高配当株で人気のコカ・コーラ (NYSE:KO)です。ブランド力が非常に強いのでコスト増にも値上げで対応できそうなので強いですね。
配当金も継続してあるので安定重視ではいいかもしれませんね。ただ株価はコロナ前の高値を未だ超えていないので株価はいまいちです。
コカ・コーラ (NYSE:KO)2021年第3四半期決算説明会
Call participants:
Tim Leveridge — Vice President of Investor Relations and Financial Planning and Analysis
James Quincey — Chairman and Chief Executive Officer
John Murphy — Chief Financial Officer
Bryan Spillane — Bank of American Merrill Lynch — Analyst
Lauren Lieberman — Barclays Investment Bank — Analyst
Dara Mohsenian — Morgan Stanley — Analyst
Steve Powers — Deutsche Bank — Analyst
Nik Modi — RBC Capital Markets — Analyst
Bonnie Herzog — Goldman Sachs — Analyst
Kaumil Gajrawala — Credit Suisse — Analyst
Andrea Teixeira — JPMorgan Chase & Co. — Analyst
Carlos Laboy — HSBC — Analyst
Robert Ottenstein — Evercore ISI — Analyst
Sean King — UBS — Analyst
Chris Carey — Wells Fargo Securities — Analyst
Kevin Grundy — Jefferies — Analyst
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2021年10月27日、午前8時30分（米国東部時間）
オペレーター
本日は、コカ・コーラ社の第3四半期決算説明会にご出席いただきありがとうございます。本日の通話は録音されています。異議のある方は、この時点で切断してください。[オペレーターの指示】 この会議の目的は投資家との対話であることを皆さんにお伝えしたいので、メディアからの質問は受け付けません。
報道関係者の方は、ご質問があればコカ・コーラのメディア・リレーションズ部門にお問い合わせください。それでは、IR・FP&A担当副社長のティム・レバリッジ氏をご紹介いたします。レバリッジさん、始めてください。
レバリッジさん、始めてください。
ティム・レバリッジ — IR・FP&A担当副社長
おはようございます。本日はお集まりいただきありがとうございます。会長兼CEOのジェームズ・クインシーと、チーフ・ファイナンシャル・オフィサーのジョン・マーフィーがおります。はじめに、当社ウェブサイト（www.coca-colacompany.com）の投資家向けセクションにある「財務情報」タブの下にスケジュールを掲載しましたのでご確認ください。
これらの表は、今朝の会見で当社の経営陣が言及した特定の非GAAP財務指標を、一般に公正妥当と認められた会計原則にもとづいて報告された当社の業績と調整するものです。また、当社ウェブサイトの同じセクションには、当社の売上総利益率および営業利益率を分析した表も掲載されています。なお、このコンファレンスコールには、長期的な収益目標に関する記述を含む将来の見通しに関する記述が含まれている場合がありますので、当社の決算発表資料および最新のSEC定期報告書に記載されている注意事項とあわせてご参照ください。今朝の準備された発言に続いて、電話を質問に回します。
[それでは、ジェームズさんに電話をおつなぎします。ジェームズ・クインシー — 会長兼最高経営責任者
皆さん、おはようございます。好調な上半期に続き、第3四半期も引き続きビジネスに勢いがあります。世界的な景気回復は依然として非同期的なものですが、当社の従業員とシステムは、学んだことを活用して良好な結果を出し、より強くなっています。また、世界各地で市場の再開時期はまちまちですが、現地のビジネスは制限や閉鎖の中でも、ますます強靭さを増しています。
その結果、当社の基礎的な販売台数は2年ベースで加速し、パンデミック発生以来初めて、2019年に対して四半期ごとに増加しました。この改善は、より効率的で効果的なマーケティングと、より規律のあるインテリジェントなイノベーションへの道筋を示す、当社の変革アジェンダに支えられています。私たちは、愛されているブランドのポートフォリオのために適宜投資を行っており、早くも成功の兆しが見えています。これまでの好調な業績と今後の見通しを考慮し、既存事業売上高は前回発表した範囲の上限を達成する見込みであり、通期の最終損益およびキャッシュフローの見通しを上方修正します。
今朝は、私がビジネスアップデートを行い、このダイナミックな環境下でネットワーク組織がいかにうまく機能しているかを説明します。その後、ジョンが当社の財務状況、ガイダンスの引き上げ、2022年に向けての初期検討事項について説明します。2021年上半期は、多くの市場でロックダウンが緩和され、予防接種が増加したため、モビリティとビジネスレベルが改善しました。この回復は直線的なものではなく、世界各地で不均一な状態が続いています。
しかし、非同期的な回復にもかかわらず、第3四半期には、パンデミックが始まって以来、初めて当社の数量が2019年の水準を上回りました。事業全体に占める割合ではまだ2019年の水準に戻っていませんが、消費者が以前の日常生活の多くを取り戻したことにより、2年前に比べて外出先での販売台数は前四半期比で改善しました。また、家庭用製品の販売台数は、家庭外製品の販売台数が改善したにもかかわらず、引き続き堅調に推移しました。当四半期は、7月に好調なスタートを切りましたが、いくつかの市場でデルタ・バリアントの影響を受け、8月は軟調に推移しました。
パンデミックは、サプライチェーンにおける継続的なプレッシャーに加えて、当社の事業環境全体において引き続き重要な要因となっています。しかし、当社のネットワークシステムは、過去18ヵ月間に得た教訓を活かし、ベストプラクティスを共有し、収益成長管理を適用して巧みに実行するとともに、サプライチェーンのレバーを操作して当社ブランドの強みを活かし、混乱を緩和しています。業界は成長しており、当社は引き続きシェアを拡大しています。当社の全体的な金額シェアは前年比で改善し、2019年の水準を上回っています。
カテゴリーを問わず、また家庭用チャネルと家庭外チャネルの両方で利益を得られたことを嬉しく思います。当社の事業部門は、ダイナミックな環境の中で、規模の力と、現地で勝つために必要な深い知識を組み合わせています。それでは、アジア太平洋地域をはじめとする各地域の主要な推進要因について少し触れてみましょう。中国では、カテゴリーを超えたメディア投資が有望な兆しを見せています。
当四半期の業績には、8月の厳しいCOVIDロックダウンと天候による混乱が反映されており、9月は前四半期比で改善しました。日本では、消費者が2021年の大半をロックダウンして過ごした後、当四半期末に緊急事態が解除されました。チーム全体での実行力の強化とイノベーションにより、その影響は軽減され、消費者層は2019年のレベルを超えて拡大しています。インドでは、手頃な価格とeB2Bによるオムニチャネルの成長に注力することで、回復に力強く参加しました。
また、効果的なマーケティング活動により、トレードマークのCokeとローカルアイコンのThums Upの両方を成長させました。ASEANと南太平洋地域では、すべての主要市場でパンデミックによる規制があったにもかかわらず、シェアを拡大しました。スパークリングフレーバーや「コカ・コーラ ゼロシュガー」への投資は、規制が解除されても価値を生み出し続けるでしょう。EMEAでは、ヨーロッパにおいて、規制が緩和されたことにより、ほぼすべてのカテゴリーでバリューシェアを獲得しました。
天候や観光業の回復の遅れ、デルタ航空の高騰などの影響はあったものの、「コカ・コーラ ゼロシュガー」、「スプライト」、「ファンタ」などの主要ブランドのグローバルキャンペーンがスパークリングのシェア拡大に貢献しました。ユーラシア大陸と中東ではワクチン接種が加速していますが、効果的な収益成長管理の取り組みにより勢いを維持し、トップラインはこれらの上位市場のマクロ環境を上回る速度で拡大しました。アフリカでは、パンデミックの第3波により閉鎖が行われましたが、当四半期の業績は地域およびカテゴリー間でバランスのとれたものとなりました。ワクチン接種率は世界の他の地域に比べて低い水準にとどまっており、エジプトやナイジェリアなどの国では移動性が高まっているため、手頃な価格のシングルサーブパックに引き続き注力しています。
北米では、多くの州でCOVIDが復活し、消費者心理の停滞とサプライチェーンの課題により機会損失とコスト増が発生しましたが、力強い勢いを維持しました。アットホーム・チャネルは引き続き健全です。また、家庭外での成長は第4四半期の初めに加速しましたが、労働力不足により、一部のオンプレミスのお客様のキャパシティが制限されています。投入コストの上昇を補うために実施した最近の価格改定は、これまでのところ価格弾力性が想定よりも低く、効果を上げており、販促レベルは2019年を下回っています。
中南米では、COVID環境が改善する中、手頃な価格のパック、主要製品の入手可能性の向上、現代的な取引と伝統的な取引の両方における顧客の強力な実行などの商業的な取り組みが成功し、すべての主要な市場で販売台数の増加をもたらしました。また、シングル・サーブ・ミックスの改善、一部の価格設定、家庭用チャネルのさらなる回復に向けたオンプレミス・カスタマーへのブランド戦略の展開などが、好調な価格／ミックスに貢献しました。グローバル・ベンチャーでは、英国の小売店舗の回復と、強化されたロイヤリティ・プログラムによるリーチと頻度の向上が寄与しました。
Costa社は、ボトラー社とのパートナーシップのもと、プラットフォームを拡大して新しい市場に参入しており、ブランド認知度の向上につながっています。ボトリング投資グループの業績は、インドとフィリピンが牽引しました。BIG社は、いくつかの市場で厳しいロックダウンが実施され、インフレが進行しましたが、南アフリカではこれまでに引き続きシェアを拡大しています。パンデミックの影響は、パッケージやカテゴリーミックスの改善、コスト管理によってうまく管理されており、パンデミック期間中の営業利益率は維持されています。
グローバル・カテゴリー・チームは、事業部門と協力して、効果的なマーケティングを大規模に行うためのエンジンを構築し、世界中で増幅できるようなイノベーションを目指しています。今期のハイライトとしては、「コカ・コーラ ゼロシュガー」の新しいレシピが50カ国以上で展開され、この3ヶ月間で成長が加速しました。9月には、トレードマークであるコカ・コーラの新しいグローバル・ブランド・フィロソフィー「Real Magic（リアル・マジック）」が発表され、象徴的なロゴであるハグが刷新されました。Real Magicプラットフォームは、デジタルファーストのアプローチを採用しており、私たちの実行は、Z世代に合わせた様々な体験を特徴とし、ゲームや音楽などのパッションポイントを活用することで、新世代の愛飲家を惹きつけています。
当四半期のスパークリングフレーバーは、ターゲットとするブランドと国の組み合わせへの投資により、オケージョンやゼロシュガー製品に焦点を当ててシェアを拡大しました。中国では、夏の音楽フェスティバル期間中にグローバルな「Let’s Be Clear」キャンペーンを実施したことにより、スプライトの数量成長が加速しました。同様に、「#WhatTheFanta」キャンペーンは間食に焦点を当てており、ヨーロッパではすべての主要指標で成長を促進しています。水分補給、スポーツ、お茶、コーヒーのカテゴリーでは、グローバルブランドに支えられて支出に対するリターンが良好です。
AHAの今年の新市場への進出は、地域の顧客や消費者のニーズに適応する柔軟性を示しています。進化した水分補給では、機能的なメリットがブランド力を高め、グローバルブランドとしての地位を確立したAquariusのシェアを拡大しています。紅茶とコーヒーは、ヨーロッパではFuze Tea、日本では綾鷹とCosta ready-to-drinkが成功を収めました。ジョージアコーヒーは、仕事中に飲む機会が戻ってきているので、シェア回復のチャンスがあります。
ジュース製品では、中国での「Minute Maid Pulpy」、ラテンアメリカでの「Del Valle」、アフリカでの各ブランドの好調な業績が貢献し、当四半期にシェアを伸ばしました。乳製品では、「fairlife」が当社の乳製品ポートフォリオの中で初の10億ドル規模のブランドになる予定で、最近では中国での合弁事業を開始しました。Topo Chico Hard Seltzer」の実験は拡大しており、このカテゴリーがまだ始まったばかりの地域で構築することの重要性など、貴重な知見をグローバルに収集しています。フレーバーアルコール飲料カテゴリーが急速に成長している地域では、私たちが店頭で存在感を示しており、心強いパフォーマンスを見せています。
モルソン・クアーズは先日、新しいマルガリータフレーバーを加えたTopo Chico Hard Seltzerを米国で全国展開することを発表しました。また、先日、モルソン・クアーズ社との関係を拡大し、同ブランドをカナダに導入することを発表しました。パンデミックの回復が進むにつれ、世界各地で課題や混乱が見られるようになりました。加えて、インフレの影響が持続する可能性もあります。当社はこのような環境に対処するための長年の経験があり、それを可能にする強力な能力を強化しています。
私たちは、収益成長管理という重要なツールをさまざまな形で活用し、ボトリングパートナーと協力して実行しています。私たちは、プレミアム化と手頃な価格のバランスを取りながら、シーン、ブランド、チャネルに応じて価格とパッケージを最適化する能力を磨き続けています。さらに、ポートフォリオの合理化、より規律ある革新、知的な実験、マーケティングモデルの変革に加えて、強力なデジタル機能を構築しています。私たちは、企業としてのアプローチをとり、世界中のボトラーとの間で、複数カテゴリーのeB2Bプラットフォームの展開を進めています。
例えば、Wabiは、ホームマーケットであるラテンアメリカ以外でも力強い成長を遂げており、50以上のカテゴリーがプラットフォーム上の売上に大きく貢献しています。さらに、地域を問わず、オムニチャネルの存在感を高めることで、圧倒的な成長を実現しています。また、フードサービスアグリゲーターなどのパートナーとの協業により、新たなインセンティブを獲得しています。例えば、北米では、サードパーティおよびレストランが所有するプラットフォームで、一桁台半ばの装着率を達成しています。
また、E-コマースの分野でも、ユーラシア大陸で大きな成功を収め、今期はラテンアメリカで記録的な水準を達成するなど、シェアを拡大しています。また、サステナビリティが当社の事業戦略に不可欠な要素であり、今後の成長の重要な原動力であることを改めて強調したいと思います。World Without Waste」を立ち上げた2018年から今日まで、私たちは「デザイン」「収集」「パートナー」を柱に、目標達成に向けて大きく前進してきました。なぜなら、より多くの空のパッケージを回収し、より多くのリサイクル素材を使用し、ボトルを軽量化し、植物由来の素材を使用することは、世界経済の脱炭素化に向けた総力戦に参加するためのすべての方法だからです。
私たちは、年次ビジネス・ESG報告書およびWorld Without Waste報告書を通じて、目標に対する明確な進捗状況をステークホルダーに提供するよう努めています。これには、Global Reporting Initiative、SASB、TCFD報告フレームワーク、CDPやEllen MacArthur Foundationなど、一般に公開されている手段を用いた情報開示も含まれます。私たちは、リーダーとしての地位を確保するために、ESGレポートと情報開示を継続的に見直しています。私たちはその責任を軽視することなく、システムパートナーと長期的な目標を慎重かつ徹底的に吟味し、明確で実行可能な計画がある場合にのみ、新たな目標をコミットします。11月3日に開催されるバーチャルESGイベントでは、ビジネスおよびサステナビリティ分野の主要リーダーが、当社の取り組みについて最新情報を提供し、皆様のご質問にお答えします。
このイベントでは、ビジネスおよびサステナビリティに関する主要なリーダーが、当社の最新の取り組みを説明し、質問にお答えします。当社の1年間の業績をシステムとして見ると、当社がパンデミックから脱却し、より多くのネットワーク構造の下で堅調な業績を上げていることがわかります。それでは、ジョンに第3四半期の業績、最新の見通し、2022年に向けての最初の考えを話してもらいます。
ジョン・マーフィー — 最高財務責任者
ありがとうございます、ジェームズ。第3四半期は、今年に入ってからの勢いに乗って、またしても好調な業績を達成しました。第3四半期の既存事業売上高は14％増加し、精鉱出荷量は8％増加し、価格ミックスは6％増加しました。価格ミックスは、北米および中南米での強力な価格設定と、多くの市場での家庭外チャネルでのさらなる改善に牽引されました。
ユニットケースの成長率は6％で、絶対値では今年初めて2019年の水準を上回り、2年ベースでは第2四半期に比べて前四半期比で改善しました。これは、一部のボトリングパートナーが短期的な混乱に対処するために在庫を積み増したことによるもので、濃縮液の出荷量が単位ケース数を上回りました。当四半期の比較可能な売上総利益率は、市場における価格設定、ミックスの改善、および出荷のタイミングにより、前年同期比で約160bp増加しました。サプライチェーンにはいくつかのプレッシャーポイントがありますが、私たちは可能な限り影響を軽減するための手段を講じています。
当四半期には多くの市場が再開されたため、投資を継続し、マーケティング費用を前年同期比で大幅に増加させました。その結果、比較可能な営業利益率は前年同期比で40bp減少し、好調なトップラインからのフロースルーを補って余りあるものとなりました。営業利益の下には、その他の利益からのレバレッジ効果があり、当四半期の税率が低下しましたが、これは通期の実効税率を従来の19.1％から18.6％に変更したことによるものです。これらを総合すると、第3四半期の既存の1株当たり利益は、為替による3ポイントの利益を含めて、前年同期比18％増の0.65ドルとなりました。
また、前年同期比で85億ドルのフリーキャッシュフローを達成しました。好調な業績を受け、残り1四半期の見通しが立ったことから、通期の業績見通しを上方修正します。2021年の既存事業売上高の成長率は13％から14％と、前回発表した範囲の上限に達し、既存事業EPSの成長率は15％から17％になると見込んでいます。フリーキャッシュフローを約105億ドルとする最新のガイダンスは、過去数年間、特にCOVID時代における大きな進展を表しています。
この進捗状況をさらに次元化すると以下のようになります。本年度の配当性向は、2015年以降の長期目標であるフリーキャッシュフローの75％を下回る見込みです。また、今年も100％を超えるフリー・キャッシュ・フローの転換を実現することを見込んでいます。そして最後に、予想されるフリーキャッシュフローは2017年からほぼ倍増しています。キャッシュフローの状況が改善したことで、資本配分の優先順位をさらに精力的に追求することができます。
何よりもまず、当社のビジネスに投資すること。第二に、配当金を増やすための実績を継続すること。第三に、好機を逃さずM&Aを行うこと。そして最後に、余剰資金で自社株を買い戻すことです。
第4四半期に向けて、いくつかのことを念頭に置いています。1つは、回復局面の様子が世界各地で異なっており、今後もそれが続くと考えていること。2つ目は、年内に実施したヘッジにより、コモディティへの影響は引き続き軽微であること。3つ目は、マーケティングの観点から、消費者向けのマーケティング費用を2019年と同程度の水準まで増加させる一方で、その質を向上させ、よりターゲットを絞った方法で配分することを見込んでいます。
4つ目は、為替レートの見通しで、現在のスポットレートと当社のヘッジポジションに基づき、2021年のトップラインに1％から2％、比較可能なEPSに約2％から3％の追い風が吹くことを引き続き想定しています。最後になりましたが、現在の通期見通しには、第4四半期の日数が6日少ないというタイミングにより、前年同期比で増加している精鉱の出荷量の平準化を織り込んでいます。この段階で今後の見通しについてコメントするのは一般的ではありませんが、すでに見えているダイナミクスを考慮して、2022年についていくつかのポイントを強調したいと思います。来年に向けては、パンデミックによる影響を考慮する必要がありますが、トランスフォーメーション作業、イノベーション・アジェンダ、マーケティングに対するより効率的で効果的なアプローチに支えられ、基本的なトップラインの軌道には自信を持っています。
このような継続的な収益の勢いに加えて、コストの増加も予想されています。当社は、2021年の大半にわたって世界に影響を与えてきたコモディティのインフレや、急速に変化する環境と無縁ではありません。投入コストの上昇による影響を軽減するために実施したヘッジが功を奏し、2022年にはその効果が現れます。現在の為替レートとヘッジポジションに基づくと、2022年の商品原価への影響は1桁台半ばになると予想されます。
来年に向けて、この圧力を相殺するために、収益成長管理と生産性向上の手段を積極的に推進しています。また、需要に対応するための体制を整えるため、サプライチェーンの動きを注意深く監視しています。次はマーケティング費用についてです。トップラインの成長を支えるために、ブランドと市場への意図的な投資を継続し、消費者向け活動への支出の比重を高めていきます。
為替に関しては、現在のレートと当社のヘッジポジションを前提とすると、2022年の通期では売上高に約2～3ポイント、利益に約2～3ポイントの為替差損が発生すると考えられます。もちろん、ボラティリティは依然として高く、現在から2月までの間にいくつかの要因が為替見通しに影響を与える可能性があります。全般的には、予防接種が世界的に進展していることから、当社はこの環境を乗り切るために有利な立場にあり、当社のビジネスの可能性を高く評価しています。第4四半期以降、より具体的な項目を提示することを楽しみにしています。
最後に、70万人を超えるコカ・コーラ社の社員の皆さんの多大な献身と努力のおかげで、年初来の9ヵ月間に好成績を収めることができたことを感謝します。厳しい供給環境と非同期的なパンデミックの回復を巧みに乗り越えるシステムの連携が、好調な業績を生み出す鍵となりました。私たちは、最新のガイダンスと、持続的なトップライン成長とリターンの最大化のために当社の強力な能力をさらに活用する能力に自信を持っています。以上をもちまして、質疑応答を開始いたします。
質疑応答
オペレーター
[最初の質問は、バンク・オブ・アメリカのブライアン・スピレーンさんからです。ブライアン・スピレーン — バンクオブアメリカン・メリルリンチ — アナリスト
どうも、ありがとうございます。皆さん、おはようございます。第4四半期の流れや、22年を展望するためのいくつかの要素についてのコメントに感謝しています。
しかし、今、私たちが受けている質問のひとつは、ビジネスの勢いと、それが第4四半期に入ってからどのように進展したかということです。そこで、現在のビジネスをどのように見ているのか、もう少し詳しく説明していただけないでしょうか。また、パンデミックだけでなく、インフレや価格設定を考慮した場合、22年に向けてこの勢いをどのように見ているのか、という点についてもご説明ください。今期のビジネスの状況と、22年に向けての見通しをお聞かせください。
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者
はい、ブライアン。まず第一に、私たちは明らかにエマージング・ストロング戦略を実行しています。その成果が表れていると思います。第3四半期は、2019年の第1四半期に比べて成長した最初の四半期であることをお伝えしました。
第3四半期は、2019年と比較して成長した最初の四半期であると申し上げましたが、2019年を下回った上半期から、それを上回った第3四半期に至るまで、逐次改善しています。このように、ロックダウンや再開などの浮き沈みに対応する能力を向上させることで、明らかに逐次的な改善が見られます。当四半期では、7月は順調にスタートし、8月はロックダウンが多かったために低調でしたが、9月は好調に推移しました。第4四半期、そして来年に向けての見通しを考えると、売上高のガイダンスをレンジの上限に引き上げた、あるいは明確にしたことで、今年の残りの期間の下り坂に見通しが立っていることに自信を持っていただきたいと思っています。
10月は予想通りの好調なスタートを切ったので、勢いがあると感じています。多くの人がCOVIDを通じて行ってきたように、私も注意を促してきましたが、バリエーションやロックダウンなど、下り坂で何が起こるかは誰にもわかりません。しかし、現時点では、勢いがあると考えています。今年のトップラインのガイダンスには自信があり、10月にはその言葉を裏付ける結果となりました。
来年の通期見通しを立てるのはまだ早いので、2月に発表する予定です。しかし、プレスリリースやジョンのコメントにもあったように、我々はビジネスに勢いがあると感じています。繰り返しになりますが、バリアントやロックダウンの可能性など、何が起こるかわからないという注意点はありますが、私たちは、この危機から世界が立ち上がる様子を、地震のようなものだと考えています。余震は増えますが、その後の余震は初期のものより小さくなる傾向があります。
2022年も同じように考えています。つまり、勢いがあり、戦略が機能していて、軌道に乗っていると感じています。
ブライアン・スピレーン — バンクオブアメリカン・メリルリンチ — アナリスト
ありがとうございました。
オペレーター
次の質問は、バークレイズのローレン・リーバーマンさんからお願いします。
ローレン・リーバーマン — バークレイズ・インベストメント・バンク — アナリスト
素晴らしいですね。ありがとうございます。おはようございます。サプライチェーンについてもう少しお話ししたいと思います。
前四半期では、孤立したプレッシャーポイントについてお話され、サプライヤーとの関係を活用できるようになったなどのコメントがありました。しかし、第4四半期に向けてだけでなく、22年に向けてもボトラーが在庫を積み上げようとしていることで、濃縮液の出荷量とユニットケースの販売量の間に断絶が生じていることをどう考えているのでしょうか。また、パッケージングの面で、システムがパッケージングの選択肢を増やすためにどのようなことができるのかについても少しお話しください。というのも、今年はずっと厳しい状況が続いていますが、さらに悪化しているように思えるからです。このような状況をうまく乗り切るために、どのようなことをされているのか教えていただきたいと思います。
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者
はい、ローレンさん。前四半期に「孤立」という言葉を使ったかどうかは定かではありませんが、言いたいことはわかります。まず第一に、私たちは危機を乗り越えるための多くの能力を持っています。これは世界的に見ても珍しいことかもしれませんが、コークのほとんどのマネージャーやリーダーは、キャリアの中でいつかは、世界の一部や国が深刻な混乱に陥ったときに管理した経験があります。
私たちは長年にわたり、このような状況を乗り切るための能力を構築してきました。特に、社内のサプライチェーン組織やボトラーとの関係において、強力な能力を持っています。このように、当社には強力な能力があります。私たちは、輸入、材料、物流など、サプライチェーンのエコシステムとの長期的なパートナーシップを求めています。また、私たちはさまざまな面でシステムとして機能しています。
私たちには、企業横断的な調達グループというものがあり、会社やボトラーに代わって主要な商品を購入しています。このように、当社とボトラー各社との間で、さまざまな調整が行われています。問題点としては、もぐらたたきに似ていますね。いろいろなものが出てきます。
以前、アメリカでの缶の圧力の話をしましたが、当然のことながら、出荷や輸送、労働力の確保などの問題があります。それから、あるものが飛び出してきます。ヨーロッパではガス価格が高騰し、CO2の供給が圧迫されています。ブラジルでPET工場が炎上して操業停止になった、などなど。
このように、特定の契約が構造的に不足するだけでなく、散発的な問題が発生する度合いが高まっているのです。しかし、当社にはグローバルな規模と調整力があり、多くのエコシステムパートナーと長期的な関係を築いているため、状況を管理し、相殺することができます。さて、年末に向けてのボトラーの在庫についてですが、明らかにボトラーと協力しています。もちろん、ボトラーの皆様には、システムとしての在庫を確保するために、必ずしも手に取っていただく必要はないという安心感を持っていただけると思います。
濃縮液を供給するキープレイヤーである私たちは、ボトラーが良いポジションを確保できるように、原料と濃縮液を十分にバッファリングして供給するようにしています。
運営者
次の質問は、モルガン・スタンレーのダラ・モフセニアンさんからお願いします。
ダラ・モフセニアン — モルガン・スタンレー — アナリスト
皆さん、こんにちは。2022年に向けてのトップラインと数量の回復について、先ほどお話しされた内容は参考になりました。米国やその他の先進国市場、そして発展途上国市場で見られる価格環境について、もう少し時間をかけて説明していただけますか？もちろん、コモディティコストの高騰は、その規模から見ても非常にユニークなものだと思います。このような特殊なレベルの上昇を受けて、御社のシステムはこの環境下でどのように価格設定に取り組んでいるのでしょうか？具体的には、コカ・コーラ社の場合、システム全体としてはコモディティへのエクスポージャーはそれほど大きくないものの、小売価格の変動を共有していることから、需要の弾力性による二次的な影響はなく、価格設定によってコモディティの上昇を1ドル単位で完全に相殺できると考えているのでしょうか？また、主要な競合他社の価格競争環境についても教えてください。
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者
複数の質問に答えているようですが、やってみましょう、ダラさん。
ダラ・モフセニアン — モルガン・スタンレー — アナリスト
マルチパートです。
ジェームズ・クインシー — 会長兼最高経営責任者
はい、マルチパートです。1点目は、当然のことながら、毎年インフレが発生します。しかし、私たちは、マーケティング、イノベーション、実行、市場への投資、売上原価への圧力、人件費への圧力など、当社のブランドは毎年価格を調整する権利を得る必要があるという観点からアプローチしています。つまり、当社の数字を見ていただければわかるように、当社は毎年、価格、ミックス、マーケティング・イノベーションのすべてのレバーを引いているということです。
これが2022年に向けての出発点となります。第二に、米国をはじめとするあらゆる地域の価格設定は、競合他社が行っているものであれ、小売店が自社ブランドで行っているものであれ、極めて合理的なものであると考えています。ですから、私たちのアプローチは、私たち自身やシステムにとって価値を生み出し、小売店にとっても価値を生み出し、消費者にとっても価値を生み出す価格を設定する権利を獲得することだと考えています。それが私たちの出発点です。
ブランドやパックによって多少の違いはありますが、確かに8月から一桁台後半の値上げを行いましたが、米国ではオフサイクルの値上げを行いました。弾性率は、おそらく前回よりも少し良くなっています。4、5年前に米国でオフサイクルの値上げを行ったことを覚えていらっしゃるでしょうか。その時は、米国の物流市場で非常に強い調整が行われ、皆に大きな問題を引き起こしました。今回はそれをスルーし、2022年に向けてどの程度の価格設定が必要かを正確に検討します。
繰り返しになりますが、COGSインプット — COGSプッシュスルーはパズルの一部であり、私たちはブランドやパッケージ、そしてそれ以降の価格設定を行う権利を獲得するつもりです。これは、世界の他の地域でも同じです。新興市場では、市場のインフレレベルに応じて、2桁台のインフレが発生しているところもあり、1年間に2回以上の値上げが行われることもあります。しかし、他の先進国市場では、ブランド、パック、機会、チャネルに応じて価格を決定する権利を獲得し、それを実際に推進するというアプローチが見られます。
オペレーター
次の質問は、ドイツ銀行のスティーブ・パワーズさんからです。
スティーブ・パワーズ — ドイツ銀行 — アナリスト
どうも、おはようございます。おはようございます。話は少しだけ数量に戻ります。パンデミックが始まって以来、3Qの販売台数が初めて19年を上回ったとおっしゃいましたね。これは明らかに喜ばしいことです。
私が気になっているのは、3Qの販売台数が19年比でどのような結果になったのかを、家庭用と家庭外、将来の消費と即時の消費という観点から整理する方法があるのではないかということです。消費が回復しつつある中で、家庭外での販売にどれだけの余裕があるのか、概念的に理解しようとしているのだと思います。あなたの視点から見て、この問題を適切に考える方法はありますか？
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者
はい、もちろんです。おっしゃるとおり、第3四半期の販売台数は2019年を上回っています。自宅外と自宅内のビジネスミックスを見ると、自宅外が2019年と同じシェアに回復していません。もちろん、ご質問に含まれているのは、パッケージやブランド、あるいはそれに関連した機会のために、より多くの家庭外商品が回復することで、それが今後の追い風になるのかということです。その答えは、ある程度「イエス」です。
ただ、注意していただきたいのは、皆さんが見ているようなスナップバックではないということです。ロックダウンの機能だけではなく、ロックダウンが終わればアウェーホームが戻ってくるのです。私たちは状況の変化を見ているのだと思います。もちろん、”留守番 “は一連のサブチャンネルであり、いくつかのチャンネルが登場するでしょう。
それらのサブチャンネルの中には、過去2年間、つまりここ2年近く、店舗数が減少しているものもあるでしょう。私たちの仮説では、これらのアウトレットが再び拡大し、再び登場するには時間がかかると考えています。ロックダウンが終わったからといって、アウトレットが再び登場するわけではありませんが、そのようなこともあるでしょう。もちろん、まだ完全にはオープンしていないチャンネルもあり、旅行やホスピタリティなどがあります。
一連のサブチャンネルは、2019年の水準をはるかに下回る水準で推移しています。ですから、これは逆風であり、将来的には追い風になりますが、ロックダウンの終了だけに左右されるものではありません。曲線を想像してみると、スナップバックが起きているので、これからは残りの外出先での生活を取り戻すために、曲線をもう少し滑らかにしていく必要があると思います。人々の習慣が変わったことも理由のひとつです。
先ほど言ったように、これは進化した状況です。つまり、より永続的な在宅勤務がどの程度見られるようになるのでしょうか？はっきりとはわかりません。ですから、私たちはその大部分を手に入れたと思っています。例えて言うなら、その半分を手に入れ、さらに半分を手に入れようとしています。しかし、それは一夜にして実現するものではなく、時間をかけて実現するものだと思います。
スティーブ・パワーズ — ドイツ銀行 — アナリスト
完璧ですね。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問は、RBCキャピタル・マーケッツのNik Modiさんからお願いします。
Nik Modi — RBC Capital Markets — アナリスト
おはようございます。皆さん、おはようございます。ジェームズさん、組織変更やすべての変更について、最新情報を教えてください。つまり、現在、適切な人材が適切な席に配置されているのかということです。
また、組織は新しい意思決定マトリクスにどのように適応していますか？最新情報をお聞かせください。私が得たフィードバックによると、まだいくつかのバグが解決されていないとのことでしたので、この新しいネットワーク構造の下で最適な運営ができるようになる時期について、より良く理解しようとしています。
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者
なぜなら、目的地に到着したときには、世界で何か別の変化が起きていて、微調整や進化が必要になっているからです。確かに、第1四半期に組織を立ち上げ、良いスタートを切ることができました。私たちの期待通りに進んでいます。あなたがおっしゃるように、いくつかのバグや問題点を解決しなければならないこともあるでしょう。また、まだすべての変化が起きているわけではありません。
マニュエルとマーケティングチームは、今年に入ってから大規模な代理店レビューを行ってきました。来年には、マーケティングに関わる方法、つまり支出を可能にするエコシステムに、構造的な変化をもたらすことになるでしょう。来年には、マーケティング活動の方法、つまり支出を可能にするエコシステムに構造的な変化をもたらす予定です。私たちは今、すでに立ち上げた部分のバグを解消することに集中しています。
来年は、マーケティングをどうするかという点で、さらに変化をもたらすことになるでしょう。また、市場ではさらに進化させたいと思うようなことが起こるでしょう。しかし、新しい組織モデルが、サプライチェーンや調達で行ってきたことにかかわらず、危機に対処し、管理するだけでなく、体制を整えるのにも役立つという初期の兆候は確かにあります。最終的には、長期的な成長アルゴリズムを推進し、実現するための自信を与えてくれるイネーブラとなることが重要なのです。
質問者
次の質問は、ゴールドマン・サックスのボニー・ヘルツォークさんからお願いします。
ボニー・ヘルツォーク — ゴールドマン・サックス — アナリスト
わかりました。ありがとうございました。皆さん、おはようございます。実は、投入コストや輸送コストが上昇しているときに、同業他社と比較して、資産の少ない、あるいは資産の多いリフランチャイズモデルに競争力があるかどうかについて、皆さんにお話しいただきたいと思っていました。
これは、売上原価の圧迫に関連したFY22の予備的な見通しとの関連で考えています。また、この厳しい環境を乗り切るために、急激なコスト増を経験しているボトラーとどのように協力しているのかをお聞きしたいと思います。
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者
はい。まずはシステムから始めて、次に会社の方へと話を進めていきます。もちろん、私たちはボトラー各社に対して、全体的な取り組みを行っていますが、個別や国ごとの取り組みも行っています。集団ベースでは、先ほど申し上げたように、クロスエンタープライズ調達グループという組織があり、グローバルなシステムを代表して、当社と主要なボトラー各社が、樹脂、アルミニウム、甘味料などの主要な投入コストを調達しています。
これは単に購入するだけでなく、ヘッジや価格設定、供給の安定性にも関わることです。そのため、主要な投入コストについては、ボトラーとの調整に多大な労力を費やしています。もちろん、各国のボトラーと協力して、価格設定をどうするか、その他のコスト、よりローカルなコスト、物流、労働力など、あらゆる要素を考慮に入れています。そして、マーケティング、イノベーション、実行、RGMなどの課題を検討し、市場にそれを確実に浸透させ、ブランドが小売店や消費者にとって魅力的な価格設定の権利を獲得し、当社のビジネスを推進するための計画を策定します。
また、当然のことながら、当社は資産が少ないため、特定の成分に偏っています。また、米国や欧州で垂直統合されたジュース事業のように、必ずしもアルミニウムよりも多くの事業を所有しています。そのため、入力コストの影響を受けることがあります。これが、私たちが指摘した理由です。競争上の優位性は、その会社が必ずしも資産が少ないとか、特定のコモディティしか持っていないということではないと思います。最終的には、当社はボトラーとのシステムであり、価格設定はボトラーが行い、会社はそれに従うことになります。
私たちの強みは、グローバルな規模と、こうした環境下での経営経験、そしてサプライ・エコシステムと協力して、小売業者と消費者のために価値を創造する能力だと思います。
ボニー・ヘルツォーク — ゴールドマン・サックス — アナリスト
そうですね。なるほど、そうですね。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問は、クレディ・スイスのカウミル・ガジャラワラさんからです。
カウミル・ガジャラワラ — クレディ・スイス — アナリスト
皆さん、おはようございます。おはようございます。ボニーさんの質問の続きですが、インシデンス・プライシング・モデルと、近年導入された新しいモデルに関連した質問をさせてください。このような環境下でどのように機能するのでしょうか？というのも、価格設定はもちろんボトラーが行いますが、相対的な価格の上昇、あるいは相対的なコストの上昇は、ボトラーのほうが自分たちよりもはるかに高いと思われるからです。それをシステムとして捉えているのは理解できます。
しかし、インシデンス・プライシングの観点からはどうなのでしょうか？ボトラーが市場で何をしようと、それに追従できるという点では変わりないのでしょうか？それとも、今のようなちょっとした異常事態に対応するための調整が行われているのでしょうか？
ジェームズ・クインシー 会長兼最高経営責任者
インシデンス・モデルは、インシデンス・モデルとして機能しています。一般的に言えば、特定のブランドやパッケージに関する当社の収益は、ボトラーが得ている収益のパーセンテージです。すべてのブランドやパッケージで必ずしも同じパーセンテージではありませんが、パーセンテージではあります。これは、会社とボトラー社の経営陣が価値を高めるために協力し合い、共通の関心を持つための優れた方法であることが、時を経て証明されています。
ブランドやパッケージ、チャネルや機会が成長すれば、それはボトラーと会社の両方にとって良いことです。また、より手頃な価格のものを推し進めようとすると、ボトラーと会社の利益は減ります。このように、インシデンスは、フランチャイズシステムが市場での価値創造に集中するための非常に優れた手段であることが証明されています。時間が経てば、特定の環境下では、残りのコスト構造が、状況に応じてボトラーや会社に少しずつ圧力をかけることになります。
しかし私たちは、小さな問題や中程度の問題に対して、ミクロの方向転換をするようなことはしません。私たちは、ボトリングシステムが構造的に健全であり、適切な能力、所有権、市場への投資能力を備えているかどうかを総合的に判断します。ですから、これは完全に道を踏み外しているのです。私たちは別の状況にいるのです。
そうでなければ、私たちとボトラーは短期的な管理をしません。あるいは、短期的な管理はしていますが、長期的な方向性に照らし合わせて考え、短期的な影響を考慮して管理しています。
Kaumil Gajrawala — クレディ・スイス — アナリスト
ありがとうございました。
運営者
次の質問は、J.P.モルガンのAndrea Teixeiraさんからです。
アンドレア・テイシェイラ — JPモルガン・チェース・アンド・カンパニー — アナリスト
皆さん、おはようございます。ジェームス、価格に関するコメントに戻りたいのですが、価格設定を継続する能力、あるいは、8月に北米で言及したものを含め、これまでに実施した措置が、2022年の一桁台半ばの追加コスト圧力を軽減するのに十分であるかどうかについて、お話いただけますか？また、家庭での消費については、2022年に向けてプロモーションを過去の水準に戻すこととのバランスをどのように考えていますか？ありがとうございました。
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者
はい、ありがとうございます。もちろん、2022年の価格やプロモーションレベルについての見通しを立てる段階ではありません。それは2月に入ってから行う予定です。
確かに、私たちが北米で行ったことは、世界の他の地域で行ったことと同様に、北米における2021年の当面の問題に対処するものでした。世界のどこであっても、コストの問題やブランド価格の決定権を獲得するという問題に対処してきました。そのためには、コストの上昇、投入コストの上昇、人件費、物流費、マーケティングへの投資、イノベーションへの投資、実行への投資、冷却装置や市場へのルートへの投資などを考慮しなければなりません。これらはすべて、当社が獲得した価格を実現するための方程式に含まれています。
これは、2022年に向けても同じバランスを保つための方程式です。
Andrea Teixeira — JPモルガン・チェース・アンド・カンパニー — アナリスト
ありがとうございました。
ジェームズ・クインシー — 会長兼最高経営責任者
もちろんです。
オペレーター
次の質問は、HSBCのカルロス・ラボイさんからお願いします。
カルロス・ラボイ — HSBC — アナリスト
はい。皆さん、おはようございます。ジェームズ、米国の強力な価格設定について何度か言及しましたね。また、米国南西部の市場では、最近、レベニューマネジメントの実行がパンデミック前のレベルから大きく前進していますが、そこでは洗練された価格パック構造が見られます。
今後2、3年の間に、米国のシステムの市場開発能力がどのように向上するとお考えか、北米でのより広範な評価をお聞かせください。また、この市場開拓力を維持するために、システムは何を変えていくのでしょうか？
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者
はい、わかりました。カルロスさん、テキサス州などへの訪問について、ご意見をありがとうございました。ご存知のように、長年にわたってラテンアメリカを観察してきた私たちは、米国のシステムの最良の部分と、ラテンアメリカから輸入したRGM、現場での実行に関する考え方を融合させようとしてきました。米国では、ブランドマーケティングへの投資を拡大し、市場をターゲットにしたイノベーションを行い、RGMの利用を拡大して価格やミックスの機会をより洗練されたものにすると同時に、実行能力を継続的に向上させ、大型店舗や大規模な自宅外パートナーだけでなく、小規模な店舗でも実行できるようにしようとしているのは明らかです。
手の届くところで仕事をするのではなく、クリックするだけで仕事ができるようになります。私たちが前進していく中で、システムはそれを支え続けていると思います。
カルロス・ラボイ — HSBC — アナリスト
ありがとうございました。
ジェームズ・クインシー — 会長兼最高経営責任者
ありがとうございました。
質問者
次の質問は、エバーコアISIのロバート・オッテンシュタインさんからです。
ロバート・オッテンスタイン — エバーコアISI — アナリスト
はい、ありがとうございます。まず、簡単に説明してください。ラテンアメリカの価格変動の内訳を教えてください。
価格構成比とチャネル別の構成比を教えてください。そして、より本質的な質問です。フリーキャッシュフローの面では、当初のガイダンスを大幅に上回る素晴らしい進展がありました。その要因についてお聞かせください。現時点で、キャッシュコンバージョンの面で必要な水準に達していますか？また、この水準は持続可能でしょうか？
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者）：もちろんです。
ここ数年でフリーキャッシュフローを2倍にしたことについては、ジョンに花束と賞状を渡してください。ラテンアメリカの価格／ミックスについては、明らかに第3四半期のレートには大きな要素があり、その一部はアルゼンチンのインフレ価格に起因しています。しかし、当四半期においては、チャネルおよび価格／ミックス…すみません、チャネルとパッケージの両方がミックスにプラスとなり、いくつかの控除のタイミングもプラスとなりました。
このように、これはかなり異例なことです。特に、四半期ごとの価格設定を過度に変更しないというのは、一般的に企業として正しいことだと思います。特に、サプライチェーンのかなり後方に位置する新興市場では、非常に大きな変動が起こり得ます。中南米のような地域では、どこに何を出荷しているかという観点から、価格やミックスの変動性を考慮して、より複数の四半期単位で検討することをお勧めします。しかし、一般的には、主にオペレーション上の価格と構成に加えて、アルゼンチンのインフレの影響が少しあります。
ジョン？
ジョン・マーフィー — 最高財務責任者
ありがとう、ジェームズ。フリー・キャッシュ・フローについては、これまでの進展に満足しています。今後に向けて、フリーキャッシュフローの変換についていくつか意見を述べたいと思います。当社の長期的なアルゴリズムでは、フリー・キャッシュ・フローの転換率を90％から95％の範囲としており、これは当社にとって適切なレベルであると考えています。
今年は、年間を通じていくつかの特定の項目があったため、それよりも良い結果となりました。マーケティング費用が2019年の水準に戻ったため、21年のマーケティング費用は20年に比べて大幅に増加しました。2020年のインセンティブ報酬は、パンデミックの影響を受けて明らかに減少しました。また、先日の電話会議でも述べましたが、22年に向けてForExには逆風が吹くと予想しています。
これらすべてを考慮しても、長期的なアルゴリズムで示した範囲内で成果を上げることができると考えています。その要因としては、ロバート、ここ2、3年の間に運転資本の改善がかなり進んだことが挙げられます。それについては以前にもお話ししました。今もそうしています。
不思議なことに、私が望む水準に達していないのが在庫です。しかし、逆説的な言い方をすれば、世界中でより多くのバッファを確保することができ、それは実際には良いことなのです。ですから、当面の短期的には、私はこの方法を気に入っています。しかし、これは時間をかけてさまざまな分野で継続的に取り組んでいくべき分野です。
運営者
次の質問は、UBSのショーン・キングさんからお願いします。
ショーン・キング — UBS — アナリスト
ご質問ありがとうございます。他のCPGが、特にこれからのホリデーシーズンに向けて、店の棚に在庫を置いておくことにプレッシャーを感じているという状況の中で、御社のボトリングシステムのDSD能力に対する考え方をお聞きしたいと思います。つまり、シェア拡大の可能性を秘めた高いコストを吸収していると言ってもよいのではないでしょうか？
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者
はい。明らかに、市場では物流能力の面で圧力がかかっています。ホリデーシーズンには需要が増加する傾向にあり、今後数ヶ月の間にこの問題はさらにクローズアップされてくるでしょう。私たちは十分に準備ができています。
競合他社よりも有利だと思います。あなたがおっしゃるように、目に見える在庫の割合だけでなく、完売の割合も増やしていきたいと考えています。しかし、その中には供給上の制約によるものもあるでしょう。米国について言えば、缶や熱可塑性樹脂の供給がまだ厳しい状況にあります。
そのため、米国から出荷される製品にはいくつかの制限があります。しかし、多くの異なるブランドを多くの異なるパッケージで販売している私たちには、棚に並べたいものがすべてではなくても、少なくとも棚に並べたいものの大部分で棚をいっぱいにすることができる機会があります。そして、それを乗り越えることができるのです。つまり、膨大な需要があって供給が不足している場合、当然ながら論理的には、考えられるすべてのプロモーションが必要なのかどうかを考え始めます。
つまり、不足しているからといって、商品を手に入れるのに多少コストがかかるのであれば、プロモーションはそれほど必要ではないというバランスを取ることができるのです。このように、私たちは、このシステムが良いホリデーシーズンを過ごせるようにするために、様々な工夫をしていると思います。
ショーン・キング — UBS — アナリスト
ありがとうございました。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問は、ウェルズ・ファーゴ・セキュリティーズのクリス・ケアリーさんからです。
クリス・キャリー — ウェルス・ファーゴ証券 — アナリスト
おはようございます。来年のインフレ率が1桁台半ばになるという見通しについて、補足説明したいと思います。つまり、一般的にスポット価格は一桁台半ばよりも明らかに高いということです。
もしかしたら私の読みが間違っているのかもしれません。しかし、もし私が間違っていないとすれば、これは単に御社のグローバルな規模、調達のしやすさ、大量の、一般的なレートよりも良いレートの機能なのでしょうか？先ほど、在庫がフリーキャッシュフローを圧迫しているとおっしゃいましたが、実際にはバッファーがあり、それがこの厳しい在庫状況を支えているのです。これは、企業が今後の見通しを立てるよりも、スポットが実際にはかなり悪くなっているという動きを見ているからです。なぜこのような状況になっているのか、なぜこの点であなたが際立っているのかを知りたいのです。
ジェームズ・クインシー（会長兼最高経営責任者）： はい。
はい、心に留めておいていただきたいことが2つあります。まず、会社のことから始めて、システム全体についてお話します。先ほど申し上げたように、当社の損益に最も直接的に影響を与える商品という点で、当社は明らかに偏っています。
そして、当社の損益を左右する最大の商品は、実はジュースであり、ジュースの購入費であり、スポット価格は今年ほど上昇していないか、来年も上昇するとは予測されていません。21年は20年に比べて明らかに上昇していますが、2022年に向けては私たちが話した範囲内に収まっています。つまり、当社の観点からすると、当社の最大の商品は — 来年のスポット価格は、私たちが話しているような上昇率から大きく外れるとは予測されていません。また、当然のことながら、当社は他の様々な商品も購入しており、それらも上昇することが予想されます。
ですから、私たちはスポットで大量に購入することはないということを覚えておいていただきたいと思います。それは私たちの目的ではありません。先ほどお話したように、ほとんどの商品、特にシステムの規模を考えると、私たちは長期的に購入したいと考えています。長期的、あるいは数四半期単位でのヘッジだけでなく、パートナーと一緒に購入し、長期的なコミットメントをしたいと考えています。そのため、日々のスポット市場で上下することはありません。
そしてそれは、2022年のインフレに対応しながらロックインできるシステムでもあるということです。PETにしても金属にしても、砂糖やコーンシロップにしても、2022年にはすべて上昇しますが、空が落ちるわけではありません。
クリス・キャリー — ウェルズ・ファーゴ証券 — アナリスト
わかりました。本当にありがとうございました。
ジェームズ・クインシー — 会長兼最高経営責任者
もちろんです。
オペレーター
次の質問または最後の質問は、ジェフリーズのケビン・グランディさんからお願いします。
ケビン・グランディ — ジェフリーズ — アナリスト
こんにちは。ありがとうございます。皆さん、おはようございます。第4四半期のさらなる進展、おめでとうございます。ジェームズ、エナジードリンクカテゴリーと、そこでの幅広い戦略に話を移したいと思います。パフォーマンスエナジーブランドは業界の成長を加速させ、モンスターのようなブランドからシェアを奪っています。
モンスターへの出資が会社の幅広い戦略を支えていることは明らかですが、カフェイン入りのAHAであるCoke Energyも展開していますね。また、Coke Energyやカフェイン入りのAHAも展開していますし、一部の市場ではCosta RTDコーヒーも展開しています。1つは、カテゴリーがどのように進化しているか、2つ目は、エナジードリンク戦略に対する全体的な満足度、特にMonsterのようなブランドから市場シェアを獲得しつつあるニッチで有望なブランドについて、最新の見解をお聞きしたいと思います。
ジェームズ・クインシー — 会長兼最高経営責任者
はい、もちろんです。エナジードリンクのカテゴリーと、あなたがおっしゃったように、エネルギーやリチャージが必要な状態、そして他の一連のブランドとを明確に区別してみましょう。エナジードリンクカテゴリーに関しては、モンスターとのパートナーシップが非常に成功しており、我々やボトラー、そして特にモンスターにとって大きな価値を生み出しています。それが損失の要因だと思います。
確かに、米国では最近、カテゴリーを拡大し、シェアを奪うような競合製品が登場しています。もちろん、彼らの数字を見ればわかると思いますが、今期はまだ発表していませんが、少なくとも今年の上半期に発表した数字を見ると、昨年の成長に加えて今年も力強い成長を続けていることがわかります。市場の動きにどのように対応しているかは、電話会議で発表されると思いますが、このように多くの成功があります。もちろん、我々システムも、このパートナーシップで引き続き成功を収めたいと思っています。
消費者の幅広いエネルギーニーズや充電ニーズの状況に関連して、明らかに増加しています。COVID以前から成長しており、今も成長を続けています。あなたがおっしゃるように、すぐに飲めるコーヒーであれ、カフェイン入りの水であれ、そこには多くの焦点と成長の機会があると考えています。Ready – Costaのレディトゥドリンクは、Costa Coffeeのレディトゥドリンクを発売した地域で好調でした。
AHAは、中国での展開がうまくいっているようです。確かに、アメリカでは様々な飲料にカフェインが導入されています。そして、最終的には充電の必要性があると考えています。それがエナジードリンクで満たされるのか、カフェイン入りのCoke ClassicやAHAで満たされるのか、フェアライフのチョコレートミルクシェイクで満たされるのかにかかわらず、それが飲料業界の長期的な成長の原動力となってきましたし、今後もそうであり続けると思います。
ケビン・グランディ — ジェフリーズ — アナリスト
わかりました。とてもいいですね。ありがとうございました。
ジェームズ・クインシー — 会長兼最高経営責任者
どういたしまして。OKです。これが最後の質問だと思います。要約すると、世界がパンデミックから脱却し始めたときに、当社は長期的な成長モデルを一貫して持続的に実現できると確信しています。
新しいマーケティングモデルの実行から、強力で永続的なイノベーションパイプラインの形成、デジタルイニシアティブから重要なサステナビリティアジェンダまで、私たちはボトリングパートナーと連携し、社員の力を結集して、今後数年間、システム全体のスケールアップした成長を推進する態勢を整えています。当社に関心と投資をお寄せいただき、また今朝はお集まりいただきありがとうございました。ありがとうございました。
以上です。他の翻訳希望があればご連絡いただければ検討いたします。
＊誤訳などがあるかもしれませんでの参考程度にしていただき投資は自己判断でお願いします。
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