗での供給も可能です。さらに、Boots社ではテレヘルステクノロジー（遠隔医療）サービスの拡大を続けており、現在、100以上のヘルスケアおよび薬局サービスを患者様に提供しています。
Boots Online Doctorサービスは、最短5分で完了するオンライン診察により、GPに診てもらうことなく、アドバイスや処方箋のみの薬を素早く入手することができます。また、Bootsは、美容関連の商品を強化することで、小売事業にも投資しています。英国では、美容製品の40％以上がBootsで購入されており、Bootsは英国でNo.1の美容スポットとなっています。この勢いを維持するために、Bootsは過去18ヶ月間に、Anastasia Beauty Beverly Hills、Uoma Beauty、Bic Beautyなど、60以上の新しい美容ブランドを導入しました。
また、Bootsは、世界有数のビューティーブランドをお客様に提供することを目的としたマルチフォーマットストア戦略の一環として、100以上の店舗を完成させ、店舗での体験を向上させるための投資を行っています。さらに、このビューティ・リインベンション・プロジェクトの次の段階として、100名以上のビューティー・スペシャリストが新たに加わります。現在、英国では700人以上の「Boots」ビューティースペシャリストが活躍しています。彼らの役割は、ブランドにとらわれず、お客さまに美容やスキンケアに関するアドバイスを店頭で無料で提供することです。彼らは、脳科学と人間の感情に基づいた独自のプログラムである「共感トレーニング」など、Bootsによる十分なトレーニングを受けており、お客様のニーズをさらに理解することができます。さらに830人の「Boots Macmillan Beauty Advisors」が、がん治療中のお客さまに無料で対面して美容アドバイスを行い、サポートします。
Bootsは、WBAが美容分野でリーダーシップを発揮していることを証明するいくつかのポイントのうちの1つであり、私たちは米国、英国、そして国際的に美容ブランドのポートフォリオを拡大し続けています。米国では、No7ビューティーカンパニーの売上高は現在約2億3,500万ドルで、米国は最大の成長市場のひとつであり、今後3年間で2億ドル以上の成長が見込まれています。英国では、当社のビューティーブランドの売上高は現在4億5,000万ドルで、さらに多くのお客様にアプローチするために、最近、消費者向けの直接販売を開始しました。中国では、「Soap and Glory」を展開していますが、2023年には「No7」を発売する予定です。
それでは、最高財務責任者のジェームズ・キーホーをお招きして、当社の変革的コスト管理プログラムについてお話を伺いたいと思います。ジェームズ？
ジェームズ・キホー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
ありがとうございます、ジョン。Transformational Cost Management Program（変革型コスト管理プログラム）が非常に大きな成果を上げたことをご報告できることを嬉しく思います。すでに累計で20億ドル以上のコスト削減を達成しており、当初の目標を1年前倒しで達成しています。その結果、私たちはTCMプログラムを拡大し、2024年までの削減目標を33億ドルに引き上げます。
少し経緯を説明します。当社は当初、2018年12月に10億ドルの節約目標を掲げてプログラムを発表し、節約額はインフレ、および数量の影響を相殺し、長期的な成長投資を促進することを目的としていました。当社は一貫して好調な業績を上げており、目標とする節約額を何度も引き上げ、直近の目標では22年度までに20億ドルを超えるコスト削減を達成しました。ご覧のとおり、当社はすでに21億ドルのコスト削減を達成しており、直近の会計年度では約8億ドルを削減しました。この間、販管費の効率は約190ベーシスポイント改善され、売上高の17.7％となりました。
現在、このプログラムを拡大しており、24年度までに累計33億ドル以上の節約を目標としています。当社は、強い勢いを示している多くの取り組みを実施しており、新しく革新的な取り組みの包括的なファネルを構築しています。また、導入コストの予測を36億ドルから39億ドルの範囲に更新しました。
ここでは、私たちが事業全体で推進している広範な取り組みをご覧いただけます。このスライドでは説明しませんが、進化を感じていただくために一例を紹介します。私たちは、IT、財務、人事などの伝統的な分野でグローバルビジネスサービスの確立を順調に進めてきました。すべてのケースで、コスト削減と能力向上の両方を実現しています。今、私たちはビジネスサービスの概念を、より広い範囲に拡大しています。これにより、より高度な機能と技術を構築しながら、より効果的かつ効率的に業務を遂行することができます。
要約すると、2024年までのコスト削減目標を33億ドルに引き上げ、この目標を達成、あるいは上回るための包括的な取り組みを特定しています。
それでは、ロズにお話しをお伺いします。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
ありがとうございます、ジェームズ。そして、あなたとあなたのチームが「変革型コスト管理プログラム」でこのような優れた結果を出したことを祝福します。
さて、先ほどお約束したように、私は次の成長エンジンとヘルスケア企業としての将来について、より深く掘り下げて説明します。しかし、その前に、私の母の最期の数ヶ月について、個人的な話をさせていただきたいと思います。今から10年前のことです。母は、糖尿病、循環器系疾患、高血圧、そして結果的には腎不全など、いくつかの深刻な健康問題を抱えていました。彼女がそれらの病気に苦しむ姿を見るのは辛いものでしたが、30年間自動車業界で働いてきた彼女は、良い健康保険に入っていて安心していました。また、幸いなことに、彼女の周りには大家族がいて、高いレベルのケアを提供するためのリソースと専門知識を持っていました。実際、私の姉は薬剤師で、内科の医師と結婚していることをとても誇りに思っています。
しかし、そんな私たちの状況でも、母の介護は信じられないほど混乱し、扱いにくく、負担の大きいものでした。腎臓内科、内分泌内科、心臓内科など、複数の医療機関を渡り歩かなければなりませんでした。また、兄は1日おきに仕事を休んで、数時間かけて彼女を透析に連れて行かなければなりませんでした。さらに悪いことに、これらの病院からの請求書は、最初の診察から数ヶ月後に届くこともあり、どのチェックがいつ必要なのかを把握するのはとても大変でした。私たち家族は、残された時間を楽しむことに集中すべきだったのです。しかし、その代わりに多くの不要なタスクや詳細に気を取られていました。
この話は、皆さんにも共感していただけると思います。そして、多くの家族や患者さんが、これよりもはるかに悪い状況に置かれています。しかし、私がこの話をしたかったのは、これからお話しすることが私にとって非常に個人的なことだからです。そして、患者さんが将来、同じような状況に陥らないようにしたいと思っています。問題は、当社がそれをどのように実現するかということです。先に述べたように、当社の「技術的課題」には勢いがあり、ペースよく実行できることを証明し、規模に応じてインパクトのある結果を提供できることを実証しています。パンデミックは、消費者がこれまで以上にヘルスケアを管理するために小売薬局を利用するようになってきており、ヘルスケアにおけるWalgreensの存在感を拡大するために、健康と福祉に新たに焦点を当てて構築しているという、当社の新たな段階にふさわしいタイミングであることをさらに確認しました。
また、戦略的な投資を通じて、我々の野心を加速させる時期に来ていると判断しました。このことについては、後ほど詳しくご説明します。今回のパンデミックを経験して多くのことを学びましたが、その中でも特に、ヘルスケアは本質的に地域に根ざしたものであることがわかりました。地域社会のニーズは多様であり、ウォルグリーン社は、アメリカ全土の街角や交差点など、私たちがいる地域やコミュニティを深く理解しています。消費者は、健康管理を生活に取り入れる方法を模索しており、健康と福祉を総合的に考えています。
ウォルグリーンは、店舗でもデジタルチャネルでも、消費者のニーズに応えることができる体制を整えています。ヘルスケアは地域に根ざしているので、消費者を惹きつけるには当社の規模とリーチが重要です。また、私たちの多様な資産により、地域に合ったサービスを提供することができます。私たちは米国内に9,000カ所の最高のロケーションを有しており、これが私たちの旅を加速するための大きな戦略的優位性となっています。
そういった意味で、本日、Walgreens Healthの設立を発表できることを非常に嬉しく思います。Walgreens Healthは、私たちのヘルスケアへの思いを結集し、新規および既存の資産を強化することに重点を置いた、私たちのビジネスにおける新しいセグメントです。ウォルグリーンズ・ヘルスでは、患者さんに当社をヘルスケアの友人として見ていただくことができます。私たちは、患者さんのためにヘルスケアを解明したいと考えています。私が母と話したように、どこから来たのか、どんなリソースを持っているのかに関係なく、ヘルスケアは複雑です。
そこで私たちは、全米の地域社会に、公平で、個人に合わせた、全人的なヘルスケアを提供することを計画しています。私たちは、世界最高水準のテクノロジーと、全米に広がる圧倒的な拠点を統合し、支払者とプロバイダーをつなぐコミュニティの中で、人々の総合的な幸福に焦点を当てながら、より健康的な成果を絶え間なく提供していきます。私たちは、統一されたオープンでつながりのある健康体験を創造し、いつでもどこでも、必要な個別ケアを、店舗、自宅、オンライン、モバイルアプリなど、自分にとって最適な場所でコントロールできるようにします。消費者とパートナーのために、より良い結果を生み出すことは、私たちにとって非常に重要です。そのためには、ウォルグリーン社の多様な資産を最大限に活用することが必要です。これが私たちの強みです。ここで私たちは加速することができます。これが差別化につながるのです。
コア・プリンシプルで学んだことを応用すると、ヘルスケア戦略は消費者とパートナーの両方を中心としたものでなければならず、支払者、プロバイダー、患者のすべてがこの方程式の一部であることがわかりました。そのためには、消費者とパートナーの両方に価値を提供することが重要になります。私たちは、消費者を自分のヘルスケアに巻き込み、人とテクノロジーを活用して、先ほど説明した私の母が苦しんでいたような複雑で慢性的な症状に対処します。また、母のケースでも問題となったように、整合性のとれた支払いモデルを提供することで、健康状態の改善とコストの削減を実現します。
何よりもまず、消費者や患者さんに焦点を当て、喜ばれるパーソナライズされた体験を提供していきます。ウォルグリーン社は、消費者との信頼関係があり、意味のある個人的な方法で消費者を巻き込むことができるユニークな能力を持っています。支払者やプロバイダーは、戦略的なパートナーを求めています。つまり、消費者を巻き込んで、物理的、デジタル的、家庭内で提供できる様々なサービスによって、健康状態を改善し、総医療費を削減できるパートナーです。
ウォルグリーンズ・ヘルスは、多様なマルチアセット戦略を持つ、全米規模のローカル・デリバリー・ビジネスです。私たちは、信頼できる消費者との関係、コミュニティでの存在感、ケアチーム、全国の支払者やプロバイダーとの深いパートナーシップなど、Walgreensが持つすべての強みと資産を最大限に活用します。
今日、多くの患者とその介護者は、様々な健康状態、プロバイダー、予約、請求書、薬などを管理しようとして圧倒されています。新しいWalgreens Healthは、そのような経験を大幅に簡素化し、改善します。私たちは、オムニチャネルで消費者に合わせてカスタマイズされたヘルスケアプラットフォームを活用し、テクノロジーを駆使したケアモデルを確立しました。このプラットフォームは、消費者のジャーニー全体で実用的かつ革新的な体験を生み出し、その上でWalgreens Healthやパートナー企業の製品やサービスを編み込んでいきます。
例えば、適切な医師の検索、予約、慢性疾患の管理、保険記録の取得、健康記録の閲覧、ウェルネスサービスへのアクセス、健康機器の設定、栄養や予防に関する情報の提供など、ケアの連続性に関わるサービスを提供できる日を想像してみてください。最終的には、バリューベースのケアに移行し、コストとアウトカムに直接影響を与えることを目標としています。この国全体の医療体験を再定義するという野心的な目標を達成するために、私たちは価値に基づく取り決めによって集団の健康をトータルに管理するよう努めます。
さて、今回はCareCentrixとVillageMD以外の有機的な活動についてご紹介したいと思います。この1年間で、デジタルとフィジカルの両方のチャネルを含むWalgreens Health Cornerという新しいサービスを開発し、市場に投入しています。Walgreens Health Cornerのデジタルチャネルでは、お客様の日々の健康を、いつでもどこでも必要なアクセス可能で質の高いサービスにつなげることで、お客様がより自分の健康をコントロールできるようになります。Walgreens Health Cornerの物理的なチャネルは、デジタル体験を次のレベルに引き上げ、消費者が地域で信頼できる人から直接専門知識やケアを受けることができるようにします。
Walgreens Health Cornerのデジタルチャネルでは、2つの重要な分野で開発を開始しました。1つ目は、消費者と介護者向けのアプリで、消費者が必要なプログラムやサービスにデジタルでアクセスできるようにします。2つ目は、シンプルなナッジとフレンドリーなリマインダーにより、消費者が健康管理や医師の指示に従うために適切な行動を取ることができるようにすることです。3つ目は、介護者が大切な人の仕事や薬、予定などを管理できるようにすることで、介護の負担や精神的な負担を軽減することです。また、介護者が自分自身のニーズをよりよく管理できるように、介護者自身のためのサポートリソースへのアクセスを提供します。
2つ目の分野は健康マーケットプレイスで、消費者に最も適した、保険でカバーされている個別のプログラムやサービスを提供します。また、医療従事者がポイントオブケアで適切なプログラムを選択できるようにするとともに、ガイダンス、コーチング、慢性疾患サポートを提供することで、Walgreens Health Cornerの物理的なチャネルに接続します。
Walgreensの店舗が持つコミュニティの存在感を活用して、当社はすでにWalgreens Health Cornersを市場に投入し、運用しています。現在、40カ所で展開されていますが、その効果は絶大で、ヘルスプランのパートナーからも好評を得ています。ヘルスプランのパートナーは、このコーナーを気に入っています。このコーナーは、個々の臨床および非臨床サービスを提供するための差別化された体験を提供します。
Walgreens Health Cornersの物理的なチャネルは、店舗内の快適な物理的空間に、プライベートヘルスルーム、ライフスタイル製品や遠隔患者モニタリング機器など、消費者の健康や慢性疾患の管理を支援する機器や技術へのアクセスを提供するテクノロジーバーで構成されています。そして、臨床医、薬剤師、看護師の資格を持つヘルスアドバイザーが、ヘルスケアサービスを提供し、アドバイスや指導を行い、地域の信頼関係を築いています。つまり、先ほどから説明している、ウォルグリーンズ・ヘルスコーナーは薬剤師や看護師などの臨床医が常駐しているのに対し、VillageMDのクリニックはさらに幅広いサービスを提供しており、医師が主導しているという違いがあります。
次に、業界内の革新的な支払者と締結している戦略的契約について少しお話ししたいと思います。この契約により、Walgreens Healthは200万人以上の人々にアクセスすることができます。私たちは、これらのサービスの最初のパートナーとして、今年の初めにClover Health社との契約を開始し、積極的に彼らのメンバーにサービスを提供しています。実際、このプログラムの一環として、現在すでにヘルスコーナーが設置されており、それぞれの患者さんにサービスを提供しています。また、先日、Blue Shield of California社との戦略的パートナーシップを発表し、今後数ヶ月のうちに同社の会員向けに新しい製品やサービスを開始する予定です。このようなパートナーシップの可能性は非常に大きく、Walgreens Healthとの関係に興味を持っている国内の他の多くのプランと話を続けています。つまり、これは始まりに過ぎないのです。
Walgreens Health Cornersを紹介するために、当社のサービスを利用しているクローバーのメンバー、当社のヘルスアドバイザーチーム、クローバーとカリフォルニア州のブルーシールドのパートナーが登場する短いビデオをご紹介したいと思います。
[ビデオプレゼンテーション]をご覧ください。私たちのエコシステムには、既存のパートナーシップを通じて、現在すでに200万人の人々が参加しています。25年度には1,000万人を超えると予想しています（技術的問題）。そのうち100万人がリスクを抱えることになりますが、この数字にはVillageMDの目標は含まれていません。生活へのアクセスを拡大するためには、パートナーの強力なエコシステムを構築し続けることが重要になります。クローバーとブルーシールドは始まりに過ぎません。クローバーとブルーシールドはまだ始まったばかりで、すでに他のパートナーとも協力しており、2025年には1,000万人を大きく超えると予想しています。生活へのアクセスとパートナーシップの拡大に伴い、大成功を収めているヘルスコーナーの構築も進めていきます。今年度末には100カ所を超える予定で、規模が大きくなれば3,000カ所以上になると予想しています。
最後に、先ほど述べたように、VillageMDとのパートナーシップの拡大により、2027年までに併設するクリニックの数を1,000以上に増やすことができます。これにより、これまでにないリーチと規模を実現することができます。これはまだ始まったばかりであり、このビジネスが規模の拡大に近づくにつれ、さらに多くの重要な指標を皆様と共有していきたいと考えています。私たちは、この新しいヘルスケア分野を構築していくために、オープンな対話を約束します。
以上をまとめると、Walgreens Healthの立ち上げは、WBAにとって大きな大胆な動きです。これは、全米のコミュニティをケアするという当社のコミットメントを示すものであり、当社のコア資産と長年にわたって確立された消費者との関係を基盤としています。VillageMD社とCareCentrix社との間でケア提供に関する2つの新たな大規模投資を行い、物理的およびデジタル的にWalgreens Healthコーナーを立ち上げて運営し、180万人以上の生活にアクセスできる2つのパートナーと戦略的な契約を結び、有機的および無機的な活動のバランスによって実行される積極的な成長計画を導入することで、我々はすでに大きな前進を遂げています。私たちは、このビジネスを急速に成長させていくために、皆様をこの旅にお連れすることを楽しみにしています。
それでは、皆さんがお待ちかねの重要な部分をジェームズに話してもらいます。ジェームズは、皆さんが待ち望んでいた重要な部分を説明してくれます。私たちがどのようにポートフォリオに焦点を当て、投資や資本を戦略に結びつけていくかについて話してくれます。ジェームズ？
ジェームズ・キーホー（取締役副社長兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
ありがとう、ロズ。当社の3つ目の戦略的優先事項は、ポートフォリオと最適化された資本配分の再集中です。最終的には、長期的な株主利益の最大化を目指しています。私たちは、米国市場とヘルスケア市場の両方に焦点を絞り、資本配分の原則とアプローチを改善しました。当社のポートフォリオの変革は、今年初めにアライアンス・ヘルスケア事業を65億ドルで売却し、EBITDA倍率が12倍という魅力的な価格で成功したことから始まりました。
現在、私たちは2つの重要な分野に焦点を当てています。まず、エクイティ投資のポートフォリオを最適化しています。最近の例では、Shields Health社への出資比率を71％に引き上げることを決定しました。第二に、買収は戦略に沿ったものでなければならず、当社のヘルスケアの野望を優先するものでなければなりません。先ほどロズから聞いたとおり、今日は2つの投資を発表します。CareCentrixの55％の株式を取得し、VillageMDの過半数の株式を取得しました。この2つの投資は、ケアデリバリーとバリューベースドケアのスイートスポットを狙ったもので、戦略と完全に一致しています。
当社の資本配分の優先順位を見ると、有機的な投資と戦略的なM&Aが健全なバランスで行われることが予想されます。当社は引き続き、配当金の増加と余剰資金の株主への還元に努めます。そして最後に、当社の魅力的な株式投資ポートフォリオの最適化にも注力しています。M&Aについては、オペレーションと財務の両面から評価していきます。引き続き魅力的なリターンを追求する一方で、最終的には、成長を加速し、能力や人材を強化する質の高いヘルスケア資産を優先します。
レバレッジ目標については、特に変更はありません。引き続き、堅実な投資適格を目標としています。しかし、適切な戦略的買収のために、一時的に上方にフレックスすることがあります。
今後、当社の株式投資を最適化するための明確な機会があります。当社はすでに、戦略的適合性、WBAとのシナジー、将来の財務的リターンの可能性の観点から各投資を評価しています。当然のことながら、その結論を共有することはできません。しかし、私たちの最初の行動は、投資先が戦略に合致し、魅力的な長期的財務リターンを提供すると確信した場合、マジョリティポジションを取るという方針を示しています。Shields社の場合、2019年7月に1億6,500万ドルの投資で最初の25％の株式を取得しました。今回、さらに9億7,000万ドルを投資して出資比率を71％に引き上げ、将来的には【Indecipherable】構造による完全所有権への道も用意しています。CareCentrix社への55％の出資とVillageMD社への52億ドルの投資は、当社のヘルスケア分野での野望を実現するための重要なステップです。今後、株式投資ポートフォリオにさらなる変更を加えることを想定していますが、戦略的な動きが近づくごとにお知らせしていきます。
それでは、VillageMDとCareCentrixの取引について、もう少し詳しくご説明します。先ほどロズが強調したように、VillageMDは素晴らしい機会です。VillageMDは、15の市場に230の診療所を持つ、価値ベースのプライマリーケアのリーディングカンパニーです。広大な市場で独自の運営モデルを展開しており、今後6年間で1,000のVillageMD at Walgreensクリニックを展開することで、爆発的な成長が期待できます。WBAは、52億ドルを投じてVillageMDへの出資比率を63％に引き上げます。22年度の収益は、取引完了日に応じて13億ドルから15億ドル程度になると予想されます。この取引による希薄化の影響は、取引完了日および出資のペースに応じて0.08ドルから0.15ドルになると予想しています。最後に、VillageMDは、22年後半にIPOを進め、WBAは引き続き過半数の株主となることを期待しています。
CareCentrix社は、ポストアキュート（急性期後）およびホームケア（在宅ケア）分野の業界リーダーで、ケアコーディネーションおよびアウトソーシングされたベネフィットマネジメントサービスを提供しています。米国のポストアキュートケア市場は、年間約750億ドルの医療費を費やしており、医療分野で最も急速に成長している分野の一つと考えられています。今回の3億3,000万ドルの投資は、当初55％の株式を取得するためのもので、将来的に残りの株式を取得するオプションも含まれています。22年度の収益は約12億ドルから14億ドルになると予想しており、この取引は22年度にわずかにEPSを希薄化させ、その後は増加させるものと考えています。
最後のスライドですべてを説明します。このスライドは、当社の株式投資の大きな価値を示しています。評価額は約210億ドルで、その大部分はヘルスケア関連の投資です。投資対象は、VillageMD、Shields、CareCentrix、iAなどのマジョリティ株式から、AmerisourceBergenの28.5％、Option Careの21％などのマイノリティ株式まで多岐にわたっています。この魅力的なヘルスケアポートフォリオは、合計で約200億ドルの価値があります。当社の株式投資の価値が大きいことや、急成長するWalgreens Healthの新セグメントの立ち上げを考えると、今後、市場がWBAを部品の総和として評価することがますます重要になるでしょう。医療費の先行投資を考えると、Walgreens Health部門の評価には売上高倍率を用いる方が適切かもしれません。
それでは、最後に4つ目の優先事項として、ロズにお話をお伺いします。
ロザリンド・ブリューワー — 最高経営責任者
ありがとうございます、ジェームズ。最後の戦略的優先事項である、ハイパフォーマンスな文化と多様性に富むチームを社内に構築することについて、もう少し詳しく説明します。先ほど、私たちの目的とビジョンがいかに私たちを結びつけ、前進させるかについてお話しましたが、その目的とビジョンを支えているのが、私たちが最終的に「4つのC」と呼んでいる4つのコア・バリューです。それは、「勇気」「つながり」「献身」「好奇心」です。
Courageous（勇気）」とは、現状に挑戦し、自信を持って対立を直視し、十分な情報に基づいてリスクを取ることです。Connectedは、私たちがサービスを提供するコミュニティを反映し、他者のニーズを理解し、共に革新することです。Committed」は、誠実さをもって率先して行動し、これまでの実績を基にして、未来に向けて大胆に努力します。最後に、Curious（好奇心）です。好奇心旺盛とは、継続的に学習し、適応し、科学やデータに従いながら、これまでなかった道を切り開いていくことです。今後は、より優れた意義のある結果を出すために、私たちがどのように目的、ビジョン、価値観を実現しているかについて、多くの情報を得ることができるでしょう。もちろん、企業文化の活性化には強力なリーダーシップが欠かせません。だからこそ、私たちの将来の成長を反映した最新の採用情報をお伝えできることを嬉しく思います。今回の採用では、当社のコアビジネスである調剤薬局とヘルスケアに加え、リテール、ヘルスケア、カスタマーエクスペリエンス、人事などの分野で新たな人材と専門性が加わりました。これらの新しいリーダーたちは、ヘルスケアおよびリテール業界において、顧客中心の考え方を持つ組織での経験を結集しています。これは、私たちが消費者とのあらゆる接点においてさらなる革新を行い、私たちがサービスを提供するコミュニティにおける健康と福祉の未来を定義するために必要なことです。
私は、WBAのグローバル最高人事責任者であるホリー・メイ、WBAの最高変革・統合責任者であるアニータ・アルマンド、WBAのグローバル最高法務責任者であるダニエル・グレイ、ウォルグリーン社の小売製品担当社長兼最高顧客責任者であるトレーシー・ブラウン、ウォルグリーン社の最高財務責任者であるジェフ・グルーナーを当社に迎えることができ、大変嬉しく思っています。それでは、新入社員の皆さん、ようこそ。
この時点で。第4四半期の業績と21年度の財務ハイライトについて、ジェームズに説明してもらいます。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
ありがとうございます、ロズさん。長期的な成長モデルとガイダンスに入る前に、まず第4四半期と通期の業績についてご説明します。要約すると、第4四半期は素晴らしい結果となりました。調整後のEPSは予想を大幅に上回る1.17ドルで、恒常為替レートベースで前年同期比28.1％の増加となりました。通年の調整後EPSは4.91ドルで、恒常為替レートベースで13.7％の増加となりました。
全体として、COVID-19の接種数の増加、米国における小売事業の好調、およびほとんどの市場での良好な業績により、第3四半期の決算発表時に発表したガイダンスを上回る結果となりました。21年度のCOVID-19ワクチン接種数は3,460万本で、第3四半期のカンファレンスコールで発表したガイダンスを660万本上回りました。デルタウイルスの感染者数が急増したことで予防接種の需要が高まり、当社は強力にこれに対応し、第4四半期の市場シェアは約21％となりました。
フリー・キャッシュ・フローは42億ドルに増加し、アライアンス・ヘルスケアの売却が完了したことにより、バランスシートは昨年に比べて65億ドル減少しました。当四半期では、強力な実行力が基本となりました。米国では、COVID-19ワクチンによる485ベーシスポイントの増加を含め、コンプスクリプトが8.8％増加しました。基礎的なスクリプトは、季節的なスクリプトに牽引され、4％増加しました。米国の小売部門の売上高は、オムニチャネルとマスパーソナライゼーションの推進により、ほとんどのカテゴリーで広範な成長が見られ、6.2％増加しました。英国の回復は非常に順調に進んでいます。7月中旬にはCOVID-19規制が解除され、特に美容分野の売上が24.8％増加するなど、強力な市場シェアの獲得に成功しました。
次に、第4四半期および通期の財務指標を見てみましょう。第4四半期の売上高は、国際部門と米国部門の力強い成長を反映し、恒常為替レートベースで11.8％増加しました。調整後の営業利益は、好調な売上総利益の伸びに牽引され、恒常為替レートベースで22.1％増加し、これが第4四半期の調整後EPSの28.1％増加につながりました。要約すると、EPSの成長は質の高いものでした。
通期の売上高は、恒常為替レートベースで7.5％増加しました。調整後の営業利益は、やはり両分野における好調な調整後の粗利益の伸びと「変革型コスト管理プログラム」による節約を反映して、恒常通貨ベースで7.7％増加しました。6月1日にアライアンス・ヘルスケア事業を売却し、3ヵ月分の利益貢献がなくなったにもかかわらず、会計年度全体のEPSは5.31ドルとなり、恒常為替レートベースで前年比11％の増加となりました。継続事業ベースの調整後EPSは4.91ドルで、恒常為替レートベースで13.7％の増加となりました。なお、年初に発表したEPSの見通しは1桁台前半でした。最後に、継続事業ベースのGAAPベースのEPSは、2.10ドル増加して2.30ドルとなりました。これには、前年に計上した20億ドルの減損費用と、今年に入って保有しているOption Care Health社に関連する投資利益も反映されています。
次に、第4四半期のセグメント別業績について簡単にご説明します。当四半期の米国の売上高は、スクリプト販売が8.8％、既存店売上が6.2％増加したことにより、既存店売上が8.1％増加し、6.6％増加しました。米国の調整後売上総利益は、売上高の堅調な伸び、有利なミックスによる薬局のマージンの改善、小売店の数量およびマージンの増加により、13.7％増加しました。調整後の営業利益は16.4％増加しました。これは、好調な売上総利益が、COVID-19ワクチン接種プログラムに関連する費用や成長のための投資の増加を補ったためです。
次に国際部門についてですが、いつものように恒常為替レートベースの数字でお話します。当四半期の売上高は52.6％増加しました。これには、ドイツにおけるホールセール合弁会社の設立による売上増加が含まれます。この追い風を除いた売上高は、英国市場の継続的な回復と堅調な業績を反映し、9.3％増加しました。英国の既存店売上高は、足元の回復、好調な営業活動、マーケティングキャンペーンの成功により、15％増加しました。調整後の営業利益は、調整後総利益が32.7％増加したことにより、前年同期比129百万ドル増の140百万ドルとなりました。
次に、当社の長期的な成長アルゴリズムについて説明します。その前に、EPSはすべて調整後EPSを指し、成長率はすべて恒常為替レートベースであることにご留意ください。当社の長期的な成長は、ヘルスケア投資のペースに大きく影響されますが、長期的な視野に立てば、EPS成長率11％から13％を目指す成長モデルへの明確な道筋が見えています。22年度からは、長期的な成長エンジンを構築するために、ヘルスケア投資を活発化させます。今後3年間のEPS成長率は約4％を見込んでいますが、ヘルスケア投資によるリターンの増加に伴い、成長は年々加速していきます。22年のEPSは横ばいで、23年には一桁台半ばまで上昇し、24年にはさらに加速して一桁台半ばから後半になると予想しています。24年以降は、成長が速く利益率の高いヘルスケア事業が規模を拡大していくことから、長期的な成長アルゴリズムでは、EPSの成長率は10％台前半になる見込みです。
まず、主要な前提条件をご説明します。税率は徐々に上昇すると予想していますが、これは主に、税率の高い米国での収入の割合が増加していることによる不利な構成によるものです。なお、現在提案されている法案による影響は考慮していません。自己株式の取得は、初期の段階では優先順位が高くありませんが、当社の長期的な成長アルゴリズムでは、自己株式取得のためのかなりの容量を想定しています。先ほどご説明したように、当社は今後数年間のコスト削減について非常に高い見通しを持っています。
次に国際部門の話に移ります。22年度の国際的なAOIの成長率は50％以上、3年間の複合年間成長率は25％から30％を見込んでいます。これは、一桁台半ばの売上成長によるもので、特に22年度は8％から10％の売上成長を見込んでいます。長期的には、売上高の成長率を3％から4％、AOIの成長率を1桁台半ばと想定しています。
米国では、長期的な成長モデルとして、売上高は3.5％から4％、薬局の成長率は4.5％前後、店頭の成長率は2％前後を想定しています。売上総利益率は、薬局における償還圧力の継続により若干低下する傾向にありますが、米国の小売事業における継続的な売上総利益率の向上と新規事業による売上総利益率の増加により、一部相殺されます。販管費の伸びは、コストの最適化と改革を引き続き優先するため、インフレ率を下回り、売上高の伸びを大きく下回る傾向にあります。この成長モデルでは、AOIの成長率は約3％となります。
22年度は、予防接種率の低下、最低賃金の引き上げ、アライアンスRxスペシャルティ事業の契約終了など、米国事業に特有の逆風が短期的に吹くため、例外的な年になります。22年度の売上高は、アライアンスRxによる7％ポイント、予防接種や検査の減少による60％ポイントで、約8％減少する見込みです。これにより、2022年のAOIの見通しは、横ばいから若干の減少となります。ただし、次の会計年度には収益とAOIの成長が戻ると予想しています。
次にWalgreens Healthについて説明します。このセグメントには大きな売上の可能性があり、短期、中期、長期にわたって強力な売上成長を期待しています。2022年には約30億ドルの売上を見込んでいますが、これは主に最近のM&Aによるものです。また、買収した企業は急速に成長し、25年度には約100億ドルの売上を達成すると考えています。
ロズは、私たちのヘルスケアの目標と目的について、すでに洞察を与えてくれています。また、既存事業の開発も順調に進んでいます。既存事業の収益機会は、時間の経過とともに少なくとも35億ドルに拡大すると予想しています。ただし、当社の製品を構築し、より多くの支払者やプロバイダーと提携するため、規模の拡大には時間がかかるでしょう。24年以降の長期的な成長モデルでは、売上高は10％台の伸びを想定しています。収益構造は魅力的で、現在の事業よりも高くなりますが、最適な規模を達成するには時間がかかります。皆さんの多くは、VillageMD、Shields、CareCentrixなどの事業の潜在的な長期利益率のレベルをよく理解していると思います。時間が経てば、当社のWalgreens Healthのオーガニック開発は25％以上のマージンに推移するでしょう。今後3年間は投資モードとなり、これがセグメントの急成長に伴い、大幅な収益増につながるでしょう。
当社は、Walgreens Healthの有機的開発について、具体的なAOI投資予測を提供しています。22年度のAOI損失は2億ドルを超え、23年度には3億ドル程度まで上昇し、投資が一段落して売上が拡大する2024年度には1億7,000万ドル程度にまで減少すると予想しています。EPSの付加価値については、Shieldsは22年度に約0.03ドルの即時付加価値があるとしています。CareCentrixは、22年度はニュートラルからわずかにマイナスで、23年度以降はEPSを増加させる。VillageMDは、2025年までに800以上のクリニックを目標に、当面は投資モードを継続します。22年度の希薄化は、クロージングのスケジュールや投資のペースに応じて、0.08ドルから0.15ドルになると予想しています。24年以降は、新ヘルスケア事業が売上とAOIの増加に貢献し、EPSの成長に約7％ポイント寄与すると考えています。これらの仮定は、当社の長期的な成長アルゴリズムを支えるものです。
それでは、まとめてみます。2024年以降、EPSの成長性は11%から13%の範囲で堅調に推移する。ベースビジネスの貢献度は約3％、ヘルスケア分野の成長度は7％ポイント、自社株買いの貢献度は約3％です。短期的には、主にベースビジネスが4％程度、ヘルスケア分野が0.5％程度の貢献を見込んでいます。
次に、2022年度の具体的なガイダンスについて説明します。先に述べたように、ベースビジネスの成長率は4％で、新設されたヘルスケア分野からの4％ポイントの逆風を相殺し、EPSは横ばいを見込んでいます。ベースビジネスの成長率4％には、主にCOVID-19ワクチン接種数の減少とコア投資の増加による8％ポイントの逆風が含まれています。これらは、海外での力強い成長、ABC収益の増加、米国での緩やかな成長によって相殺されています。
当社の有機的なヘルスケア事業のAOIの影響は、22年度に2億ドルの損失となり、EPSの成長を3％ポイント低下させると予測しています。また、ヘルスケア分野のM&Aは、VillageMDの影響により、0.05ドルから0.10ドルのEPSの希薄化をもたらします。売上高は30億ドルから32億ドルと予想していますが、これは3つの取引のクロージングのタイミングによります。
次に段階的な取り組みについて説明します。上半期のワクチン接種数の増加と、前年のインフルエンザシーズンの低迷により、好調なスタートを見込んでいます。上半期のEPS成長率は、全体で15％から18％を見込んでいます。下半期は、COVID-19の接種や医療投資の増加により、厳しい前年比に直面することになります。これにより、下半期のEPSは14％から17％減少すると予想しています。22年度以降は、成長の加速を見込んでいます。2023年には1桁台半ば、2024年には1桁台半ばから後半のEPS成長を見込んでいます。2024年以降のEPS成長率は、主に新しいWalgreens Healthセグメントによって、11％から13％の成長に再び加速するでしょう。
それでは、最後のコメントをロズにお願いします。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
ありがとうございます、ジェームズ。今日は、準備してきたコメントとプレゼンテーションの結論として、ヘルスケアに事業の軸足を移す熟考された長期的な戦略計画によって、いかに当社が勢いに乗っているかについて、多くのことをお聞きいただきました。ジェームズは、この戦略が当社の予想収益にどのような影響を与えるかを説明してくれました。新しい事業領域を開拓するために今後数ヵ月間に行う投資を考慮しても、短期的には相応の収益成長が見込めると考えています。しかし、当面は、2021年という好調な年の並外れた比較可能な業績と、長期的な戦略を加速させるための戦略的投資の必要性から、ある程度軽減されるでしょう。
しかし、将来的には、投資コストが数年後に得られるリターンに変わり、ヘルスケア事業がある程度の規模に成長することで、健全で持続可能な2桁台のEPS成長につながると考えています。しかし、繰り返しになりますが、私たちがやっていることを鵜呑みにしていただいているわけではありません。ブルーシールド・オブ・カリフォルニアやクローバーなどの企業とのパートナーシップ、そしてもちろんVillageMDやCareCentrix、シールズへの投資を通じて、計画を加速させるための作業がすでに進行中であることをご理解いただけると思います。差別化された消費者中心のヘルスケアビジネスを構築するために行っているこの作業は、基本的に、コアビジネスの将来を確保しつつ、ビジネスの長期的な成長を強化する材料を引き出すための鍵となります。
本日のオープニングコメントでは、このイベントから皆さんに何を感じ取っていただきたいかをお伝えしました。今日はその話に戻りたいと思います。本日、私たちは、事業の持続的成長を促進するための計画の概要を説明しました。私たちは、ヘルスケアに焦点をより一層当て、ヘルスケア、薬局、リテールの分野で真に統合された新しい、そして活性化されたイニシアチブをもたらす戦略を提供します。ヘルスケア事業の計画は、薬局・小売事業と共生し、それぞれの強みを活かしながら、新たな差別化された成長の原動力となります。私たちは、必要なものを社内で構築し、それを投資によって補完することで、この新しいセグメントの開発を加速させています。私たちは、この分野での成功を確実にするために必要な資産と能力を構築し、新しいオペレーティング・モデルのためのプラットフォームを形成するために、迅速に行動しています。
また、このフォーカスとビジネスミックスの変更を反映した財務アルゴリズムを開発しました。私たちは、経営陣として、また事業者として、すべてのステークホルダーの皆様に、より充実したコミュニケーションと透明性を提供することをお約束します。そして、このエキサイティングな旅に皆さんをお連れしたいと思っています。
最後になりましたが、おそらく最も重要なこととして、ヘルスケアに重点を置いた当社の再活性化された戦略について、改めて言及したいと思います。この戦略は、実行力、オペレーショナル・エクセレンス、カスタマー・エクスペリエンスへの注力を強化することと密接に関連しています。この戦略は、短期、中期、長期のいずれにおいても、成長をもたらし、業務上の業績を向上させ、強力なリターンをもたらすことでしょう。
それでは最後に、ちょっとユニークな方法で締めくくりたいと思います。締めくくりというよりは、これからが本番であり、皆さんと一緒に新たなスタートを切ると言いたいのです。WBAの新しい時代、新しい日、新しい道へようこそ。それでは、しばしの休憩とさせていただきます。ありがとうございました。
質疑応答
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
お帰りなさいませ。それでは、質疑応答を始めたいと思います。質問をお受けする前に、できるだけ多くの方にお聞きしたいので、質問は1つ＋αにしていただきたいと思います。それでは、最初の質問はJ.P.モルガンのリサ・ギルさんからお願いします。リサさん？
リサ・ギル — J.P.モルガン — アナリスト
ジェイ、おはようございます。ロズさん、1月に直接お会いできるのをとても楽しみにしています。まずは、ポートフォリオに関する質問から始めさせてください。あなたが投資した会社は、私たちがよく知っている会社であり、非常に素晴らしい会社です。そこで最初にお聞きしたいのは、なぜ投資をするのではなく、そのまま購入しないのかということです。また、過半数の株式を保有する投資を考える場合、戦略的なビジョンをどの程度策定することができるのか、一緒に選ぶ場所をどのように考えればいいのか。そして最後に、ジェームズのコメントである株式投資の最適化について、今後のABC投資についてどう考えればよいでしょうか？
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
リサ、私も1月にお会いできるのを楽しみにしています。それではまず、私がこの話を始めて、その後、ジェームズに引き継ぐことにしましょう。今日発表したウォルグリーンズ・ヘルスについて、よく考えてみることが大切だと思います。これは、ヘルスケアのエコシステムであり、顧客を中心とし、その中心に技術的な支援を行うものです。そして、継続的なケアとこれまでの投資について考えてみると、いくつかの理由でこれらの投資を進めていることがわかります。まず第一に、私たちにとって重要な加速を可能にします。また、ウェルビーイングから始まり、ポストアキュートケアに至るまでのすべての分野に集中しています。このように、それぞれの投資がどのような役割を果たしているかがお分かりいただけると思います。
もうひとつお伝えしたいことは、現在のビジネスにはすでに少しずつ勢いがあるということです。第4四半期の結果をご覧になったと思いますが、私たちが持っているいくつかの関係は、彼らのことをとてもよく知っています。だからこそ、この新たな機会を前に進めるための、ちょっとした強みになるのだと思います。もう1つは、22年度は投資の年だということです。そして、その先にある成長を見越した数字をご覧になったと思います。つまり、今年は投資の年であり、どこに投資するか、何が当社の戦略的意図に沿ったものかを、非常に集中的に検討する年なのです。そうですね。
リサ、私たちはこの点について非常に慎重に取り組んできました。部分的な投資であれ、全面的な出資であれ、私たちは非常に戦略的に取り組んでおり、次のレベルに到達するために何をすべきか、非常に詳細に検討しています。
ABCに関するご質問やその他の財務に関するご質問は、ジェームズにお任せします。
ジェームズ・キーホー（エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
こんにちは、リサ。まず最初に、私たちはM&A戦略を大幅に変更したことをお伝えします。私たちのポジションの多くがマイノリティであったことはご存じのとおりですが、まず最初に申し上げたいのは、マジョリティを取るということです。その理由は…なぜ完全な買収ではないのかという質問がありましたね。まず、ShieldsとCareCentrixはともに100％への道筋があり、実際、どちらのケースでも100％にする義務があります。つまり、大多数の人は、私たちには理由があるのです。私たちは、ペースが速く、機敏で、モチベーションの高いチームが、自分たちの得意なビジネスに集中することを望んでいると考えています。そして、会社としてそれぞれの会社を直接管理しようとすると、彼らを正当に評価できないと考えています。だから、私たちはゲームに参加したいのです。そのためには、完全に中心にいる経営陣が必要なのです。
最後のVillageMDについては、VillageMDに大きなチャンスがあると考えているため、少し特殊なものになっています。今後4、5年で800のクリニックを展開し、長期的にはそれ以上の規模になると考えています。そのためには、かなりの資金が必要になります。今回の買収では、最初の5年以上は資本を投入しますが、上場企業の方が資本へのアクセスが良く、より意欲的で集中力のあるチームを持つことができると考えており、プライマリーケアの医師や価値ベースのケアを行うための主要な手段となるでしょう。つまり、これは主要な手段なのです。しかし、プレゼンテーションでは、2022年中、おそらく年内にIPOを目指すと述べました。
ロケーションについてのご質問ですが、私たちは、米国で最も優れたプライマリーケア医師のネットワークを構築すると考えています。私たちは、米国で最も優れたプライマリーケア医師のネットワークを構築できると考えています。現在、1,000人分のコミットメントを得ていますが、これは本格的なもので、ヘルスコーナーではありません。これらは、本格的なバリューベースのケアです。これらはミニクリニックではありません。看護師が常駐する診療所でもありません。プライマリーケアの医師であり、ヘルスケアのポートフォリオ全体を網羅するものです。
最後に、ABCについての質問がありました。私たちは、ポートフォリオについてはコメントしません。私たちがコメントするのは、現在、私たちが持分権と呼んでいるものには非常に大きな価値があるということです。私たちは約200億ドルと見積もっていますが、これらの投資の中には流動性が高いものもあれば低いものもあります。私たちのコミットメントは、戦略への適合性、ベースビジネスとのシナジー、そして長期的な財務的リターンを検討することです。我々は最初の3つの声明を発表しましたが、2つ目のShieldsは71％まで取得しました。私たちはこの資産を気に入っています。素晴らしい成長の軌跡を持っています。そして、VillageMDも同様です。革新的なモデルで、ユニークな経営陣、高い能力を持ち、今後の大規模なビジネスを牽引していくと考えています。
リサ・ギル — J.P.モルガン — アナリスト
ありがとうございました。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
ありがとうございました。
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
完璧ですね。では、次の質問は、モルガン・スタンレーのリッキー・ゴールドワッサーさんにお願いします。リッキー？
リッキー・ゴールドワッサー — モルガン・スタンレー — アナリスト
はい、こんにちは。おはようございます。詳しい説明をありがとうございます。ヘルスケアは、投資の長期的な成長目標であることは明らかですが、リーダーであるロズ、あなた、ジェフは、消費者向けの小売業出身です。1つ目は、誰がウォルグリーン・ヘルスを率いるのかということです。次に、ガイダンス設定のプロセスについて、ジェフがどのように関与したのかをお聞かせください。それから、ヘルスケアに焦点を当てていることに関連して、もうひとつ質問があります。つまり、この1年半の間に、薬局を含むヘルスケアサービスへのデジタル消費の導入が進んでいます。米国での小売店舗の展開と、デジタル戦略やその組み合わせを決定する際に、どのような点を考慮していますか？
Rosalind Brewer（ロザリンド・ブリュワー）：最高経営責任者
リッキー、質問ありがとうございます。まず最初に、新しいセグメントであるウォルグリーンズ・ヘルスを誰がどのようにリードしていくのか、またどのように考えているのかについてお話ししたいと思います。彼らの経歴をもう少し掘り下げてみると、ヘルスケアの経験者が多い傾向にあります。社内の人材と社外の人材を活用して、ウォルグリーンズ・ヘルスの新しいリーダーを見つけていきます。それはまだ先のことです。
ウォルマートで店舗を運営したり、薬局を併設したSam’s Clubの事業を運営したりと、薬局の小売業に携わってきた私の経歴を考えると、日々の業務をどのように行っているかという点で、少しヒントになると思います。当社は全米で9,100店舗を展開していますが、これらの店舗は米国内で最も重要な郵便番号に密接に関連しています。
VillageMDと今後追加する予定のクリニックを見てみると、そのうち50％は、当社が現在店舗を構えている医療サービスの行き届いていない地域に配置されることがわかります。このように、現在の店舗展開は非常に重要ですが、店舗展開だけでなく、お客様を知るためのデジタルおよび物理的な資産もすでに持っています。WBAヘルスやウォルグリーンズ・ヘルスなどの新規事業を利用するお客様は、すでに当社のお客様であり、現在の店舗基盤から得られるお客様との関係は、当社が持つ物理的な資産です。当社のデジタル構築は、Walgreens Healthの計画の中心となっています。
ジェイ・スピッツァー（投資家対応担当副社長
完璧ですね。いいでしょう。次の質問は、バンク・オブ・アメリカのマイケル・チェルニーさんからです。マイク？
マイケル・チェルニー — バンク・オブ・アメリカ — アナリスト
素晴らしいですね。ありがとう、ジェイ。おはようございます。いろいろな色をありがとうございます。ジェームスさんに、戦術的な質問をさせていただきます。次の四半期から、ウォルグリーンズ・ヘルスをセグメントとして報告するのでしょうか？また、製品戦略についてですが、今日は「構築」「成長」「拡大」について多くのコメントがありました。変革コストの更新以外であまり触れられなかったことのひとつに、現在の店舗基盤の将来性があります。これまで経営陣は、店舗を閉鎖したり、何かを共同で配置したりする可能性について話してきました。長期的な成長アルゴリズムの観点から、今後3年、5年、7年の間に店舗数がどのように変化するかをどのように考慮していますか？
ジェームズ・キーホー（取締役副社長兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
最初の部分は私が担当しますが、その後、店舗数に関するコメントはジョンに譲りましょう。ええ、第1四半期から新しいセグメントを設けます。そのため、今回が初めての発表となります。過去には存在しなかったので、過去を再表示する必要はありません。最近の3件の買収と、オーガニック・ヘルスケアの開発がこのセグメントに入ります。そして、TCMについては、このプログラムにとても満足しています。ちょっとだけ説明しますね。昨年度は8億ドルを節約しましたが、今年度はおそらく5億ドルから6億ドルを見込んでいます。
投資家の間では、長期的にコスト削減をどのように行うのかという疑問があったと思います。私たちは、コストが下がるとは考えておらず、長期的にビジネスのコストを最適化する機会が続くと考えています。また、今朝発表したガイダンスには、完全に織り込み済みの要素が1つあります。これは興味深いことです。実は、私は製薬会社出身なんです。製薬会社では10年、15年のモデルを作成します。そこで私たちは、ヘルスケア事業を10年単位でモデル化することにしました。このように、社内でも財務予測の考え方に大きな変化がありました。多くの場合、3年間の計画では、ヘルスケアへの投資から得られる利益を示すことはできません。
それでは、ジョンにお話をお伺いします。
ジョン・スタンドリー — ウォルグリーンズ取締役副社長兼社長
ありがとうございます、ジェームズ。では、ちょっとだけ。ロズさんの話の中にもありましたが 物理的なネットワークの関連性は、パンデミックやワクチン、試験の取り組みを通じて、非常に際立っていたと思います。私たちのフットプリントは、私たちが何者であるかを示す重要な要素であり、便利で地域に密着したケア拠点の全国ネットワークです。今後の戦略を考える上で、これらの拠点は、私たちがどこに行くのか、何ができるのかを考える上で非常に重要です。VillageMDがその好例で、これを800カ所に展開しています。このように、当社のネットワークには多くの可能性があると考えています。
もちろん、TCMの一環として、私たちは常に店舗ベースをできるだけ効率的にすることを考えています。また、小規模なフォーマットで成長する機会もあると思います。今年度末までに100店舗を展開する予定ですが、これらは非常にうまくいっています。このように、店舗網は今後も戦略上重要な役割を果たしていくと思います。
ジェイ・スピッツァー（インベスター・リレーションズ担当副社長
完璧ですね。では次の質問は、バークレイズのスティーブ・バリケットさんからお願いします。Steve, over to you.
スティーブ・バリケッツ — バークレイズ — アナリスト
皆さん、おはようございます。スライドデッキでは、COVIDワクチンと検査を合わせて、22年度のEPS成長率が21年度に比べて4％以上希薄になる可能性があることが示されていますね。そこで、その変数について詳しくお聞きしたいと思います。次回のレビューでは、2,500万人分のマージンは3,460万人分と同程度と考えてよいのでしょうか？また、以前にワクチン投与のためのスタッフを増員しましたね。それを下げることはできるのでしょうか、それとも同じレベルを維持しなければならないのでしょうか。4％の希釈の成分についてもっと聞きたいと思っています。ありがとうございます。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
それでは、お客様にワクチンや検査をお届けするために店舗で行っている管理業務について、ジョンにお話を伺います。
ジョン・スタンドレー — ウォルグリーン社取締役副社長兼社長
私たちは、素晴らしい仕事をしてきたと思います。これは、22年度に2500万本のワクチンを製造するということだけではなく、これらの事業が長期的に成長する機会があるということでもあります。ワクチンだけではなく、テストもそうですね。私の講演でも少し触れましたが、治療のギャップを解消し、特定の市場で治療のための検査を提供するためには、検査によって新たな扉を開くことができると考えています。ワクチンと検査は、そのための2つの素晴らしい方法だと思います。
ビジネスモデルを考えると、数量の変化に応じて効率的に労働力を管理する機会がありますが、ビジネスを継続的に成長させるために、他の分野にも投資する機会があると考えています。私たちはそのように考えています。利益率については、ワクチンの償還やその他の償還について年間を通じて交渉することになります。今後の展開を見守る必要があります。
James Kehoe — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
今年は非常に好調な一年でした。ワクチンのトータルシェアは21％と非常に好調で、9月はワクチンで非常に好調に終わり、それが10月にも続いています。2,500万本という数字は目標としては非常に大きいものですが、非常に好調なスタートを切ることができました。ジョンが言ったように、COVIDによる実際の間接費は、前年比で減少しています。
Steve Valiquette — Barclays — アナリスト
はい。
ジェームズ・キホー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
そうですね。
スティーブ・バリケッツ — バークレイズ — アナリスト
ありがとうございます。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
ありがとうございました。
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
ありがとうございました。次の質問は、エバーコアISIのエリザベス・アンダーソンさんからお願いします。エリザベスさん、よろしくお願いします。
エリザベス・アンダーソン — エバーコアISI — アナリスト
皆さん、こんにちは。今日は詳しいお話をありがとうございました。新事業が中核となる調剤薬局事業の営業利益を押し上げる機会について、今後数年間の予想にどの程度織り込んでいるのか、もう少し詳しくお話いただけますか？ありがとうございます。
Rosalind Brewer — 最高経営責任者
この質問は、今後の数字についてジェームズに引き継がせていただきます。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
そうですね。まず第一に、このセグメント自体を見ると、私が指摘したいのは、爆発的な収益成長です。初年度は30億ドルで、25年には100億ドル前後になると予想しています。つまり、まず、それがコアな部分です。同時に、消費者を中心としたヘルステック分野の中心的な事業も、その期間中に収益を伸ばし始めるでしょう。また、各セグメント間にはかなりの要素が混在しています。無機質な開発はおそらく25％で、それに加えてマージンがあります。技術系のマージンが多く、VillageMDがあると考えてください。また、VillageMDとCareCentrixもありますが、これらは自分で考えてください。これらはすべて、中核企業よりもわずかに高くなっています。米国事業のガイダンスであまり考慮していなかったのは、償還圧力が続くことを想定していたことです。
しかし、現実的には、診療報酬のために売上総利益率が若干低下すると考えています。しかし、我々が考慮していない機会として、中核となるWalgreens薬局と実際の健康部門との間には、双方向の相乗効果があります。我々がヘルスケア分野でより重要な役割を果たすようになれば、薬局にも好影響を与えることになるでしょう。時が経てば、理論的にはPBMとの議論は、理論的には支払者との議論になるはずです。なぜなら、システムの中でより多くの価値を推進しようとし、それが健康上の成果によって認識されるようになれば、私たちはテーブルの異なる席に座ることができるからです。しかし、これを定量化するのは非常に難しいことです。私たちは、薬局の診療報酬を適正な金額になるように計画しました。患者さんを中心とした論理的な医療システムであれば、このような関係性の改善は期待できないと考えています。しかし、今はそうなっておらず、価格市場になっています。
ジョン、あなたはどうすればいいのか、何か意見がありますか？
ジョン・スタンドレー氏（ウォルグリーン社 取締役副社長兼社長
あります。この機会をとても楽しみにしています。薬局事業では、患者さんやサービスへのアクセスを増やすことができ、多くの扉を開くことになると思います。私たちは、今後の方向性と、中核となるWalgreensのビジネスにもたらされる機会をとても楽しみにしています。
ロザリンド・ブリュワー（最高経営責任者
ありがとうございました。
エリザベス・アンダーソン — エバーコアISI — アナリスト
完璧です。本当にありがとうございました。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
ありがとうございます、エリザベス
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
完璧です。次の質問は、ウォルフ・リサーチのジャスティン・レイクさんにお願いします。Justin, over to you.
ジャスティン・レイク — ウォルフ・リサーチ — アナリスト
ありがとうございます。おはようございます。VillageMD事業の想定について、スクリプト数やマージン数などがあれば、少しお話いただけますか？店舗をオープンしてからしばらく経ちますが、ダウンタイムはどのくらいになると予想していますか？薬局事業の川下への影響はどのようなものになると考えていますか？何かそのあたりの数字があれば、あるいはそれを伝えることができる時期の目安があれば教えてください。次に、海外事業の2022年内の見通しについてもお聞かせください。ありがとうございます。
Rosalind Brewer — 最高経営責任者
はい、ジェームズさん、お願いします。
ジェームズ・キホー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
ええ、たぶん台本はあなたにお渡しします。海外事業については、ここ数年は非常に好調で、特に来年は約50％の成長が見込まれています。英国のビジネスは、昨年、すでに利益を2倍にして大成功を収めています。しかし、チームはコスト構造の再構築という素晴らしい仕事をしてくれました。現在、当社のオンライン事業の普及率は全体の約22％で、非常に急速に成長しています。つまり、将来のためにビジネスを再設計したのです。来年、売上が回復すれば、英国での売上成長率は8％から10％程度になるでしょう。また、売上が回復すれば、非常に効率的なモデルで、増加する間接費もごくわずかです。このように、当社は非常にフィットした企業です。
前年を非常に好調に終えることができました。ですから、第4四半期は非常に好調でした。英国では、ここ数年で最大のマーケティングキャンペーンを展開しており、強力な勢いがあります。このため、今後1年から1年半の間にトレンドの改善が見られると思います。英国がCOVIDから完全に回復するのは2023年だと考えています。つまり、その頃にはCOVID以前のレベルに戻っていると考えています。このように、英国にとっては厳しい道のりでしたが、米国では楽な場合とそうでない場合がありました。フロント・オブ・ストアの売上高は6％増加しました。薬局事業はスクリプトにより8％増となりました。
ジョン、他の部分について話してくれませんか？
ジョン・スタンドリー — ウォルグリーン社取締役副社長兼社長
はい、もちろんです。私が最初に言いたいのは、投資とは、明らかにスクリプト数だけではなく、それ以上のものだということです。プライマリーケアに軸足を置き、リスクを取るということです。これが第一のポイントです。2つ目のポイントは、この関係から確実に処方数を獲得しており、VMDの患者層にもかなり浸透しています。具体的な数字は公表していませんが、そこには確実に価値が生まれています。しかし、もっと大きな視点で見ると、リスクを管理してより良い結果をもたらすために、VillageMDと協力して行う共同診療契約やその他のサービスなど、一緒にできることにとても期待しています。このように、私たちには多くのエキサイティングな扉が開かれることになります。
ジェイ・スピッツァー（インベスター・リレーションズ担当副社長
完璧です。ありがとう、ジャスティン。次の質問は、みずほのアン・ハインズさんです。アンさん、どうぞよろしくお願いします。
アン・ハインズ — みずほ — アナリスト
はい。ありがとうございます。長期ガイダンスの中で、フリーキャッシュフローとキャッシュフローをどのように見ているのか、説明していただけないでしょうか。次に、各セグメントの見通しについてですが、当然ながら、非常に魅力的な長期成長を示しています。各セグメントの最大のリスクは何だとお考えですか？また、その中でも特に短期的には、インフレをどのように見ていますか？ジェネリック医薬品や労働力など、ビジネスのどの部分に最大のインフレ圧力がかかっているのでしょうか。大変参考になります。ありがとうございました。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
アンさん、ご質問ありがとうございました。まずはその一部をご紹介し、それをパートナーに伝えていきたいと思います。まず最初に、インフレーションについてです。おっしゃるとおり、市場ではインフレの兆候が見られます。いくつかのケースでは、コスト上昇分を転嫁しています。今後もそれを継続し、慎重に検討していきます。私たちは、事業に適用している「変革型コスト管理」という非常に優れた点からスタートしていますので、それを将来にも拡大しました。これにより、価格上昇分を相殺することができると考えています。
もうひとつ、労働力の面で申し上げますと、このチームは、フルフィルメントセンターだけでなく、店舗レベルでも従業員の参加を促す素晴らしい仕事をしてきました。ジョンと彼のチームは、自社の労働問題に取り組むだけでなく、毎日チームメンバーと関わり、開発を提供するという素晴らしい仕事をしてくれました。私たちがこの分野で行っている最も重要な仕事は、薬剤師の仕事を楽にすることだと思います、アン。ジョンと彼のチームは非常に熱心に仕事をしており、セントラルフィルの機会や、お客様が店舗に来られたときに目にすることになる舞台裏のプロセスを自動化するための作業を行っています。ですから、インフレが起こっても、私たちは引き続きコストを削減し、消費者のためにできる限りのサービスを提供していきたいと思います。
ジェームスさん、何か言いたいことはありませんか？
ジェームス・キーホー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
最後の質問にお答えしますと、昨年は40億ドルのフリーキャッシュフローを提供し、非常に好調でした。基本的には前年と同じですが、アライアンス・ヘルスケア事業からのキャッシュフローの損失をカバーしました。今後のガイダンスを出すつもりはありません。設備投資については、おそらく現在と同レベルのかなり健全な水準を維持し、将来的にIT投資が減少した場合には、店舗のリニューアルに投資をシフトすることになるでしょう。これは単純な仮定です。
過去2年間で、毎年8億ドルの設備投資（すみません、運転資金）を行ってきましたが、今後2年間も続けられない理由はありません。ですから、現金に関してはかなり有利な立場にあると思います。5年以上先のサイクルに入ると、ヘルスケア分野への投資が規模を拡大し、現金を放出するようになります。この段階では、必要に応じて、かなり本格的な規模の自社株買いに戻ることを検討できます。
最後に、セグメント・リスクについてお尋ねがありましたが、私の印象をお伝えし、ジョン・・・そしてジョンに引き継ぐことになりますが、国際的には、長期的な成長率を3％、AOIを1桁台半ばとすれば、英国でNo.1の美容専門店になれば、すぐに実現可能だと思います。ヘルスケア分野では、理論上の数字にはアップサイドがあると思いますが、唯一のリスクは人材を迅速に採用できるかどうかです。私たちはいつも3ヶ月ほど遅れているようです。人材の争奪戦になっています。驚くべきことに、ヘルスケア分野の人材を入社させるのはますます容易になってきています。彼らはビジョンを信じているのです。しかし、今後の展開として、カリフォルニア州のブルーシールドがありますが、これは現在行われているクローバーの仕事に加えて非常に大きな試みです。カリフォルニア州のブルーシールドを実現するためには、社内の有機的なチームを大幅に拡大する必要があります。
ですから、国際的なリスクのないヘルスケアでは、人間が勝負することになると思います。米国での私の見解は、診療報酬についてあまり多くを語りたくないということです。リスクは常にありますが、私たちは比較的正しい位置に計画していると思います。潜在的なリスクは、ワクチンや診断薬などの新しいビジネスからの資金を期待していることだと思います。私たちは勝つ権利を持っていると思いますが、そこにはきちんとした目標がありますが、リスクについては、よくわかりません。
ジョン、あなたはどう感じていますか？
ジョン・スタンドレー — ウォルグリーン社の取締役副社長兼社長
この計画とガイダンスには満足しています。また、償還率についても触れられましたが、これについてはかなり慎重に検討しており、その方向性を把握するためにいくつかのモデルを作成しています。そして明らかに、これまでも償還が行われてきました。今後も償還についての議論は続けていく予定です。しかし、将来のことを考えて少しずつモデル化していくと、もし償還率の傾向が中長期的に続くと、市場へのアクセスという点ではおそらく縮小していくように思います。そのため、中長期的には我々にとっても問題になる可能性がありますが、その点はご了承ください。だからこそ、私たちは今後も引き続き、市場での活動を続けていきたいと思います。
ジェームズ・キーホー（取締役副社長兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
しかし、計画の中で最も大きな数字は、実は2,500万回のワクチン接種なのです。
ジョン・スタンドリー：ウォルグリーン社 エグゼクティブ・バイスプレジデント兼社長
そうですね。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
正直なところ、私が眠れないのはこれだけなのですが、今年は本当に、本当に好調なスタートを切ることができました。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
そうですね。
James Kehoe — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
4週間前に考えていたリスクは、実際には解消されています。そのため、今年度についてはかなり良い状態にあると感じています。このように考えてよいでしょうか？
ジョン・スタンドレー — ウォルグリーン社取締役副社長兼社長
はい。
ロザリンド・ブリューワー — 最高経営責任者
私もその意見に賛成です。ありがとうございます、アンさん。
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
完璧です、ありがとう、アン。それでは、次の質問はクレディ・スイスのA.J.ライスさんにお願いします。A.J.?
A.J. Rice — Credit Suisse — Analyst
ありがとうございます。皆さん、こんにちは。早速ですが、2つの質問をさせてください。1つは、新しいヘルスケアビジネスについて考えるとき、そのインフラがどのように構築されるのかを理解しようとしています。Shields、CareCentrix、VillageMDなどの起業家精神にあふれた企業がありますね。これらの会社は、ビジネスの集合体のようなものとして運営されているのでしょうか、それともWalgreensの管理インフラが大きく影響しているのでしょうか。また、それらを統合してG&Aレベルでのシナジー効果をどの程度実現できるのでしょうか？それとも、時間をかけて分離していかなければならないのでしょうか？また、補足的な質問ですが、最近、サプライチェーンについてよく耳にします。サプライチェーンに関して、近・中期的に何か問題はありますか？
ロザリンド・ブリュワー：最高経営責任者
はい。まず私が回答し、その後、ジョンのチームが行っているサプライチェーンの仕事について、ジョンに引き継ぐことにします。ウォルグリーンズ・ヘルスは、当社の中では新しいセグメントになります。現在の事業セグメントを考えると、Walgreens U.S.事業とBoots and International事業があります。つまり、新しいセグメントを立ち上げているのです。これらの会社とその統合について考えるとき、私たちはこれらの事業を社内で活性化させており、投資として傍観するのではなく、シナジーを生み出し、そのシナジーを実現することを目指しています。そうすることで、消費者にヘルスケアのエコシステムを提供するためには、これらの企業を活性化する必要があり、必要とされます。
そのためには、リーダーシップを発揮する必要があります。現在、新しいセグメントを運営するために、リーダーシップを発揮しています。将来的には、私たちと一緒にステージに立って、そのビジネスがどのように進められていくのかを話す人が出てくるでしょう。しかし、私たちの意図は、これらの相乗効果を統合し、消費者のためにそれを実現することです。そのためには、この事業を前進させる必要があります。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
まず最後の1つを説明します。ここでの前提は、サプライヤーから多くの値上げ要求を受けているということです。まず第一に、値上げ要求に対して反発し、それを緩和すること、そして第二に、米国のほとんどの小売業者が行っているように、小売価格を上げなければならないことです。つまり、12ヵ月または18ヵ月の期間であれば、マージンへの影響はないという前提です。第4四半期の結果を見ると、実際には、店頭販売価格は6％上昇し、マージンは20～30ベーシスポイント上昇し、年間では60ベーシスポイント上昇しました。そのため、ミックスによる影響もあります。しかし、今はまだ希釈化されていませんし、供給量もそれほど多くないと予想しています。
英国とは少し違います。彼らは短期的な問題を抱えていますが、それは輸送に関するもので、ドライバーがいないため輸送費が高騰しています。しかし、これらのケースでは500万ドルや1,000万ドルの話であって、1億ドルの話ではありません。ですから、グループ全体の業績に対する重要性はまったくありません
最初の質問ですが、ロズさんが担当するかどうかわかりませんが、私が担当します。バリューベースのアレンジメントについて考える最も良い方法は、WBAヘルスがエコシステムであり、編成されていて、その事業体自体が時間の経過とともにリスクを取るということです。私たちは、消費者を中心とした、テクノロジーを駆使したプラットフォームを構築しています。現在の例としては、CloverとBlue Shield of Californiaが挙げられます。最初の簡単なステップは、完全に開発されたアプリを持っていることです。また、クローバーではヘルスコーナーを開設しています。すでに40のコーナーが開設されています。全体的な考え方としては、最初はルーターを使って、基本的には患者ごとに月々のサービス料を支払い、時間をかけて支払者との関係を発展させ、より多くのリスクを負うようにします。そうすることで、消費者との関係が深まり、より良い健康上の成果が得られるようになり、医療費全体のコストが下がっていきます。そして、時間の経過とともにリスクシェアリングへと進化していきます。これが今年の1月に設定した大前提でした。この戦略は進化し、今では非常に強力なものになっていると言えるでしょう。
もうひとつは、フィジカルとデジタルを組み合わせた戦略です。フィジカル製品を持たないデジタルプロバイダーだけでは、最終的に消費者を惹きつけることはできないと、私たちは根本的に確信しています。同様に、フィジカルのみのプロバイダーも成功しないでしょう。そうですね。うまくいかないんですよね。そこで、フィジカルとデジタルの融合を図ることにしました。以前、私たちが考えていたのは、これらのヘルスコーナーだけでしたが、私たちは3,000カ所のヘルスコーナーを開設する予定です。これほどの規模でやっているところはアメリカにはありません。この点についてははっきりさせておきたいと思います。これは長期的な目標であり、おそらく8年から10年後の目標だと思いますが、3,000カ所というのは、今後5年間で1,200カ所になるということです。これは非常に大きな数字です。
次に、薬剤師やナースプラクティショナーが活躍できる環境を整えることです。ロズが就任してからの戦略の2つ目の進化は、ケアデリバリーをより深く追求することでした。つまり、ケアコーナーを持つ資産だけではなく、プライマリ・ケア・フィジシャンやバリュー・ベース・オペレーターを獲得することです。この会社は、あらゆる種類の保険に対応しています。この市場の他の参加者に比べて、はるかに早くスケールアップすることができます。私たちは、フェニックスが3年目の初めに損益分岐点に到達し、7年後には完全にスケールアップしていると見積もっています。これを実現している企業はほとんどありません。
そして最後に、私たちは「M&Aの機会は予想外の時にやってくる」と言いました。もう1つはCareCentrixです。これは、在宅ケアとポストアキュートの両方に対応しています。私たちは、一連の–私は望んでいませんが–次のコメントに注目してください。一連のパートナーとして、いくつかは単なるパートナーシップで、いくつかは所有することになるでしょう。私たちは、すべての資産を所有する必要はないと考えていますので、100％所有するヘルスコーナーから、VillageMDのように63％所有するもの、私たちが関与しないものまで、さまざまなものがあります。また、リスク管理を行う際に地域ごとに利用するプロバイダーの多くは、当社が関与することはありません。
少し考えてみてください。私たちは、不可知論者のプロバイダーです。私たちは独立しています。保険会社に地域での活動を指示されることはありません。私たちの関心は消費者の健康だけであり、だからこそ、私たちのアプローチは市場においてユニークであり、差別化されていると信じています。また、ここではオーナーシップの問題ではありません。消費者の健康を改善するために他の人々と協力する能力であり、消費者と関わりを持ち、健康に関心を持ってもらうための能力が母体となっています。私たちの前提は、保険会社とは異なります。私たちの前提は、消費者が関与しない限り、健康上の成果は改善されないということです。私たちが差別化されている理由は、消費者料金に非常に長けているからです。
ロザリンド・ブリュワー：最高経営責任者
まさにその通りです。私たちは、コアから始めることが今後の戦略であると話しました。ジェームズは非常に重要なことを言ってくれました。皆さんにもお伝えしたいのですが、これは規模の問題であり、私たちは規模を持っていると信じています。私たちには支払者の独立性があり、このモデルを機能させるための柔軟性があること、そして加速性があることを忘れてはならないと思います。これまでは、あまり戦略的ではないと思われる投資を行っていたかもしれませんが、これらは当社にとって戦略的な投資です。だからこそ、私たちは慎重に行動するつもりです。支払い者の独立性を利用し、加速して規模を拡大する能力が、私たちにとっての勝利のチケットになると思います。ところで、ご質問ありがとうございました。
Charles Rhyee — Cowen and Company — Analyst
ありがとうございました。
ジェイ・スピッツァー — 投資家対応担当副社長
ありがとうございます、チャールズ。ありがとうございました。次の質問は、ジェフリーズのジャック・スレヴィンさんからお願いします。ジャック、あなたにお任せします。
ジャック・スレヴィン — ジェフリーズ — アナリスト
おはようございます。私の質問にお答えいただきありがとうございます。2023年に予定されているヘルスケア分野への投資に関する追加収益のガイダンスに注目したいと思います。その前提となる部分を説明していただけますか？VillageMDの600台への拡張という積極的な路線と、市場で観察された収益性の曲線を見ると、1～2年後にはもう少し損失が出るのではないかと考えています。他の事業のさらなる成長に伴って、この点が改善されることを期待すべきでしょうか、それともこの点の動きを説明していただけますか？ありがとうございます。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
そうですね。では、簡単なものから説明します。CareCentrixは、初年度はほぼ中立です。つまり、0.005ドル程度です。そして、2年目からはアクセントになります。そして、Shieldsについては、Shieldsはすぐにアクセントになります。これは素晴らしい資産です。初年度には彼らの収益の95％が見えています。3年目には収益の85％が見えてきます。ですから、確実性が高く、3年後の付加価値は10％程度でしょうか。加算という意味では、10％台です。
そして、VillageMDに行くと、あなたは非常に良い観察をしていて、その通りだと思います。それは場所にもよるし、投資の規模にもよります。率直に言って、私たちは2つの投資シナリオを持っており、そのために私たちは範囲を設定しました。確かVillageMDの0.08ドルから0.15ドルくらいだったと思います。短期的な投資ペースはまだ考えているところで、それは長期的にも影響します。EBITDAがプラスに転じるのは、投資プロファイルにもよりますが、おそらく24年から23年、24年になると予想しています。
この点については、今後、このセグメントを構築していく中で、指針を示す必要があると思います。すぐに、あなたの言うとおり、我々が買収したビジネスはEBITDAベースで損失を出しています。エンドポイントは、2027年にウォルグリーンに1,000のクリニックを開設することです。それを、開院した数で割ってみると…？今年の終わりまでに80件のクリニックを開設しました。つまり、1,000から80を引いた数が、毎年開設しなければならないクリニックの数となります。
経済性については、すべてのユニット経済モデルを検討しました。調整後の営業利益率を見ています。開業後7年目に大規模化すると、おそらく一桁台後半になると思いますが、これにはすべての減価償却費が含まれています。これらは、かなりの先行投資を必要とします。このように、私たちはこのモデルを経験してきました。2年後の損益分岐点にはとても満足しています。その後、彼らはスケールアップを始めます。時間の経過とともに、より多くの患者がリスクに移行し、コマーシャルから離れていきます。ですから、このモデルには満足しています。
問題は、毎年何カ所のクリニックを開設するか、また、アクセラレーションプランとベースプランのどちらを採用するかということです。基本計画では、今後3年間はおそらく赤字になると思いますが、加速計画では、23年と24年の間に、実際に赤字を減らすことができるかもしれません。しかし、ここにはいくつかの選択肢があるので、意図的に不明確にしています。
ジェイ・スピッツァー（投資家対応担当副社長
完璧です。ありがとうございます、ジャック。では、次の質問です。次の質問は — ジャック [Indecipherable] です。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
はい。
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
わかりました、完璧です。次の質問は、ベアード社のエリック・コールドウェルさんからお願いします。エリックにお願いします。
エリック・コールドウェル — ベアード社 — アナリスト
ジェイ、私はまだジャックですか？
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
これで一旦停止します。わかった、わかった。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
これでよしとしましょう。
ジェイ・スピッツァー — 投資家向け広報活動担当副社長
はい、どうぞ。これで大丈夫です。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
こんにちは、エリック。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
こんにちは。
エリック・コールドウェル — ベアード — アナリスト
さて、私の出番がやってきました。3つの質問がありますが、3つの非常に異なるカテゴリーです。1つ目は、文化、顧客満足度、従業員満足度について多く語られていますが、そこにはいくつかの取り組みが見られます。これらの定性的な目標やコメントは素晴らしいものですが、文化や顧客関係に行っている様々な投資の効果を理解するために、時間をかけて共有する定量的な指標やベンチマークはあるのでしょうか？
2つ目の質問は、No7ビューティーカンパニーと、すべての自社ブランドについてです。私の記憶が正しければ、来年の売上高を50億ドル近くにするという目標を掲げていたと思います。小売業への進出について興味があるのですが、さらに重要なのは、例えばWalgreensやWalmartなどを超えた小売業です。そして、その先にある、このミックスシフトによる利益率の向上についても少しお話いただけますか？
3つ目の質問は、ディール活動についてです。iA、Shields、CareCentrix、VillageMDなど、今年は大規模な投資を行っていますね。これは、大規模な追加買収のためにどれだけアクセルを踏んでいるのか、どれだけの穴が残っているのか、あるいは、これらの事業の統合に力を注ぎ、21年のカレンダーですでに噛み砕いた事業に集中する期間なのか、という疑問を抱かせるものです。どうもありがとうございました。
ロザリンド・ブリュワー：最高経営責任者
エリック、質問ありがとうございます。まず、当社で行っている文化活動についてお話します。文化と戦略を一致させることがいかに重要であるかをお話ししましたが、特にこのような種類の変革を行う場合には、適切なチームを配置し、やるべきことがあるので、人々が気持ちよく仕事に取り組めるようにしたいものです。だからこそ、私たちはKPIを設定し、この分野でどのように前進していくかを率直に語ることができるでしょう。なぜなら、この分野は当社の財務業績を上げることと同じくらい重要だからです。私たちはすでに、チームメンバーのエンゲージメントやカスタマーエンゲージメントなどを記録しています。この2つの要素は非常に密接に絡み合っています。従業員との関係が良好で、従業員が店舗やビルでの仕事に満足していることがわかれば、それはお客様にも伝わります。そしてそれは、お客様のエンゲージメントにもつながっていくのです。だからこそ、私たちはこれらの数字を追跡し、そのような指標を皆さんと共有して、これらが連動して動いていることを確認していただきたいのです。そのようにしていきます。
2つ目のオウンド・ブランドについては、ジェームズに少し話してもらいますが、ターゲットやウォルマートなどの企業とのビジネス関係において、良好なパフォーマンスが見られました。この分野では、当社のグローバルブランドチームが素晴らしい仕事をしていると思います。これらの小売企業が我々のためにスペースを作ってくれていることを実感しています。つい最近、ターゲットの店舗がリニューアルされましたが、当社の製品は非常に見栄えがよく、よく映っていると思いますので、今後もこうした関係を続けていきます。
投資に関して、休止するのか、統合作業を行うのかについては、資本配分を非常に戦略的に行うことをお話しましたが、その一環として、まさにおっしゃるとおり、統合作業を行う必要があります。その一環として、あなたのおっしゃるとおり、統合作業を行う必要があります。 ですから、少しペースを落としたように感じるかもしれませんが、ターゲットを絞ることも少しずつ行うことになるでしょう。私たちがターゲットを絞るのがわかると思います。当社の戦略的ロードマップのどこに当てはまるかという点で、意味のあることだと思います。そして、「なるほど、それならば」と納得していただき、統合が実現するのです。もうひとつは、統合のための筋力をつけることです。なぜなら、これらの多くは部分的な投資でしたが、現在では大規模な出資を受けており、今後の道筋の一部になるからです。そのため、統合が非常に重要になってきます。
アニータ・アレマンの入社が発表されましたね。彼女は当社のトランスフォーメーション＆インテグレーション・オフィサーとなります。私たちは、この分野で力をつけています。次に何をするかについては、非常に戦略的であること、側面的な投資のようなものではなく、どこで加速する必要があるのか、そして戦略のロードマップを完成させる必要があるのかを考えていますので、ご期待ください。
ジェームス、マージンの戻りや、グローバルブランドのB2Bの仕事について何か話したいことはありますか？
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
そうです。数字を明確にしておきますが、当社が所有するこれらのブランド（主にNo7とSoap & Glory）の現在の売上高は約7億5,000万ドルです。今後3年間で10億ドルになると予想されており、急速に成長しています。今は米国が成長の原動力です。私たちはウォルグリーン、ターゲット、アルタに進出しており、そこではかなりうまくいっています。ウォルマートへの進出は非常に大きな試みでしたが、彼らは非常に強力にサポートしてくれましたし、この関係にはまだ大きな可能性があります。
そして、アメリカでの最後の取り組みは、DTC、つまりNo7を直接消費者に届けることです。今後は、中国にもシフトしていくと思います。中国では、小売や卸売りの投資を行っていますが、Tmallのような中国の大規模なインターネットサイトにも参加しています。また、Tmallのような中国の大規模なインターネットサイトにも出店しています。小規模なビジネスではありますが、自分たちのブランドが受け入れられるかどうかを試すために足を踏み入れています。彼らは、数年後にNo7と一緒に参入すると予想しています。これは大きなチャンスになるでしょう。
そして最後に、オーストラリアのような周辺の市場がありますが、これは重要ではありません。これは米国の成長ビジネスであり、また、中国とアジアが大きなチャンスとなります。10億ドルの自社ブランドを持つ、素晴らしいビジネスだと思います。だからこそ、消費財メーカーのような評価を受けるべきだと思います。
エリック・コールドウェル — ベアード — アナリスト
ジェームス、私からも説明させていただきますが、私たちはスライドを使わずに必死にメモを取っていました。そのため、数字を間違えていたら申し訳ありません。先ほどのスライドには、47億ドル程度の数字が書かれていたと思うのですが。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
いやいや、これはウォルグリーンですよ、これはウォルグリーン。これが米国におけるウォルグリーンブランドです。
エリック・コールドウェル — ベアード — アナリスト
アメリカでのウォルグリーンブランド？はい、そうです。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
はい、そうです。これは別の数字です。グローバルブランド事業は、基本的にNo7です。すべてのビューティーブランド、No7、Soap & Glory、その他いくつかの小さなブランドが含まれます。それは…
エリック・コールドウェル — ベアード — アナリスト
そうですね。そうですね。では、No7の10億ドルは、47億ドルの上乗せでしょうか、それとも合計でしょうか？
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
はい、上乗せの10億ドルです。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
はい。
エリック・コールドウェル — ベアード社 — アナリスト
わかりました。ありがとうございました。ありがとうございました。
James Kehoe — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
[判読不能】米ウォルグリーン社、うん。ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
いい質問ですね。ありがとうございます、エリック。
オペレーター
ありがとうございます、エリック。それでは 次の質問は、シティのラルフ・ジャコベさんからお願いします。ラルフ、どうぞよろしくお願いします。
ラルフ・ジャコッベ — シティ — アナリスト
はい。ありがとうございました。特に健康事業のマージンに関するコメントを明確にしておきたいと思います。25％のマージンとおっしゃっていたと思います。それが最終的な目標であるかどうかを確認したいのです。また、そこに到達するにはどのくらいの期間が必要なのか、2025年でも30億ドルの収益を100億ドルに拡大するためにはどう考えればいいのか。
次に2つ目の質問ですが、ロズさんは冒頭のコメントで、事業を振り返ったときに、事業が間違った方向に進んでしまったかもしれないと述べられていましたね。あなたの考えている間違った方向性が何なのか、それをどのように修正していくのか、あるいは今後どのように対処していくのかを明確にしていただければと思います。ありがとうございます。
Rosalind Brewer — 最高経営責任者
まずは私から、次にマージンに関する質問をジェームズにお願いします。私が最初にこのビジネスを見たとき、当社がワクチン政権への対応という点で非常に大きな前進を遂げていることに興味を持ちました。薬剤師が当社や消費者とどのように接しているかについては、素晴らしい反応がありました。
しかし、私が驚いたのは、当社が小売業なのか調剤業なのかという点が少し混同されていたことでした。そのため、もう少し早くこの戦略を取るべきだったのではないかと考えてしまいました。しかし、この会社にはエネルギーがあり、これまで話してきた新しいヘルスケア・エコシステムに向けて何ができるのかという点で、優れた根性があります。このチームは軌道修正する準備ができていて、私たちの核心の後ろにエネルギーを得ることができるので、私はそれを楽しみにしています。あれは…歴史だよ。私たちは新たなチャンスを掴みました。
もう1つは、バーチャルでやっているので皆さんには伝わらないかもしれませんが、ビジョンと目的が明確になったことで、チームがとても盛り上がっていることです。そして、1つのポイントとして「実行」に焦点を当ててみたいと思います。しかし、これからの道のりは、いかにうまく実行するか、いかに個人的に責任を持つか、そして、あなたのような人々に責任を持つかということです。私たちは皆さんの前に出て行きます。私たちが何をすべきかをお伝えします。マイルストーンを提示します。何度も何度も繰り返すことで、私たちがそれにコミットしていることを知ってもらい、私たちと一緒に旅に出てもらうのです。つまり、透明性、明確性、実行力、そして私たちの未来が提供するものについて本当に元気になってもらうのです。
それでは、ジェームズにマージンの話をしてもらいましょう。
James Kehoe — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
そうですね、ラルフさん、セグメントをモデル化するのと同じように、私のアドバイスとしては、それぞれの買収を個別にとらえて、先ほど言った加算に基づいてモデル化することです。Shieldsはすぐに効果が現れ、CareCentrixは2年目、VillageMDはおそらく2〜3年は赤字になるでしょう。これはAOIベースでもそうですが、それ以上になると劇的に拡大します。当初の有機的発展については、35億ドルの最低収益を目標としています。22年の数字はすでにお伝えしました。
22年は2億ドルの赤字、23年は3億ドル、24年は1億7,000万ドルの赤字とお伝えしました。実際に損益分岐点に達するのは25年からです。1億7,000万ドルで損益分岐点に達し、その後は指数関数的な利益成長曲線を描くことになります。なぜなら、これらの事業はすべて、規模が大きくなると、どれだけのパートナーと契約したか、どれだけの人がプラットフォームを利用しているか、どれだけの人がプラットフォームを使って積極的に健康管理をしているかに依存するからです。転換点に到達すると、あっという間に利益率が20％から25％の範囲に入り始めます。これは主に技術型のモデルであり、十分な数の生命をシステムに取り込むことに依存しています。そして、寿命が来れば、利益率は非常に魅力的なものになります。
ラルフ・ジャコッベ — シティ — アナリスト
わかりました。ありがとうございました。
ジェームズ・キホー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
ありがとう、ラルフ。
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
ありがとうございます。すみません。次の質問は、ネプロンリサーチ社のエリック・パーチャーさんからお願いします。エリック、どうぞ。
エリック・パーチャー — ネプロン・リサーチ — アナリスト
ありがとうございます。ウォルグリーンズ・ヘルスのデジタル・ヘルスケア・エコシステムを考えるとき、リージョナルとブルースの50％の生命に焦点を当てるという考えはありますか？それが200万人の命を1,000万人の命に変える原動力になるのでしょうか？また、全米の支払者への提供をどのように考えていますか？また、先ほどジョンが言っていた償還がアクセスに影響を与えるという話ですが、彼の質問でもあるかもしれませんが、あなたは会社に入って、毎年何億ドルもの償還の逆風に直面していると聞きましたが、それをどのようにプレッシャーテストしたり、どのように相殺するかを考えましたか？
ロザリンド・ブリュワー：最高経営責任者
まず第一に、残りの50％にチャンスがあるという、非常に良い指摘をいただきました。この機会を利用することを考えると、これまで私たちの計画ではあまり進めてこなかったことですが、今ではそれが可能になりました。私たちはそれを楽しみにしています。
また、小売ビジネスの話をするときには、通常、店舗の混雑状況などについて話すことがあります。しかし、私たちはそのようなことができる立場にあると考えているので、またお話ししたいと思います。
2つ目の質問である、事業に参入して診療報酬がどのようなものかを見て、どのように相殺するかについては、私たちが話しているこの新しい医療戦略では、システム全体でコスト改善を推進する手助けをすることになると思います。私たちは、支払者との関係がこれまでとは違ったものになることを願っています。なぜなら、お互いに、より大きな規模でコストを削減しようとする同じゲームに参加しているからです。私たちは、このゲームの一部を担い、価値に基づく医療を目指すことができるようになりました。そのため、支払者との関係において、これまでとは違った見方をされるようになると思います。そして、このモデルが移行するにつれて、これまでとは違った関係を築くことができるようになり、現在ビジネスで発生している償還費用の一部を相殺することができるようになるでしょう。
エリック・パーチャー — ネプロン・リサーチ — アナリスト
アクセスに関するコメントは、これまでとは根本的に異なるものだったのでしょうか？
ジョン・スタンドリー — ウォルグリーンズ取締役副社長兼社長
その通りです。ただ、私たちはこの業界に長くいると思います。現在は、ジェネリック医薬品などの効率性を引き続き追求している段階ですが、かなり成熟したビジネスになってきています。もし、今後5年間、過去5年間と同じように料金が下がるという期待があるとしたら、業界の多くの人々にとってそれは現実的ではないでしょう。現在、業界のサイクルの中では、そのような状況だと思います。
だからこそ、私たちの目の前にはたくさんの素晴らしいチャンスがあると思うのです。私たちができることはたくさんあります。Walgreens Healthは、多くの扉を開くという意味で素晴らしいものになるでしょう。VillageMDは、RozやJamesが言ったように、多くの扉を開くことになるでしょう。このように、業界には常にある程度の償還圧力があると思いますが、将来的にはアクセスの面で影響が出ると思います。
James Kehoe（ジェームズ・キーホー）：エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
そうですね。留意すべき点は、これは…あなたも同様に考えることができると思いますが、私たちが立ち上げた新しいセグメントは、将来にわたって大きな重要な収益と利益を生み出します。また、2024年、25年以降も私たちが見ている成長率は10％台と言っています。つまり、これは5％で成長する企業ではないということです。18％で成長しているものの最終的な価値は非常に興味深いものです。このように、私たちは、これらの株式投資は非常に魅力的であると考えています。今、私たちはWBA全体の健全性の一部として、これらの投資を解除しています。私たちの目標は、WBAヘルスから得られる将来の収入が、コアビジネスにかかってくる償還圧力をはるかに上回ることです。
エリック・パーチャー — ネプロン・リサーチ — アナリスト
ありがとうございました。
ジェームズ・キホー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
はい。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
ありがとうございました。
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
ありがとうございます、エリック。ありがとうございました。最後の質問は、UBSのケビン・カリエンドさんにお願いします。ケビン、どうぞ。
ケビン・カリヱンド — UBS — アナリスト
ありがとうございます。忍び込んでくれてありがとう、みんな。感謝しています。まず最初に、ベースビジネスの成長予測について、少し理解したいと思います。ベースビジネスはあまり成長しておらず、2022年以降は1桁台半ばの成長を見込んでいるようですね。そして、おそらくワクチンのような逆風を受けることになるでしょう。健康事業の展開とシナジー効果が、健康事業の成長の原動力になると想定していますか？それとも、もっとコストを削減するのでしょうか？例えば、成長していない事業にVAXの逆風が吹いた場合、どうやって一桁台半ばの成長につなげるのでしょうか？
それから、2つ目の質問は、30億ドルから100億ドルへの成長のうち、VillageMDの店舗展開とその他の資産から期待されるオーガニックな成長はどの程度なのか、あるいはそこには追加的なM&Aが組み込まれているのか、ということですね。最後の質問になりますが、最終的には今後のフリーキャッシュフローについて、2022年以降の展開をどのように考えればよいのでしょうか。それをどのように使っていくのでしょうか。歴史的には、負債と自社株買いが行われてきました。それは今、変わりつつあるのでしょうか？
ロザリンド・ブリューワー — 最高経営責任者
そうですね。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
最後の30億ドルから100億ドルの部分は、私が担当します。M&Aは想定していません。これは、有機的な車両の開発と、これまで述べてきた3つの買収を加えたものです。ゴーゲティングなどは一切していません。つまり、これが100億ドルの資金ということになります。視界も非常に良好だと思います。つまり、開設されるクリニックの数がわかっているのです。ShieldsとCareCentrixからは、私たちが10回以上吟味した詳細な計画が提出されていますので、これらすべてを見通すことができるのです。
ロザリンド・ブリュワー：最高経営責任者
20倍ですね。
James Kehoe — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
最後になりましたが、今、私たちは必ずしもM&Aを終えたわけではありません。我々のパズルのピースの中には、もう少し構築したいものがありますが、答えはイエスです。それはおそらく技術分野で、オーガニックをさらに加速させ、旅を1年短縮するにはどうしたらよいかということでしょう。私たちが何を考えているかと聞かれれば、それはもっと……というよりも、今はケア・デリバリーのことです。あなたの最初の質問が何だったか、今、思い出そうとしています。
ケビン・カリエンド — UBS — アナリスト
22年以降のベースビジネスの成長について。
ジェームズ・キーホー — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
はい、ベースですね。
ケビン・カリヱンド — UBS — アナリスト
[VAXの逆風と過去の成長。James Kehoe — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
まず最初に指摘したいのは、国際的な成長でしょう。一部はまだ回復の恩恵を受けていますが、英国および海外での優れたオペレーションの実行も重要です。今後3年間の成長のうち、5ポイントは国際部門からもたらされることになると述べました。また、ABCの貢献についても、買収したばかりなので、過去のペースを上回る成長が期待できます。ですから、ABCは4ポイントとしました。
そして、ベースビジネスは、ワクチンの逆風を除けば、3％増となります。これは、米国のビジネスにおいて、多くのブロックとタックルを行った結果です。私は2つの項目を挙げていますが、これらは私たちにかなりの自信を与えてくれます。1つはTCMプログラムです。これは私たちが管理しています。ジョンと私は、4人の非常に小さな運営委員会を設置し、基本的にこのようなことを行っています。コンパクトな組織です。私たちは迅速に意思決定を行い、先ほどお見せした図のような一連の取り組みを行っています。その背後には、さらに多くのものがあります。これが私たちがコントロールしている1つの要素です。
もう1つは、私たちが立ち上げている新しいビジネスについて、さらに期待していることです。一つは、ワクチン接種が診断薬のテストに有効な役割を果たしていることですね。これは、ジョンが多くの時間を費やしている大きなビジネスです。また、立ち上げたばかりのクレジットカードとデビットカードにも多くの時間を割いています。クレジットカードを見てみましょう。この市場には競合他社がありません。健康とウェルネスに特化した初めてのカードです。これは真のイノベーションです。その裏では多くの作業が行われていますが、償還圧力を相殺する多くの新規ビジネス収入が入ってきており、我々はこれらの機会を公平に把握しています。あなたがどのように感じているかはわかりませんが、ジョン。
ジョン・スタンドリー：ウォルグリーンズの取締役副社長兼社長
ええ、私もいくつか指摘しておきたいことがあります。まず第一に、今年は本当に良い年だったと思います。トップラインの業績を見ると、ワクチンのおかげで素晴らしい回復を遂げました。しかし、去年は冬の大敵である咳や風邪のシーズンが全くなかったことも考慮しなければなりません。今年のことを考えると、ワクチンに関しては多少の逆風が吹くかもしれません。しかし、咳や風邪の症状が少しでも回復すれば、昨年はこれらの症状がなくなったことになります。今年はどうなるのか、様子を見てみたいと思います。
もうひとつは、これまであまりお話していませんでしたが、先ほどお話したカスタマー・エンゲージメント・プラットフォームについて、私たちはとても期待しています。このプラットフォームは、私たちに成長の道を与えてくれると考えています。私たちは、製品の提供方法や市場への参入方法をパーソナライズしようとしていますが、この点については非常に順調に進んでいます。実際、来週には、当社のデジタルオファーはすべてお客様に合わせてカスタマイズされる予定です。これにはとても期待しています。このように、私たちには大きな成長のチャンスがあると思っています。さらに、インフルエンザとCOVIDの両方のワクチンについて、試験的にできることを加えれば、これまで行ってきたマーチャンダイジングやその他の機会に加えて、本当に素晴らしい成長の機会を得ることができると思います。
Rosalind Brewer（ロザリンド・ブリュワー）：最高経営責任者
はい。
Kevin Caliendo — UBS — アナリスト
できれば、ジェームズさんにちょっとしたフォローをしたいのですが。ジェームスさん、来年のABCガイダンスコールを先取りして、ABCの成長に関する仮定を述べられましたか？
ジェームズ・キホー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
いいえ、正直なところ、私たちはそれほど賢くありません。私たちが行っているのは、皆さんの数字を利用することです。実際には、ABCに関する平均的なコンセンサスを得て、それをもとに計画を立てています。ですから、実際には皆さんに頼っています。
ケビン・カリエンド — UBS — アナリスト
結構です。ありがとうございました。
ジェイ・スピッツァー — インベスター・リレーションズ担当副社長
さて、これで完璧な締めくくりとなりました。それでは、本日はお時間をいただきありがとうございました。最後にロズさんに締めのコメントをお願いしたいと思います。ロズ、よろしくお願いします。
ロザリンド・ブリュワー — 最高経営責任者
ありがとうございました。ジェイ、今日はいろいろとありがとうございました。
まず第一に、今日はいくつかの非常に重要なポイントをお持ち帰りいただきたいと思っています。私たちは、自分たちのビジョンと戦略を明確にし、今後の展開にどれだけ期待しているかを表現しようとしました。今日、私たちはまったく新しい戦略を発表しました。これは、米国のヘルスケアに大きく舵を切ったものです。ウォルグリーンズ・ヘルスは差別化されており、地域コミュニティでの独自のサービス、患者さんや支払者との物理的・デジタル的なパートナー、革新的なサービスを提供しており、これらの資産が全く新しいカテゴリーへの統合に役立つことを期待しています。
全米の地域社会における当社の既存の地位と信頼のおける健康・福祉のプロバイダーとして、これは当社にとって一歩進んだ変化になると考えています。私たちの現在の状況と今後の取り組みについて、皆さんにお伝えしたいと思います。当社に新たな人材が加わったことについては、これからお話しします。しかし、当社の中核である米国事業については、正しい方向に進んでいることを忘れないでください。ジョンと彼のチームは素晴らしい仕事をしています。また、新たな成長エンジンであるWalgreens Healthもあります。当社は、株式投資を検討しており、それらを当社のビジネスと長期戦略のために積極的に活用しており、強力なキャッシュフローを確保しています。このように、WBAは今ほど重要な存在ではありません。私たちは現在の状況に興奮しています。ありがとうございました。
以上です。他の翻訳希望があればご連絡いただければ検討いたします。
＊誤訳などがあるかもしれませんでの参考程度にしていただき投資は自己判断でお願いします。
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