マクドナルド (NYSE:MCD)の2021年第3四半期決算説明会です。
人件費高騰などのコストで苦戦していると思われるので実際にはどうなのかが気になります。
株価はここ一年はあまり上がっていないですね。
マクドナルド (NYSE:MCD)2021年第3四半期決算説明会
2021年10月27日、午前8時30分（米国東部時間）
Call participants:
Mike Cieplak — Investor Relations Officer
Chris Kempczinski — President and Chief Executive Officer
Kevin Ozan — Executive Vice President and Chief Financial Officer
Andrew Charles — Cowen — Analyst
Eric Gonzalez — KeyBanc Capital Markets — Analyst
Jared Garber — Goldman Sachs — Analyst
Jeffrey A. Bernstein — Barclays — Analyst
Brian Bittner — Oppenheimer — Analyst
David Tarantino — Baird — Analyst
Dennis Geiger — UBS — Analyst
John Glass — Morgan Stanley — Analyst
Christopher Carril — RBC Capital Markets — Analyst
Lauren Silberman — Credit Suisse — Analyst
Brian Mullan — Deutsche Bank — Analyst
John Ivankoe — JP Morgan — Analyst
Sara Senatore — Bank of America Merrill Lynch — Analyst
Jon Tower — Wells Fargo Securities — Analyst
David Palmer — Evercore ISI — Analyst
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オペレーター
こんにちは、マクドナルドの2021年第3四半期インベスター・コールにようこそ。[オペレーター・インストラクション】 本日のプレゼンテーションに続いて、投資家の皆様への質疑応答を行います。[オペレーター・インストラクション]
それでは、マクドナルド株式会社のインベスター・リレーションズ・オフィサーであるマイク・シープラック氏に会議をお任せしたいと思います。
マイク・シープラック — インベスター・リレーションズ・オフィサー
皆さん、おはようございます。また、ご参加いただきありがとうございます。本日の電話会議には、社長兼最高経営責任者のクリス・ケンプチンスキー、最高財務責任者のケビン・オザンが同席しています。
なお、決算発表資料および8-K提出資料に記載されている将来見通しに関する記述は、本日の電話会議でのコメントにも適用されますのでご注意ください。これらの文書は、本日の電話会議で言及されたNon-GAAP財務指標と、それに対応するGAAP指標との調整表として、当社ウェブサイトに掲載されています。本日の電話会議では、準備された発言に続いて、皆様からのご質問をお受けします。本日のコンファレンスコールはウェブキャストで配信されていますが、録画も可能ですので、当社ウェブサイトで再生していただけます。
それでは、クリスにお話しをお伺いします。
クリス・ケンプチンスキー — 社長兼最高経営責任者
マイク、そして皆さん、おはようございます。世界最大のレストランビジネスである当社の規模とスケールは、60年以上にわたって築き上げ、育ててきた競争上の優位性です。世界100カ国以上に展開する4万店のレストランは、主に地元のオーナー経営者によって運営されており、当社が事業を展開する4万のコミュニティとビジネスを結びつけています。このようなローカルなつながりと、規模の大きさを補うより良いレベルのアジリティにより、ローカルチームは国や地域、さらにはレストランによって異なる運営状況にリアルタイムで適応し、調整することができます。
これこそが、マクドナルドの特徴です。また、その規模と俊敏性をどのように活用するかということでもあります。規模の大きさと敏捷性の両方を兼ね備え、真にユニークなものを実現することができるのです。そして、フランチャイズ加盟店、サプライヤー、そして会社の3つの足のすべてに弾力性があり、規模と敏捷性を総動員して展開しているおかげで、どのような課題に直面しても対応できると確信しています。COVIDの新たな差異による制限から、業界を超えたサプライチェーンの圧力や労働力の不足、その他の未知の問題まで。
パンデミックの初期段階でお客様のニーズの変化に対応するために策定されたAccelerating the Archesの1周年を迎えようとしています。マクドナルドのシステムとブランドが持つ本来の強みに根ざしたこの戦略は、適切な時期に適切な焦点を当てた正しい戦略であることが証明されています。私たちは、お客様のニーズの変化に対応し、市場でのリーダーシップを維持するために、大小さまざまな方法でお客様の体験を進化させています。MCDマーケティングのコアメニューと、デジタル、デリバリー、ドライブスルーの3Dと呼ばれる3つの成長の柱が、私たちのビジネスを導いています。これには、デリバリーやドライブスルーなどの非接触型チャネルの拡大や、シームレスでパーソナライズされた使いやすいデジタル体験の創造などが含まれます。この四半期も素晴らしい成果を上げることができました。試練の状況下でパフォーマンスを発揮している世界中のマクドナルドの人々に感謝したいと思います。
それでは、ケビンにトップラインの業績を説明してもらいましょう。
ケビン・オザン — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
ありがとう、クリス。第3四半期のトップラインの業績は、全世界の売上高が約13％（2年ベースでは10％）増加し、世界中で幅広いビジネスモメンタムが継続していることを示しています。ほとんどの市場で政府による規制が緩和されたことにより、国際的に運営されている市場は回復を続けており、第3四半期の売上高は2年間のトレンドを加速させ、約9％となりました。
IOM分野の主要5市場では、英国とカナダの2桁台の高い成長率から、オーストラリア、ドイツ、フランスの1桁台の低い成長率まで、さまざまなパフォーマンスが見られます。これらの国々は、パンデミックからの回復が遅れているためです。英国では、デリバリーおよびデジタルチャネルの成長に加え、強力なメニューや独占販売などのマーケティングプロモーションにより、第3四半期に引き続きこの分野から撤退しました。
カナダでは、「グランドマック」や「スパイシーナゲッツ」などのコア・エクステンションや、ドライブスルー・デリバリーやデジタルの3Dでの成長など、マーケティング活動が成功したことにより、2年間の好調な業績が維持されました。ダイニン・インの制限が解除されたことでも。フランスとドイツでは、第3四半期に初めてコンプ売上が2019年の水準を上回りました。ドイツの好業績は、デリバリーの展開拡大に支えられています。ロイヤリティプログラム「My McDonald’s rewards」の全国展開や、「McChicken」などのバリュー商品をフィーチャーした「taste of McDonald’s」プロモーションを実施しました。
フランスでは、デリバリーの継続的な強化と、ファミリー層に焦点を当てた強力なメニューおよびマーケティング・プロモーションが功を奏しました。フランスをはじめとするいくつかの国では、お客様とクルーの両方にワクチンの過去の使用を制限するという厳しい市場環境にあります。
オーストラリアの業績は、当四半期のほぼ全期間にわたって半数以上の店舗が影響を受けた大幅な家庭での滞在制限により影響を受けました。当四半期のコンプリーション・セールスは比較的横ばいでしたが、市場は2年連続でプラスとなり、デリバリー・チャネルも引き続き拡大し、当四半期のデリバリー売上は過去最高となりました。
第4四半期に向けて、IOM分野は第3四半期と同様の2年間の売上トレンドを維持すると予想しています。米国では、第3四半期の既存製品売上高が約10％（2年ベースでは14.6％）増加し、その勢いを維持しました。夕食と朝食は2桁台の伸びを維持しており、すべての時間帯で2年連続のプラス成長を達成しています。同時に、フランチャイズ加盟店は、過去最高のレストラン・キャッシュフローを達成し続けています。米国のフランチャイジーは、労働力やインフレの圧力に耐えながら、成長のための投資を続けていく上で、かつてないほど有利な立場にあります。
米国の業績は、注文サイズの拡大とメニュー価格の上昇を反映した堅調な平均チェックの伸びに引き続き牽引されています。パンデミックの際に行った大きな賭けは、事業全体に配当され、QSRのリーダーとしての地位を維持することができました。クリスピー・チキン・サンドウィッチ」などの商品や、「Saweetie Meal」などのフェイマス・オーダーの成功など、メニューやマーケティングへの取り組みにより、当社のブランド力が向上し、事業全体の基本的な売上成長を促進しています。
米国で開始したロイヤルティプログラムは、期待以上の成果を上げ、デジタル導入を促進しています。わずか数ヶ月の間に、100万人以上のメンバーが登録し、1,500万人以上のアクティブなロイヤルティメンバーが特典を獲得しており、この数は今後も増え続けると予想しています。クリスは数分後にロイヤリティに関するヘッドラインをさらに紹介します。
米国では、約80％のダイニングルームを再開しましたが、COVIDのリスクが高い地域では、約3,000のダイニングルームが閉鎖されたままです。食堂を再開したレストランでは、フロントカウンターやキオスクの売上がパンデミック前の水準を下回っていますが、これらのチャネルの売上がわずかに増加するだけで、ドライブスルーのオペレーション上のプレッシャーを軽減できることがわかっています。米国での好調な業績は10月に入っても続いており、現在、2年ベースで2桁台前半の売上高を記録しており、これは第4四半期の残りの期間も継続すると予想しています。
国際開発ライセンス事業に目を向けると 当四半期のコンプの売上高は約17％増加し、2年間では約5％増加しました。これは主に、日本およびラテンアメリカでの好調な業績によるものですが、中国でのマイナス成長により一部相殺されました。日本では、政府による規制にもかかわらず、第3四半期の売上高は13％増加し、6年連続で前年同期比売上高が増加するという素晴らしい結果となりました。ドライブスルーやデジタルチャネルを通じた安全で便利なサービスへの継続的な取り組みに加え、強力なマーケティングや期間限定のプロモーションが、この市場の業績を牽引しています。
中国では、6月に再開したCOVIDの復活が当四半期を通じて続いたこと、および経済の低迷の影響を受け続けています。当四半期の売上高はマイナスとなりましたが、1億人を超えるアクティブなデジタルメンバーを擁する中国市場では、引き続きデジタルプレゼンスの向上に努めました。また、中国では新規出店を加速しており、今年はすでに500店舗以上の新規出店を行っています。中国は引き続き当社にとって非常に重要な市場であり、長期的なビジネスチャンスがあると確信しています。ですから、この市場での新規出店をさらに積極的に進めていく予定です。
第1四半期から第3四半期までの好調な売上を受けて、システム全体の売上高は、恒常為替レートベースで10％台後半の増加を見込んでいます。
それでは、クリスに代わって、グローバルビジネスを牽引するMCDの成長の柱について詳しくお話しします。
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者
ありがとう、ケビン。今回の結果は、MCDによる成長を促進するためにチームが注力してきたことの証であり、この勢いが続くことを確信しています。米国でのファン・トゥルース戦略の構築に重要な役割を果たした後、グローバル・チーフ・マーケティング・オフィサーに若干移行することになりました。モーガンがBTSと共同で展開した世界的なキャンペーンに続いて、Famous Ordersは再び国境を越えて、ロシアとスペインで地元の有名人を起用したキャンペーンを成功させました。
これらの市場では、「どんなに有名であっても、世界のどこにいても、誰もがマクドナルドの注文をすることができる」という考えが浸透しています。モーガンがグローバルな役割に昇格したことに伴い、米国マクドナルドのマーケティングおよびデジタルカスタマーエクスペリエンス最高責任者として、タリク・ハッサンをマクドナルドファミリーに迎えることになりました。私はタリクを長年知っていますが、タリクが米国でのマーケティングの勢いを維持してくれると確信しています」と述べています。
マクドナルドの魅力的なコアメニューとしてのマーケティング成功の裏には 米国では、「クリスピー・チキン・サンドイッチ」の売上が引き続き予想を上回っています。米国では、「クリスピー・チキン・サンドイッチ」の売上が予想を上回り、QSRのチキン市場のシェアが大幅に拡大しました。英国では、「マックスパイシー」を発売し、過去最高のチキンプロモーションを展開しました。
また、カナダでは、「スパイシーマックナゲット」のプロモーションが、マックナゲットの売上にハロー効果をもたらしました。当四半期には、オーストリアとオランダで期間限定のMcPlantチームを導入しました。また、イギリスとアイルランドでは、限られた店舗で「マックプラント」を発売しました。1月には全国展開を目指しています。お客様のご要望に応じて、他の市場でもMcPlantを展開することができます。私たちはいつも通り、マクドナルドが最も得意とすること、つまりお客様の声に耳を傾けることで、お客様がマックプラントを必要とするときには、それに応えることができます。
お客様第一主義とは、単にメニューを提供するだけではありません。それは、お客様がマクドナルドをお望みの時に、お望みの場所で、気持ちの良い体験をお届けすることであり、そうすることで一人でも多くのお客様にゴールデンアーチをお届けすることができるのです。そのためには、ドライブスルー、デジタル、デリバリーの各分野でのエンゲージメントを高めていく必要があります。その結果、これらのチャネルでの売上構成が増加しています。上位6つの市場では、売上の20％以上、年間累計で約130億ドルが、アプリやレストランのキオスク、デリバリーなどのデジタルチャネルを通じてもたらされています。
当社のロイヤルティプログラムは、すぐにファンになり、最も忠実なお客様に大きな価値を提供しています。また、ロイヤリティプログラムは、エンゲージメントを高め、お客様との関係をより迅速に、よりパーソナライズされたものにするための新たなタッチポイントとなっています。すでに、デジタル化されたお客様の間では、非デジタル化されたお客様と比較して、お客様の満足度が向上し、頻度も高くなっています。9月にはドイツでロイヤルティプログラムを開始し、すぐに何百万人ものお客様にご利用いただいています。また、MyMcDonald’s Rewardsは、年内にカナダで、2022年前半に英国とオーストラリアで導入される予定です。つまり、2022年半ばには、フランスを含む上位6市場でロイヤルティプログラムが導入されることになります。
デリバリーもまた、COVIDよりもずっと前に行った賭けであり、今後も消費者にとって欠かせない存在であり続けると信じています。過去5年間で、当社のデリバリーサービスは、わずか3,000店舗から100カ国32,000店舗以上に拡大しました。変化し続けるお客様のニーズに合わせて、デリバリーは世界中で展開し、総売上を伸ばすことができました。
私たちは、デリバリービジネスの驚異的な成長をサポートするために、最大手のデリバリープロバイダーと積極的に協議しています。これらのグローバルパートナーシップについては、近日中に詳細をお知らせしたいと思いますが、これは規模の大きさが当社に競争上の優位性をもたらしていることを示すもう一つの例です。
最後に、ドライブスルーについてですが、ドライブスルーの存在感は他の追随を許さず、上位6市場のドライブスルーの売上は、ダイニングルームが再開された後も、パンデミック前の水準を上回って推移しています。以前、米国内のいくつかのレストランで、ドライブスルーでの自動オーダーテイクをテストしていることをお伝えしました。これは、2019年にApprente社（現在はMcD Tech Labs社）を買収したことで実現したものです。これらのテストでは、お客様とクルーの体験に大きなメリットがあることがわかりました。
このプログラムの開発と大規模な展開を可能にするために、マクドナルドは今回、IBMと戦略的関係を結びました。私の考えでは、AIを活用したカスタマーケアソリューションの構築や音声認識のノウハウを持つIBMは、マクドナルドにとって理想的なパートナーです。IBMは今回、McD Tech Labsを買収し、自動オーダーテイクの開発をさらに加速させます。私たちは現在、強い立場にあり、計画を実行し、素晴らしいレストランを運営し、独自のサイズと規模を活かしてコミュニティを養い育てることに注力しています。
第3四半期の財務状況と今後の見通しについては、ケビンに代わって説明します。
ケビン・オザン — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
ありがとう、クリス。当四半期の好調な業績により、調整後の1株当たり利益は2.76ドルとなりました（日本マクドナルド株式の一部売却完了にともなう利益を除く）。好調な売上により、当四半期のレストランマージンは約5億ドル増加しました。
当四半期の販売費及び一般管理費は、会社の業績が計画を上回った結果、インセンティブベースの報酬費用が増加したことにより、恒常通貨ベースで約20％増加しました。通期の販売費及び一般管理費は、システム全体の売上高の約2.4％になると見込んでいます。
調整後の営業利益率は44.3％となりました。これは、全セグメントにおいてレストランの利益率が改善したこと、およびその他の営業利益が昨年に比べて増加したことを反映しています。外貨換算は、第3四半期の業績に1株当たり0.04ドルの利益をもたらしました。現在の為替レートに基づくと、第4四半期のEPSに対する為替の影響は最小限にとどまり、通期では0.21ドルから0.23ドルのプラスになると見込んでいます。例年通り、これは方向性を示すガイダンスに過ぎず、為替レートは年内に変化する可能性があります。
最後に、9月の取締役会において、7％の増配（年間5.52ドル相当）が承認されました。これにより、株主の皆様への増配を45年間続けてきたことになり、アーチを加速させることへの自信をさらに深めることができました。また、当社は自社株買いプログラムの再開を発表しました。記憶に新しいところでは、パンデミックの発生当初、マクドナルドシステムへの流動性支援のために追加の負債を負ったため、自社株買いを中断していました。それ以来、私たちはパンデミック前の負債比率に戻すことに注力してきましたが、これは私たちの高い投資適格格付けを支えるものです。
今後は、当社の営業成績が、すでに好調なフリーキャッシュフローの増加を促進すると確信しています。そのため、これまでの資本配分の優先順位を守ります。まず、新規店舗、既存店舗、および事業成長の機会に投資します。そして、フリーキャッシュフローのすべてを、配当金と自社株買いを組み合わせて、長期的に株主の皆様に還元していきたいと考えています。
それでは、最後にクリスにお話しを伺います。
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者
ありがとう、ケビン。この20ヵ月間、私たちは多くのことを成し遂げてきました。パンデミックによって、私たちのビジネスや世界の多くが大きく変化したにもかかわらず、私たちは離れているよりも一緒にいたほうがいいという単純な事実は変わりませんでした。長い間、テクノロジーや新しい仕事のやり方で物理的な隔たりを感じていましたが、アメリカや世界の一部の地域でワクチンが臨界量に達したことで、これまでとは異なる未来が見え始めています。
質疑応答
オペレーター
ありがとうございます。[最初の質問は、Cowenのアンドリュー・チャールズさんからです。
アンドリュー・チャールズ — コーエン — アナリスト
どうもありがとうございます。クリスさんかケビンさんにお聞きしたいのですが、人員配置の環境についてです。4Qの既存店売上は2桁台前半になるというお話でしたが、10月は明らかに好調でしたが、四半期の好調な売上からは少し減速しているようですね。
誰にとっても困難な状況であることを考慮して、もう少し分析するのに役立つ数字があれば教えていただきたいと思います。マクドナルドは有利な立場にあると思いますが、無縁ではないでしょう？ありがとうございます。
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者
もちろん、私から始めて、他の点についてはケビンから説明してもらいます。確かに、米国の人材確保の環境は非常に厳しく、欧州では少し緩和されていますが、それでも欧州は厳しい状況です。米国では、数回前にお話ししたように、賃金インフレが起こっています。当社のフランチャイズ加盟店では、賃金が10％以上上昇しています。当社のMcopcoレストランでは、累計で15％以上上昇しています。しかし、現在の市場では、必要なレベルの人材を見つけるのが非常に難しいこともわかっています。
そのため、当社では営業時間などが圧迫されており、例えば深夜の営業時間を通常よりも短くするなどの対応をしています。また、サービスのスピードについても圧力がかかっています。サービスのスピードについては、前年同期比でやや低下しており、前四半期も同様でした。これは、レストランに十分なスタッフを配置できないことにも起因しています。
しかし、解決できない問題ではありません。Mcopco社のレストランでは、シフトマネージャーに重点を置き、シフトマネージャーがクルーとの連携を保ち、クルーのモチベーションを維持できるようなトレーニングを提供することで、違いを生み出すことができると考えています。しかし、私は状況が改善されることを期待していましたし、実際に実現したものよりももう少し早く改善されることを望んでいました。今後数四半期は、引き続き厳しい環境が続くと思います。
ケビン、何か付け加えたいことはありませんか？
ケビン・オザン — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
第4四半期の米国の2年連続の売上高についてのご指摘に触れたいと思います。また、第2四半期、第3四半期に比べて少し減速しているということですね。1つは、過去の水準を上回る2桁台前半の売上高を達成できたことに満足していることです。これを長期間維持できれば、非常に喜ばしいことだと思っています。確かに、フルサービスレストランの再開や景気刺激策、失業手当の支給開始など、いくつかの変化がありましたが、それが業績にどの程度影響するかはわかりませんでした。第4四半期に向けて、米国ではかなり良い感触が得られていると思います。
オペレーター
次の質問は、キーバンクのエリック・ゴンザレスさんです。
エリック・ゴンザレス — キーバンク・キャピタル・マーケッツ — アナリスト
価格設定についての質問です。米国のシステムにおける現在の価格水準について、コメントをいただけないでしょうか。また、現在の環境ではどの程度が適切だとお考えですか？また、消費者からの反発はないのでしょうか？
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者
ご質問ありがとうございます、エリック。確かに、ここ数四半期の間、価格やコストに対する圧力は、以前よりも大きな焦点となっています。これは、人件費の圧力とコモディティコストの圧力の両方をカバーするためのものですが、少し離れて考えてみると、明らかに世界的な環境を目の当たりにしており、コモディティへの圧力、労働力の確保とコストへの圧力、サプライチェーンの混乱など、すべてが圧力となっています。
しかし、これまでのところ、値上げに対する抵抗は見られませんでした。そのため、6％の値上げはお客様に受け入れられています。私たちは、コスト面での圧迫をカバーするために、お客様からの価値観が引き続き良好であることを確認しながら、バランスをとっていくことに非常に大きな重点を置いています。商品面では、1-9月期は約2％の上昇でしたが、通期では約3.5％から4％の上昇を見込んでおり、これが第4四半期の追加プレッシャーになることは明らかです。
来年に向けては、食品と紙のコストの観点から、業界と同程度のコスト上昇を見込んでいますが、現時点ではおよそ1桁台半ばと予想しています。そのため、コスト面と価格面の両方を引き続き注視していきたいと考えています。ここ数年、当社とフランチャイジーは、価格設定のために第三者機関を利用していますが、これは消費者ベースのかなり深い調査方法を用いたアドバイザリーサービスです。これにより、市場の状況や競争要因などを考慮した価格決定がより科学的に行われるようになったと思います。ですから、先ほど申し上げたように、コストと価格については注意深く見守っていきたいと思います。しかし、今のところ、お客様からの評判は上々です。
運営者
次の質問は、ゴールドマン・サックスのジャレッド・ガーバーさんです。
ジャレッド・ガーバー — ゴールドマン・サックス証券 — アナリスト
ご質問ありがとうございました。話題を少し変えて、ユニットの成長についてお聞きしたいと思います。米国と海外の両セグメントにおいて、販売台数、労働力と設備の稼働率、建設と許認可の状況について、最新情報を教えてください。当四半期のIOM部門の販売台数の伸びはやや鈍かったと思いますが、年間の純販売台数の伸びは増加していますので、この点についても説明していただけると助かります。
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者）： はい。
Jaredさん、ご質問ありがとうございました。私がお答えします。繰り返しになりますが、世界的な環境について考えると、確かに世界中でサプライチェーンの課題があり、厨房機器やテクノロジー機器、パンデミック関連の混乱、許可申請の遅さなど、あなたがおっしゃったすべてのことが、レストランの開店を歴史的に見ても大きな課題となっています。今年は、米国市場でのIOMは、以前よりも少し減少すると予想していますが、2022年に波及するものもいくつかあります。これは何よりもタイミングの問題です。物事には少し時間がかかるので、今年中にできるかもしれないと思っていたいくつかのオープンは、2022年の初めに波及します。
今後については、開店数についてはまだ強気であると考えています。来年は、完全所有市場と開発型ライセンス市場の両方で、開業数の増加を見込んでいます。現在、2021年に向けて増加しているのは、主に中国とその他いくつかの開発ライセンス市場によるものです。そのため、今年の全体的な売上高は増加しています。
しかし、当社のサプライチェーンは、プロセス全体を管理し、緊急時の計画を立て、すべてのサプライヤーと非常に頻繁に連絡を取り合うなど、驚異的な仕事をしています。しかし、歴史的に見ても大きな課題であることは間違いないと思います。
運営者
次の質問は、バークレイズのジェフ・バーンスタインさんです。
ジェフリー・A・バーンスタイン — バークレイズ — アナリスト
ありがとうございます。IOM市場に関する質問ですが、回復がやや遅れるとおっしゃっていたように思います。オーストラリア・ドイツ・フランスとおっしゃったと思いますが、これらの市場が最終的に英国やカナダのレベルまで加速し、次の売上成長をもたらすとお考えですか、それとも逆に、構造的なものであれ、その他のものであれ、これらの市場が引き続き遅れているとお考えですか。ありがとうございました。
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者）： はい。
最初に私が説明しますが、私が聞き逃したことはケビンが補足してくれるでしょう。しかし、全体的に見て、当社の国際的なポートフォリオについては、制限が見られる市場では非常に楽観的であり、リラックスした状態で、これらのビジネスは非常に健全に回復しています。あなたがおっしゃったオーストラリアやフランスなどの市場では、確かにより厳しいCOVID環境を乗り越えなければなりませんでしたが、デルタバリアントが発生する前の年初のピーク時には、これらの市場が立ち直る準備ができているように見えました。
私たちの予想では、これらの市場の状況が、通常の営業状態に戻れるという点で有利になり始めるとすぐに、これらの市場はパフォーマンスを発揮すると考えています。なぜなら、パンデミック前の市場は非常に健全な状態であったからです。パンデミック前の状況を踏まえると、これらの市場は非常に健全な状態で推移すると考えています。
ケビン・オザン（エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
スペインやフランスなど、観光業に依存している国がいくつかあります。観光業が回復すれば、これらの国にも効果があるはずですが、観光客の多い国では回復が遅れているところもあります。しかし、クリスが言ったように、これらの国の回復を妨げるような構造的な問題はありませんでした。
運営者
次の質問は、オッペンハイマーのブライアン・ビットナーさんです。
ブライアン・ビットナー — オッペンハイマー — アナリスト
おはようございます。ありがとうございます。第3四半期の営業利益率は非常に高く、累計の連結EBIT利益率は44％を超えていますね。そこで質問ですが、ポスト2021年の世界におけるEBITマージンの機会をどのように考えていますか。この高いEBITマージンレベルからさらに拡大していく機会はあるのでしょうか。G&AやD&Aを活用する機会が増えることはわかっていますが、世の中には多くのインフレが存在しています。何かヒントがあれば教えてください。
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者）： はい。
ブライアン、ご質問ありがとうございます。営業利益率については、昨年の投資家向けアップデートで、21年と22年の営業利益率は40％台半ばから後半になると考えていることをお伝えしました。現在もそのように考えています。近い将来、人件費や商品価格の上昇に伴い、レストランの利益率は若干低下する可能性がありますが、売上が改善しているのでレバレッジも期待できます。現在、2022年の計画を策定している最中なので、具体的なことは言えませんが、今年も来年も、概ね40％台半ばから後半というのが私たちの考えです。
運営者
次の質問は、ベアードのデビッド・タランティーノさんです。
デイビッド・タランティーノ — ベアード — アナリスト
お早うございます。ロイヤルティプログラムについて、もう少し詳しく説明していただけませんでしょうか。また、どのようにデータを収集しているのか、今後数年の間に収集したデータをどのように活用していくのか、どのような計画を立てているのかについてもご説明いただけますでしょうか。ありがとうございます。
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者）：もちろんです。
米国におけるロイヤルティの開始には非常に満足しており、ドイツやカナダでも同様に素晴らしいスタートを切っています。私たちは、ロイヤリティについて学べば学ぶほど、ロイヤリティについて楽観的になれるのです。長期的なビジネスにどのような意味があるのかという点で、私たちは考えています。確かに、ロイヤリティ・プログラムで得られるメリットは、頻度を高めることができることです。私たちが事業を展開している市場では、人口の約80％が1年に1度はマクドナルドを訪れます。私たちが事業を展開している市場では、人口の約80％が1年に1度マクドナルドを訪れています。ですから、リーチの機会があるということではなく、このビジネスでは頻度を高めることが重要なのです。ロイヤリティを導入した場所では、顧客の頻度が確実に増加しています。
データを使って何をするのかという、より広い観点から考えてみましょう。私たちは以前、40％のお客様を既知のお客様にするという目標を掲げましたが、現在、実際にお客様を把握しているのは5％程度でしょうか。何を買っているのか？何を買っているのか、以前に買っていたのか。そして、お客様が誰であるかを知ることができる取引が増えれば、お客様やお客様の好みについて様々なことを知ることができます。
来年半ばには、上位6つの市場でロイヤリティを導入する予定です。来年半ばには、上位6市場でロイヤルティを提供する予定です。これだけの規模と展開があれば、もっと具体的な話ができるようになると思います。
運営者
次の質問は、UBSのデニス・ガイガーさんです。
デニス・ガイガー — UBS — アナリスト
ありがとうございます。クリスさん、米国での強い勢いについてもう少しお話いただけますか。また、その勢いと市場シェアの拡大を今後どのように維持していくかについてもお聞かせください。今年に入ってからも、一年を通してこの質問をされてきたと思いますが、あなたは一貫して、いくつかの強力な結果に直面したにもかかわらず、その勢いを維持することを示唆してきましたし、あなた方はそれを実行してきましたね。22年に向けて米国の勢いをどのように考えたらよいのか、すでに触れられている既存の主要な取り組みを整理した上で、さらに何かお考えがあればお聞かせください。また、来年に向けて、その勢いを支えるために必要なことがあれば、教えてください。ありがとうございました。
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者）：もちろんです。
米国チームとオーナーオペレーターの皆さんには、労働問題や商品価格の高騰など、この電話会議で取り上げられたすべての理由から厳しい環境が続く中、おっしゃったような勢いを維持するために素晴らしい仕事をしていただいていることに感謝しています。米国のビジネスに見られる勢いは、ここ数年で生まれたものではありません。数年前から、米国の事業基盤を整備することで始まったものです。その基盤とは、州の近代化、食品の改善、デジタルやデリバリーへの投資などでした。そして、2017年から2018年にかけて、これらすべてのことをビジネスに組み込むことができたことで、誰も予想できなかったこと、つまり現在COVIDを通じて経験していることに対して、とても良い準備ができたと思っています。
米国では、このビジネスが長期間にわたってアウトパフォームしたり、非常に良い業績を上げたりするための基礎的な要素が整っていると考えています。その方法とは？それは、「Accelerating the Arches」の戦略に戻ることであり、優れたマーケティング、コアメニューの推進、3D、デリバリー・ドライブスルー、デジタルでのパフォーマンスの向上に注力することです。正しい戦略を持っているからこそ、私が社内のチームに話しているメッセージは、すべて実行に移すことなのです。
私が自信を持っているこの3つの次元で実行すれば、本当に高いレベルで実行しなければなりません。しかし、満足することもできません。今、米国では、ハングリー精神と勢いを維持することについて、健全なレベルの対話が行われていると思います。一度手に入れたものは手放したくないものですが、それが今の心境です。
運営者
次の質問は、モルガン・スタンレーのジョン・グラスさんです。
ジョン・グラス — モルガン・スタンレー — アナリスト
どうもありがとうございました。まず、配信に関して、最新情報を教えてください。また、COVID以降は、以前に比べて加速していると思います。また、クリスは、配信におけるパートナーをより戦略的に選ぶべきだと話していました。それについてもう少し詳しく説明してもらえませんか？
最後にケビン、もしTech Labsを売却する、あるいはIBMに譲渡するのであれば、その内容を確認しておきたいと思います。その際に、販売管理費や財務に影響するようなことはありますか？
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者
納品に関する質問は私が行いますが、その他の質問はケビンがメモを見ながら行いますので、納品に関する具体的な説明はしません。しかし、私たちにとって配送は引き続き非常に重要な原動力であることは間違いありません。ここ数年、このビジネスは何十億ドルもの成長を遂げてきましたが、市場が再開され、ダイニングルームなどを再開できる場所では通常の生活に戻り始めているにもかかわらず、このような状況が続いています。私たちにとって明らかになったのは、デリバリーはお客様のニーズを満たすものであり、数年前には誰も十分に理解していなかったと思います。
私たちがパートナーと一緒にやろうとしていることは、これまで3POパートナーとの間で行われてきたデリバリーに関する話し合いの方法です。多くの場合、これらの議論は市場レベルで行われていましたが、マクドナルドのような規模の企業であれば、グローバルベースで3POパートナーに素晴らしい提案ができると確信しています。私たちは、世界最大のレストラン企業であるという事実を活用して、3POアプリケーションにトラフィックを誘導する能力を持っており、それは3POパートナーに支払う料金に反映されるべきだと考えています。このような話し合いを進めています。
しかし、お互いに必要であるという認識が双方にあり、今後数ヶ月のうちに良い解決策が得られるものと期待しています。
ケビン・オザン — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
IBMとの取引とその潜在的な影響についての質問にお答えします。IBMとの取引による財務諸表への影響は、それほど大きくはありません。この事業に関連していた従業員は、100人以下だったと思いますが、今後はIBMで働くことになります。しかし、このことによる財務諸表への影響は、プラスマイナスにかかわらず、大きなものになると思います。
運営者
次の質問はRBCのChris Carrilさんです。
クリストファー・キャリル — RBCキャピタル・マーケッツ — アナリスト
おはようございます、質問ありがとうございます。米国事業については、注文サイズの拡大とメニュー価格の設定が平均的な売上に貢献しているとのことですが、これについては少し前に詳細をお伝えしましたね。最近のアベレージ・チェック・ドライバーの持続性について、あなたの見解を聞かせてください。最近のお客様の行動の中には、グループオーダーに関連して一貫性が保たれているものがあるようですが、おそらく予想以上に長く続いているのではないでしょうか。そこで、小切手の伸びを維持する能力や焦点について、どのようにお考えですか？また、デジタル技術が今後の成長にどのように貢献するのでしょうか？
ケビン・オザン — エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
この質問については、クリスに補足してもらいましょう。いい質問ですね。パンデミックの初期段階では、平均小切手の減少は実際よりも早いだろうと考えていましたが、少なくとも現在の理由は、売上の多くがドライブスルーやデリバリー、デジタルなどのチャネルを経由しているからだと思います。また、ドライブスルーを利用される多くのお客様は、数人分の注文をされていますが、デリバリーを利用されるお客様は、ご家族や少なくとも数人分の注文をされています。そのため、注文サイズが大きくなる傾向が続いています。
そして、少なくともその一部は、当初考えていたよりも粘着性があると思います。ですから、確かに近い将来、平均的なチェックがパンデミック前のレベルに戻るとは考えていません。話が逸れてしまいましたが、これらのチャネルが成長し続ける限り、小切手も成長し続けると考えています。先ほど申し上げたように、現時点ではチェック機能の低下は見られません。
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者
数四半期前にCFOが言っていたことを引用しますが、私たちは今でもより多くの商品を販売しています。つまり、私たちは今でもより多くの商品を販売しているということです。サンドウィッチやフライドポテトもより多く販売しており、ユニットの観点から見ると、確かにトラフィックは見ているものの、販売している商品の絶対量は増え続けています。これは、このビジネスの健全性を示す非常に良いパラメータだと思います。
このような大規模なパーティや大規模なオーダーサイズが持続するかどうかについては、お客様の望む方向に従うことになると思います。もしお客様が戻ってきてチケットを分け、私たちのチェックが小さくなったとしても、私たちが実行に集中している限り、問題はないと思います。しかし、今見ているもの、そして私たちが期待しているものは、チェックの大きさやそれに伴うチャンネルミックスなど、いくつかのメリットが今後も続くことだと思います。
運営者
次の質問は、クレディ・スイスのローレン・シルバーマンさんです。
ローレン・シルバーマン — クレディ・スイス — アナリスト
ありがとうございます。米国でのマックプラントのテストについてお聞きしたいのですが、植物由来のオプションに対する需要について、消費者からどのような声が聞かれたかを教えてください。また、フランチャイジーの観点から、現在の経営状況を踏まえて、植物由来のオプションをメニューやデリバリーで提供したいという要望はありますか？また、テストは様々な都市で実施されているようですね。消費者とフランチャイジーの両方の視点から、市場ごとの需要の違いについて、何か共有できることはありますか？
社長兼最高経営責任者 クリス・ケンプチンスキー（Chris Kempczinski）氏
米国では、まだ何かを読み取るには時期尚早だと思っています。米国では、まだ10店舗にも満たないレストランでの展開であり、今はまだオペレーションのテストに過ぎないと指摘しておきます。もっと進んでいる市場もあります。英国では250店舗で展開しており、第1四半期には英国全土での展開を予定しています。このような状況では、英国では確かに存在していたアンメットニーズを満たすメニューであるという証拠が得られていると思います。英国での初期の結果は非常に有望で、他のいくつかの市場でも、ヨーロッパではマックプラントとその展開で成功を収めています。
私たちがずっと言ってきたように、このコンセプトに興味を持っているお客様の受け入れ状況に基づいて、いつ撤退するのがベストかを市場に判断してもらおうと考えています。確かに現時点で言えることは、ヨーロッパのいくつかの市場では間違いなくお客様に受け入れられているということです。それが米国でも広く受け入れられるかどうかは、今後数四半期のうちにわかると思います。
運営者
次の質問は、ドイツ銀行のブライアン・マランさんです。
ブライアン・マラン — ドイツ銀行 — アナリスト
はい、ありがとうございます。IOM事業に特化した販売台数の伸びについて補足します。乗り換えや時期的な問題はさておき、今後数年間、パンデミック前に計画していたよりも開発を加速させる機会があるとお考えですか？また、もし機会が増えるとしたら、そのビジネスにとって意味のある総出店数の上限のようなものはありますか？それは、単に快適な設備投資のレベルを管理する機能なのでしょうか？それとも、実際のオペレーション上の制約もあるのでしょうか？
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者
ご質問ありがとうございます、ブライアン。公平に見て、パンデミック前から海外での出店を加速することを考えていました。確かに、パンデミックで起こったことは、私たちの考えを全く変えるものではありませんし、むしろ、多くの国際的な運営市場で成長を続ける機会を強化するものだと考えています。制約があるとすれば、市場の観点から見て、パイプラインの構築、適切な不動産担当者の確保、他の市場を混乱させない方法での開設など、開設できる範囲が決まっていることだと思います。
私たちは、市場に適したオープンレベルを判断するために、さまざまなツールを用意しています。私たちは、多くの市場でこれまでよりも早くオープンする機会があると考えています。また、多くの国際的に運営されている市場では、まだ多くの機会があると考えており、今後も成長を続けていくことを期待しています。現在、2022年に向けた計画を検討している最中なので、2022年の具体的な計画はまだありません。
2022年の具体的な計画はまだありませんが、来年の販売開始時期は2021年よりも高く、しばらくはその水準を維持すると考えています。現在は、その1.5%の下限に位置しており、22年は21年のオープンに関連しているため、それを大きく上回ることはないでしょう。しかし、今後は2％に近い貢献度になると期待しています。
オペレーター
次の質問は、JPモルガンのJohn Ivankoeさんです。
ジョン・イヴァンコウ — JPモルガン — アナリスト
ドライブスルー、デジタル、デリバリーについてですね。COVID後の環境下で、様々な市場で様々な消費者の反応を見てきましたが、実際のところ、ダイニン グについての質問です。長期的には、ダイニン グをどのように考えているのでしょうか？また、資産の一部だけでなく、すべての資産を活用することを考えると、オフプレミスの消費者に焦点を当てるために、この資産をさらにピボットする機会はありますか？
クリス・ケンプチンスキー（社長兼最高経営責任者
Manu Steijaertは、前四半期に発表したとおり、最高顧客責任者を務めていますが、Manuのポートフォリオには、レストランデザインとカスタマーエクスペリエンスの両方が含まれています。このような状況下で、消費者が持続的にダイニン グを受け入れるにはどうしたらよいかを考えます。そして、その影響はどのようなものになるでしょうか。さらに付け加えると、私たちのレストランにはたくさんの遊び場があります。遊び場としての意味合いはどうでしょうか。
私たちは今、そのことについて考え始めているところで、もしダイニンがパンデミック前のレベルに戻らなかった場合に、そのスペースをどのように再利用するかという潜在的なシナリオを考えています。しかし、今はまだ予備的な段階であり、ダイニンの数にはまだノイズがあるため、ダイニンの持続性をより正確に把握するまでは、ここで性急なことはしたくないと思っています。しかし、私たちが考えなければならないことであることは確かです。
ケビン・オザン — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
もうひとつ付け加えるとすれば、海外では、確かにヨーロッパではダイニンが売上に占める割合が高く、ビジネスの重要な部分を占めており、ダイニンの復活が見られます。つまり、キオスクの利用はパンデミック前の状態にほぼ戻りつつあり、ヨーロッパではファミリービジネスが非常に重要なのです。
運営者
次の質問は、バンクオブアメリカ・メリルリンチのサラ・セナトールさんです。
サラ・セナトーレ — バンクオブアメリカ・メリルリンチ — アナリスト
ありがとうございます。テクノロジーの話に戻りたいと思います。特に「技術的課題」の文字にあるのは、ビッグデータです。あなたがIBMと提携しているのは、彼らが専門知識を持っているからだと思います。しかし、ロイヤリティについて考えてみると、データだけではなく、それを使って何をするかということが重要だと思います。IBMや他のハイテク企業と提携する機会はあるのでしょうか。また、もっと広い意味で、外部の専門知識が役に立つと思われます。
また、より具体的には、技術のインソーシング（内製化）とアウトソーシング（外注化）をどのように考えているのかというシグナルでもあります。マクドナルドが技術を所有すべきか、特定の専門知識を持つべきか、顧客対応やUIと舞台裏の機能のどちらを重視するかなどです。また、長期的な視点で技術予算を考えた場合、これはフロントデイだけでなく、より広範囲に渡って変化していくのでしょうか？ありがとうございます。
クリス・ケンプチンスキー — 社長兼最高経営責任者
ありがとう、サラ。これは、数四半期前の話になりますが、技術をどう考えるかというテーマで、あなたと私が交わした会話に戻るべきだと思います。何がインソースで、何がアウトソースなのか？何がインソースか？何がアウトソースか？当時の私の考えは、現在の私の考えと同じで、技術の開発を加速させるために、技術を買収することが理にかなっている場合があります。マクドナルドのニーズに合った技術であることを確認します。
しかし、ある時点では、その技術が開発レベルに達し、それをパートナーに提供し、パートナーがそれを発展させてグローバルに展開することがより意味のあることだと考えています。私たちがフロントデイで行ったことは、その理念に沿ったものだと思います。2年ほど前からフロントデイを導入していますが、チームの進捗状況や開発状況にはとても満足しています。しかし、他の言語を導入するには、14万店のレストランで様々なメニューの組み合わせを可能にするための多くの作業が必要であり、その作業は我々のコアコンピタンスの規模を超えています。この場合、IBMは私たちにとって自然なパートナーだと思います。
今後は、初日からパートナーと一緒に仕事をするのか、それとも一定期間社内で仕事をするのか、ケースバイケースで考えていきたいと思います。しかし、マクドナルドの良いところは、外食産業のパートナーといえば、誰もが真っ先に連絡を取るということです。私たちは、外食産業のさまざまなパートナーに対して非常に優れた見通しを持っています。私たちの全体的な見解としては、長期的に持続するためには外部パートナーを利用するのがベストだと考えています。しかし、時には、学習を加速して一定期間導入することで、当社にとってメリットがある場合もあるでしょう。
運営者
次の質問は、ウェルズ・ファーゴのジョン・タワーさんです。
ジョン・タワー — ウェルズ・ファーゴ証券 — アナリスト
質問を受けていただきありがとうございます。先ほどの質問に関連することをお聞きしたいと思います。米国での顧客層の変化について教えていただけないでしょうか。具体的には、製品の革新や、明らかに新しい注文方法、あるいはマーケティングなどを通じて、長年話してきた顧客よりも若い顧客と話しているように思えます。それが実際にデータに現れているのかどうか、また、そのようなグループ間で周波数が変化しているのかどうか、それは明らかにビジネスの長期的な需要の良い先行指標となるのではないでしょうか？もしよろしければ、もう少し詳しく教えていただけないでしょうか。
ケビン・オザン – エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
そうですね、私たちの業界に限らず、ほとんどの消費者向けの業界では、若者の嗜好や欲求が消費者の需要を左右すると思います。アパレル、飲料、レストランなど、消費者の需要を支えているのは、若者、若者の好み、欲求です。ですから、18歳から35歳までのターゲットを狙うのは、メディアの観点からも非常に自然なことです。幼少期に形成されるブランド嗜好は、その顧客の生涯価値を維持するため、おそらく最も切望され、最もコストのかかる層だと思います。
ですから、私たちがそのような層に対して、より明確に働きかけているという見解は、まったくもって正しいと思います。そして、この傾向は今後も続くと思います。また、マクドナルドは、文化の一部となりうるブランドであると信じています。私の考えでは、マクドナルドは、ブランドと文化の地位を高め、そこにどのように関わっていくかについて、十分な努力をしてこなかったのではないかと思います。
アメリカが最初に始めたことですが、ロシアやスペインなど、他の市場でもFamous Ordersのコンセプトが採用され、同じような結果が得られています。これはまさに、このブランドの能力と、それを使って何ができるかを物語っています。
構成比がどのように変化しているかという点については、まだ初期の段階だと思います。確かにブランド感情は改善されていますが、同時に大きな船を動かさなければなりません。そのため、ビジネスにおける人口動態の大きな変化という点では、まだ現れていません。しかし、率直に言って、私たちもそうではありませんでした。これは数年に渡って持続するものだと思いますし、私たちのブランドが、これまでと同じように将来的にも強力なものであることを確認するためのものなのです。
運営者
最後に、エバーコアのデビッド・パーマーさんから質問があります。
デビッド・パーマー — エバーコアISI — アナリスト
ありがとうございます。会社とフランチャイズの既存店売上高の伸びにギャップがありましたか？特にIOM、そして2年目の売上高にギャップがありましたか？以前は都心部に多くの直営店があったと記憶していますが、回復が遅れているのではないかと思い、質問しました。
フリーキャッシュフローについての質問ですが、フリーキャッシュフローの利回りは長期的に上昇すると予想されますか？所有不動産であるフランチャイズレストランの減価償却費と維持費のギャップを考えると、100％以上の達成が可能ではないでしょうか？また、成長のための設備投資をどのように考えているかについても教えてください。ありがとうございました。
クリス・ケンプチンスキー — 社長兼最高経営責任者
はい、まず比較の質問から始めます。少なくとも第3四半期においては、米国およびIOM地域の平均販売台数は、フランチャイズ加盟店の方が直営店よりも若干多い結果となりました。これは、過去の実績と比べて劇的な違いはありませんので、しばらくはこの傾向が続いています。この傾向は、米国では直営店と他の店舗との位置関係によっても左右されます。しかし、一般的には、フランチャイズ店の売上高が直営店の売上高を少し上回っており、これは第3四半期および今年の累計でも同じです。
フリーキャッシュフローに関連して、私たちはフリーキャッシュフロー・カバレッジ・コンバージョンを今年度および今後とも90％以上と見込んでいます。いつ、あるいは100％以上になるかを推測するつもりはありませんが、今のところ90％以上を維持するつもりです。フリーキャッシュフローに変換される損益計算書の中で、かなり健全なフローがあることがわかっていると思います。
今の大きな問題は、何度か申し上げたように、必要な資本を検討するための計画段階であり、先に述べたいくつかの新規事業に関連して、それが何を意味するのかということです。数年後のフリーキャッシュフローの見通しを立てるためには、これらすべての要素を考慮しなければなりません。私たちは、フリーキャッシュフローが引き続き増加し、フリーキャッシュフローへの転換率が高いレベルで維持されることを期待しています。
Mike Cieplak — IRオフィサー
ありがとうございます、クリス。ありがとうございました。ご参加いただいた皆様、ありがとうございました。良い一日をお過ごしください。
以上です。他の翻訳希望があればご連絡いただければ検討いたします。
＊誤訳などがあるかもしれませんでの参考程度にしていただき投資は自己判断でお願いします。
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