スターバックス (NSDQ:SBUX)2022年第2四半期決算説明会の日本語訳です。
今回の決算は良かったのでこれでダウントレンドを脱して貰いたいですけど市場自体が悪いので厳しいですね。
中国市場のウェイトが大きい中でロックダウンされているのでそこが気になります。今後は中国市場が米国を上回ると言われているので早く通常営業が出来るようになるといいですね。
個人的には持ってはいないですがかなり安くなってきたので注視しています。
スターバックス (SBUX)株価
スターバックス (SBUX)2022年第2四半期決算説明会
Call participants:
Tiffany Willis — Vice President, Investor Relations
Howard Schultz — Interim Chief Executive Officer
Belinda Wong — Chairman, Starbucks China
Brady Brewer — Executive Vice President and Chief Marketing Officer
Rachel Ruggeri — Executive Vice President and Chief Financial Officer
Sara Senatore — Bank of America Merrill Lynch — Analyst
Andy Barish — Jefferies — Analyst
Andrew Charles — Cowen and Company — Analyst
Jeffrey Bernstein — Barclays — Analyst
John Ivankoe — JPMorgan Chase and Company — Analyst
Michael Conway — Group President of International and Channel Development
Jared Garber — Goldman Sachs — Analyst
John Glass — Morgan Stanley — Analyst
Lauren Silberman — Credit Suisse — Analyst
Peter Saleh — BTIG — Analyst
David Tarantino — Baird — Analyst
Sharon Zackfia — William Blair — Analyst
John Culver — Group President of North America and Chief Operating Officer
David Palmer — Evercore ISI — Analyst
More SBUX analysis
2022年05月03日 17時00分（米国東部時間）
オペレーター
こんにちは。本日、カンファレンスオペレーターを務めさせていただきますアレックスと申します。スターバックスの2022年度第2四半期カンファレンスコールへようこそ。[これより、IR担当副社長のティファニー・ウィリスに電話をお繋ぎします。
ウィリスさん、会議を始めてください。
ティファニー・ウィリス — インベスター・リレーションズ担当バイス・プレジデント
スターバックスの2022年度第2四半期決算について、ご説明させていただきます。本日のディスカッションでは、暫定CEOのハワード・シュルツ、スターバックス中国会長のベリンダ・ウォン、執行副社長兼最高マーケティング責任者のブレイディ・ブリューワー、執行副社長兼最高財務責任者のレイチェル・ラッジェーリが、それぞれの立場からお話をさせていただきます。そして、質疑応答には、北米グループ社長兼最高執行責任者のジョン・カルバー、インターナショナル＆チャネル開発グループ社長のマイケル・コンウェイ、デジタルイノベーションに関する戦略アドバイザーのアダム・ブロートマンが参加します。この電話会議には、将来の見通しに関する記述が含まれています。これらの記述は、様々なリスクや不確実性を内包しており、実際の結果はこれらの記述と大きく異なる可能性があります。
このような記述は、当社の決算発表に記載されている注意書きや、Form 10-Kによる最新の年次報告書およびForm 10-Qによる四半期報告書など、当社がSECに提出した書類に記載されているリスク要因と合わせて考慮されるべきです。スターバックスは、これらの将来の見通しに関する記述や情報を更新する義務を負いません。2022年度第2四半期のGAAPベースの業績には、リストラクチャリング費用や減損費用、取引・統合費用など、戦略的措置に関連するいくつかの項目が含まれています。これらの項目は、非GAAPベースの業績からは除外されています。
本日の電話会議において言及された数値は、特に断りのない限り、すべて非GAAPベースのものです。本日の電話会議で言及された非GAAPベースの財務指標については、決算発表資料および当社ウェブサイト（investor.starbucks.com）で、非GAAP指標と対応するGAAP指標の調整表をご覧ください。この電話会議はウェブキャストで配信され、ウェブキャストのアーカイブは2022年6月3日（金）まで当社ウェブサイトにてご覧いただけます。なお、2022年度第3四半期決算のカンファレンスコールは、2022年8月2日(火)に予定しています。
それでは、ハワードに電話を変えさせていただきます。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
ティファニーさん、ありがとうございます。愛と責任によって、私はスターバックスに戻ってきました。会社に対する愛と、パートナーや株主に対する深い責任感です。復帰してからの1ヶ月間、私は国内を飛び回り、何千ものスターバックスの小売店パートナーに会い、5つの焙煎工場すべてを訪問し、今日会社が直面しているユニークな課題について直接学びました。
また、パートナーと当社との情熱的な関係や、お客様がスターバックスブランドに抱く永続的な感情的なつながりも体験してきました。COVIDは、消費者ブランドにとって前例のない経営上の課題を突きつけました。COVIDはまた、スターバックスの店舗やシステムが想定していなかった、お客様の行動の劇的な変化を促しました。この課題は、米国の店舗におけるスターバックスコーヒーの記録的な需要によって増幅されました。
COVIDの制限解除により加速した米国店舗でのスターバックスコーヒーの記録的な需要により、課題はさらに大きくなっています。第2四半期の業績がそれを物語っています。第2四半期、北米における当社の売上コンプは、前年比12％増、2020年第2四半期比23％増となりました。ドライブスルーとモバイルオーダー＆ペイのアクティビティが急増し、合わせて米国での売上高の70％以上を占めるようになりました。
の店舗数です。約5億ドルの事業であるデリバリーは、年度前半に30％増加しました。また、当社の店舗では、すでに複雑な手作りの冷たい飲料をさらにカスタマイズするお客様が増えています。このようなシフトと顧客パターン、加速する需要、異なる顧客行動に合わせて構築されたアルゴリズムが組み合わさり、米国の店舗パートナーに多大な負担を強いています。
の店舗パートナーに多大な負担をかけています。通常であれば、私たちはこのようなシフトを予測し、先行して投資を行うはずですが、COVIDの混乱により、店舗の設計、運営、インフラ、テクノロジーに必要な投資を行うことが妨げられました。その結果、米国内の店舗で見られる絶え間ない需要に、お客様やパートナーが期待し、率直に言って当然と思えるほどシームレスに対応することができなくなりました。
簡単に言えば、スターバックスコーヒーに対する需要の高まりに対応するための十分な生産能力が、現在の我々にはないのです。今後、私たちはパートナーやビジネスへの投資を行い、これまで行ってこなかった投資を文字通り取り戻し、来るべき成長曲線に先駆けて会社を位置づけるためにさらなる投資を行う予定です。また、新店舗の9割を高収益のドライブスルーにすることで、新店舗の成長を加速させます。当社の最新クラスのドライブスルーは、新しい店舗デザイン、より多くの携帯端末を含むテクノロジー、機器の改善を統合し、効率性とサービスのスピードを高め、将来的にさらに高い収益性を実現すると考えています。
そして、新しい技術や設備を既存の店舗に取り入れ、お客様にお届けするスターバックス体験を高め、将来的にさらなる需要を生み出すために必要なツールやリソースを従業員に提供します。そして、デジタル機能を拡張し、お客様とのデジタルなつながりを深め、お客様がスターバックスブランドに抱く感情的な愛着を深めるために、大規模な投資を行う予定です。デジタル投資に対するリターンは、常に私たちが生み出す最も高いリターンのひとつです。そこで、23年度に再検討することになる、自社株買いの停止という決断に至ります。自社株買いのリターンは、平均して10％程度です。
スターバックスはグローバルな資産の宝庫ですから、10％のリターンでは満足できません。スターバックスの歴史は、人材と事業への投資によって、常に株主へのリターンを高めてきました。私たちは、破壊的イノベーションのパイプラインを披露したいと考え、12月にニューヨークで開催していたInvestor Dayを9月にシアトルで開催することにしました。テクノロジーとパーソナライゼーションに関する大きな革新により、店舗の生産性と効率をさらに向上させる、業界のゲームチェンジャーを発表する予定です。
このイベントは、スターバックスの顧客体験とパートナー体験を変革し、再構築するものです。この変革により、私たちの店舗ではすでに記録的な需要が加速されますが、この投資により、需要の増加に対応し、収益性を向上させることができます。また、お客様にはより高い体験を提供し、最も重要なことは、パートナーの負担を軽減することです。私たちは、お客様の喜びと、パートナーとの感情的な結びつきを、再びパートナーとの体験に取り戻さなければなりません。私たちは、今年、米国の直営店ですでに約束している大規模な投資に加え、2億ドル以上の投資を行うことを決定しました。
の直営店では、今年、すでに約束した大規模な投資に加え、2 億ドル以上の投資を確認しました。これには、トレーニング、賃金、設備へのさらなる投資や、社員との社内コミュニケーションへの新たな投資が含まれ、すべてのストアパートナーと直接コミュニケーションするための新しいパートナーアプリを立ち上げる予定です。また、ブラックエプロン、コーヒーマスター、オリジントリッププログラムを再導入し、コーヒーの素晴らしさとパートナー教育へのコミットメントを再確認する予定です。さらに2023年には、パートナーへのデジタルチップを導入する予定です。
これらの投資により、従業員の定着率と採用が向上し、パートナーやお客様に提供する体験が高まると考えています。先月、私たちはスターバックスの米国組織を再編成し、米国の中核事業の変革と再構築に全面的に集中することにしました。
ベリンダ・ウォンは、中国でのCOVID関連の移動制限が解除され次第、中国での成長を加速させる計画について説明します。Starbucks Web 3.0の立ち上げとNFTのためのユニークなプラットフォームに関する大きなブレークスルーのアイデアがあります。Web 3.0は、本物のデジタルサードプレイス体験を生み出し、スターバックスにとって実質的な新しい収入源を推進し、ブランドに付加価値をもたらすと信じています。
私たちのWeb 3.0戦略は、私たちが今後会社に対して抱く大きな野心を代弁するものなのです。COVID 以降、お客様が店舗を同じように利用することはなくなり、その結果、経営上の課題が生じましたが、当社の全国規模の小売拠点とクラス最高の不動産ポートフォリオは、お客様がどこにいても、お客様のニーズの状態に関係なく対応することを可能にしています。今日、私たちが店舗で目にする絶え間ない需要は、この現実を浮き彫りにしています。今後、今日の顧客行動に合わせて再構成され、サービスのスピードアップ、労務管理の改善、単価の削減、パートナーや顧客体験の向上を実現するテクノロジーを中心に構築された、生産性と効率性が大幅に向上したスターバックスの何千もの店舗を想像してみてください。
店舗を再構築し、お客様の期待を上回るサービスを提供するために必要なツールやリソースを従業員に提供することで、当社の財務にどのようなプラスの効果がもたらされるのか、想像してみてください。私は、何が必要かを理解し、この変革をリードし、それをやり遂げるために戻ってきました。スターバックスは、同業他社がほとんど持っていないもの、つまり、満たされていない需要を抱えているのです。企業はマーケティング、プロモーション、ソーシャルメディアに何億ドルも費やし、需要を喚起しようとしています。
パンデミック以来、お客様や従業員の期待を超えるどころか、自分たちで設定した期待にも応えられていないにもかかわらず、私たちはどこを見ても需要があるのです。私たちに与えられた大きなチャンスは、店舗で増大する旺盛な需要に、より効率的かつ効果的に応えること、そしてテクノロジーを活用して生産性を向上し、店舗パートナーの負担を軽減することです。米国内の店舗やビジネスで見られる加速する需要の源泉をいくつか紹介しましょう。
モバイル・オーダー＆ペイは40億ドルを超えるビジネスで、5年間で400％増、昨年比では20％増となっています。5億ドルのデリバリー事業は、昨年比30％増です。スターバックスカードは1億2千万人近い人々の手に我々のブランドを届け、それだけでギフトカードのカテゴリー全体よりも大きな規模となっています。スターバックスのお客様はますます大量の前払いをするようになっており、昨年はおよそ110億ドルでしたが、今年はこの数字を超える勢いです。
現在、10億ドル以上がスターバックスカードにチャージされ、店舗での利用を待っています。また、米国におけるスターバックス・リワードのアクティブ会員数は、昨年から17%増加し、第2四半期には2,700万人に達しました。根強い需要があるということは、これまで述べてきた生産性や効率性のための投資は、文字通り、今すぐ利用できる低空飛行の果実であることを意味します。
あらゆる意味で、スターバックスは現在も成長企業であり、将来も成長企業であり続けるでしょう。スターバックスブランドのエクイティの力を強調し、私たちの成長意欲を支える2つの関連する力学、すなわち、一貫した価格決定力とCPGチャネルにおけるスターバックス製品への強い需要です。昨年、私たちはインフレ圧力の高まりに対応するため、数回の値上げを行いました。しかし、お客様の減少はごくわずかであり、スターバックス・コーヒーに対する需要の弾力性が改めて示されました。
しかしながら、インフレ圧力が価格上昇を上回ったため、短期的にはマージンが数ポイント圧縮され、上期には200bpを超えるコスト増となりました。第2四半期は、このコスト増を吸収しつつ、予想EPSを達成することができました。チャネルビジネスでは、スターバックスは現在、米国でコーヒーでNo.1のシェアを獲得しています。
チャネルビジネスでは、スターバックスは現在、コーヒーで米国No.1、レディー・トゥ・ドリンク・コーヒーで世界No.1のシェアを獲得しています。店舗内外のお客様のロイヤリティはかつてないほど高まっています。文字通りクラス最高の消費者ブランドを持ち、食料品や複数のチャネルでNo.1の地位を築いている小売企業がどれだけあるか、自問自答してみる必要があります。
食料品や複数の流通チャネルで、文字通りNo.1の地位を占める消費者ブランドを持っている小売企業がどれほどあるか、自問自答してみてください。そのような企業を見つけるのは難しいでしょう。私は、店舗パートナーや顧客体験の変革や再構築が成功すると、これ以上ないほど楽観的で、自信を持っています。次に、中国に話を移します。
欧米の消費者ブランド、ましてや食品・飲料小売業で、この20年間、中国において私たちのような業績を上げているところは他にないと思います。私は何度も中国を訪れ、政府関係者と信頼関係を築き、尊敬の念を抱き、中国のチームと緊密に協力してきたことに大きな誇りをもって、そう言っています。しかし、中国の状況は前代未聞です。ニューヨーク市の4倍の面積を持つ上海市は完全に封鎖されています。
北京を含む他の大都市では、新たなCOVIDが発生し、中国の厳格なCOVIDゼロ政策に従って新たな移動規制が実施されています。中国の状況は、下半期における当社の業績を予測することが事実上不可能なほど厳しいものです。中国をめぐる不確実性の高さ、インフレの加速、および当社が計画している大規模な投資を考慮すると、当社がとるべき唯一の責任ある行動は、第3四半期と第4四半期のガイダンスを中断することです。第3四半期を終え、9月のインベスター・デイに近づくにつれ、第4四半期、年末、そして2011年3月期について、より見通しが立ち、COVID後の包括的な中国事業計画の詳細を皆様にお伝えすることができるようになると考えています。
私は、国際事業の成長を大変喜ばしく思っています。中国を除く国際セグメントの当四半期の売上高は、予想を上回る2桁の伸びとなり、当社の多様なポートフォリオの強みと今後のビジネスチャンスを示すものとなりました。中国の影響を含めても、当四半期の海外事業は前年同期比4％増の17億ドルとなり、過去最高を記録しました。海外店舗数は前年同期比 9％増の 17,700 店を超えました。
このうち、15％がライセンス市場で の成長です。22 年度の純新規出店の75%は米国外であると見込んでおり、グローバルで大きなビジネスチャンスがあることをさらに明確にしています。さて、次はニュースの話題です。アメリカでは、メディアをはじめ、サービス業を含むさまざまな産業で、市民が声をあげ、代表権を獲得し、労働条件を改善する手段として、労働組合に目を向け始めたという動きがあります。
この運動は、特定の企業とは関係ありません。私たちは、2008年の世界金融危機、大不況、そして今回のコロナウイルスの世界的流行という激動の時代に生まれ育ったZ世代が直面している不満や不安の根本原因を強く意識しています。2008年の世界金融危機、大不況、そして今回のコロナウイルスの大流行と、激動の時代に生まれたZ世代の若者たちは、今日の不確実性と経済の不安定さを考えると、まったくもって妥当な懸念を持っています。そして、自分たちが感じていることを解決できる可能性として、急成長している労働運動に目を向けているのです。
私はこのような状況を理解していますし、Green Apronのパートナーの皆さんのニーズにも深く配慮しています。しかし、私たちには、従業員の声に直接耳を傾け、つながり、協力することに基づいた、まったく異なる、より前向きな会社のビジョンがあります。スターバックスの歴史を通じて、私たちは業界を、そして多くの場合アメリカ企業をリードし、従業員のための画期的な福利厚生を導入してきました。福利厚生のゴールドスタンダードであるAon Hewittは、スターバックスを、将来の希望を実現するための安定性と柔軟性を求めるパートタイム労働者を含め、小売業で100パーセンタイルに格付けしています。
つまり、スターバックスが社員に提供する福利厚生で、アメリカの小売企業の中でスターバックスより上位にランクインする企業はないということです。私たちは、賃金と福利厚生における私たちの歴史とリーダーシップを誇りに思い、将来、スターバックスのパートナーの進化するニーズに応えるために、さらに努力することを約束します。私たちの価値観は、外部からの要求や干渉の結果ではなく、これまでもそうでありました。それが私たちであり、これまでの私たちであり、これからもそうあり続けるのです。
私たちが何十年にもわたり社員に提供してきた賃金や福利厚生の一覧と、この分野のどの組合契約を比べても、スターバックスが提供するものの足元にも及びません。私たちは、スターバックスのパートナー一人ひとりにとって正しいことをするよう努力し続け、これには異なる意見の尊重、包括、多様性と個性の受容が含まれます。今日、私たちは、賃金、バリスタスキルトレーニング、コーヒーの素晴らしさ、ファイナンシャルウェルネスとリテラシーへのさらなる投資により、パートナーのための給与と福利厚生のビジョンを近代化するためのさらなるステップを踏み出しました。また、9月には、学生ローンの借り換え支援、スキル認定プログラムの追加、アプリ内チップの強化、新たな利益分配の取り組みなど、スターバックスのパートナーのために計画している新たな取り組みを紹介する予定です。
スターバックス米国直営店のパートナーは、当社が一方的にこれらの変更を行う権利を有しているため、これらの賃金と福利厚生の向上を受けることになります。これは、24万人以上のスターバックスパートナーと、全米の約8,800のスターバックス店舗が対象です。組合がある店舗や組合結成が進行中の店舗では、このような改善を行う自由はありません。
これらの店舗のパートナーは、10月21日に発表された賃上げを受けることになりますが、連邦法では、組合組織化中の店舗で新たな賃金と福利厚生を約束することは禁じられています。また、法律により、組合が存在する店舗で一方的な変更を実施することはできません。スターバックスが団体交渉に参加する必要がある場合、私たちは誠実に交渉にあたります。スターバックスは、組合の問題に基づき、いかなるパートナーも優遇したり差別したりすることはありません。
そして、これらの権利を行使する際に、スターバックスのパートナーが独自の決定を下す権利を尊重します。よく聞かれるのは、いつまでいるつもりなのか、ということです。そこで、ここで先手を打っておこうと思います。私は今、今後の変革計画に対する熱意と楽観的な考えを枠にはめました。私たちは、変革がどのようなものか、また、私たちの計画が会社と従業員にとってどれほど有意義なものであるか、私たちが共にスターバックスの輝かしい歴史の未来の章を創造し、再構築していく中で、見通しを持つことができます。
私がお話しした計画は、心を込めて戦略的に設計されており、成功裏に実行されるでしょう。これは私が保証します。取締役会と私は、次のリーダーへの移行を支援するために私が残ることに合意しました。私たちは、秋に新しいリーダーを指名する方向で動いています。
新リーダーは入社後、一定期間、私との共同作業を行うことになりますが、無期限ではありません。私は、’23年の第1四半期にCEOの座を完全に譲り、その後はスターバックスの取締役にとどまる予定です。過去50年間、私たちはスターバックスを世界で最も認知され尊敬されるブランドのひとつに育て上げました。また、1992年の株式公開以来、株主の皆様にはクラス最高のリターンをお届けしてきました。
今日お話しした社員と会社に対する投資は、過去の成功にもかかわらず、私たちの最良の日が来ることを絶対に保証するものです。私たちは、9月に開催されるインベスター・デイで、この先の展望と熱意をお伝えしたいと思います。それでは、ベリンダに電話をお繋ぎします。ベリンダ？
ベリンダ・ウォン — スターバックス・チャイナ会長
ハワード、ありがとうございます。中国でCOVIDに取り組んで3年目に入りますが、第2四半期には、これまでで最も深刻なウイルスの再流行に遭遇しました。上海や深圳を含む225都市のうち72%でオミクロンが発生しました。このように感染力が強いため、移動の制限や戸締まりはより早く、より慎重に行われるようになりました。
スターバックスは、パンデミックの発生以来、パートナーやお客様の健康と幸福を守り、支援を提供し、地域社会で積極的に行動することに重点を置いてきました。私たちの努力は、お客様とのつながりを深め、パートナーに誇りを持たせるものでした。この2年間で、私たちはCOVIDの課題を乗り越えるための筋肉と俊敏性を身につけました。この2年間で、COVIDの課題を克服するための筋肉と敏捷性を身につけました。そして、COVIDのプレイブックに新しい章を追加し、当社の能力と回復力を強化しています。
第3四半期に入り、現在もなお、およそ3分の1の店舗が一時的に閉店しているか、デリバリーやMOPのみの提供となっています。また、残りの店舗のほとんどは、厳しい安全対策のもとで営業しており、交通や業務に支障をきたしています。その結果、第2四半期の中国の純売上高は前年同期比14％減、売上構成比はVAT補助金調整後で、20％減となり、すべて交通量の減少によるものです。第3四半期の業績については、上海の封鎖のタイミングや、北京など他の都市でのウイルスのさらなる再流行により、さらに大きな影響を受けると予想しています。
また、同国のゼロ・COVID政策のもと、当面は移動規制が継続される見込みです。当四半期、当社はお客様とのデジタル接続を拡大するための投資を継続しました。その結果、デジタルミックスが売上に占める割合は過去最高の43％になりました。1月に開始した「Starbucks Delivers on Meituan」によって、スターバックスは第三者配信プラットフォームにおけるコーヒーカテゴリーのリーダーとなっています。
私たちは、短期的な課題を克服しながら、引き続き成長に焦点を合わせています。2018年の中国投資家デーでは、2022年までに中国で6,000店舗を運営するという当社の抱負を発表しました。数年にわたるCOVIDの混乱にもかかわらず、当社はその達成に向けて順調に進んでおり、第2四半期には97の純新店舗を追加し、新店舗は引き続きクラス最高の収益性とリターンを実現しています。また、生産性と効率を向上させ、規模を活用し、パートナーやお客様に優れた体験を提供するために、スマート・テクノロジーへの投資も続けています。
COVIDの課題にもかかわらず、3月にカスタマー・コネクション・スコアで過去最高を記録したことを大変誇りに思います。お客様がスターバックスブランドに抱いている永続的な忠誠心と絆は、私たちをすべての競合他社から引き離すものです。現在、中国のコーヒー消費者の2人に1人が、他のコーヒー小売ブランドではなくスターバックスを選んでおり、これは当社が長年にわたって維持している大きなリードであり、今後もさらに強化していきます。スターバックス・チャイナに対する私たちの夢と願望はかつてないほど大きく、パンデミックを乗り越えながら中国で達成したことを私は非常に誇りに思っています。
私たちの成果は、7万人のパートナーの並々ならぬ献身と努力によるものです。中国においてスターバックスほど、現在の逆風を乗り切り、COVIDの移動制限が解除されれば加速度的に成長を再開できるコーヒー小売業はないでしょう。それでは、ブレイディに電話をかわります。ブレイディ？
ブレイディ・ブリューワー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・マーケティング・オフィサー
ありがとうございます、ベリンダ。スターバックスは世界で最も人気のあるブランドの1つです。そして、50年以上にわたってお客様と深く関わることで、物理的にもデジタル的にも、宝のような資産を蓄積してきました。その一例が、米国で約2,700万人いるスターバックス・リワードのアクティブ会員です。
私たちは、これらのユニークなブランド資産を、グローバルブランドとして、またビジネスとしてのスターバックスの未来を加速させる触媒として活性化させています。スターバックスは創業以来、人と人とのつながりを大切にし、コーヒーが人と人を結びつけるという基本的な信念のもと、サービスを提供してきました。私たちはこれを、コーヒーを飲みながら人と人がつながり、帰属意識を感じられる、家庭と職場の中間にある「サードプレイス」と呼ぶ場所で実現させました。そして今、私たちはスターバックスのサードプレイスというコンセプトを、新しいタイプのコミュニティへと拡張しています。
Web3、特にNFTに関連する新たなテクノロジーは、この願いを可能にし、スターバックスの核である人物像を拡張することを可能にします。私たちは、デジタルサードプレイスを創造しているのです。これを達成するために、私たちは、人々がスターバックス・コミュニティの一員であることの意味の枠組みを広げ、所有権やコミュニティベースのメンバーシップモデルなど、Web 3スペースで発展していると考えられる新しい概念を追加していきます。私たちは、私たちの取り組みとサステナビリティへのコミットメントを一致させ、環境的に持続可能なWeb 3プラットフォーム上にコミュニティを構築するための意図的な選択をすることで、リードしていきます。
スターバックスの新しいデジタルグッズを手に入れることを想像してみてください。その商品は、コーヒーを中心とした魅力的なコンテンツ体験やコラボレーションができるグローバルなスターバックス・コミュニティへのアクセスパスにもなっています。このコミュニティはスターバックスのブランドをさらに強化し、私たちのパートナーを巻き込み、私たちのビジネスに大きな利益をもたらすと期待しています。スターバックスには、最先端のテクノロジーやイノベーションを、一般の人々が利用しやすく、親しみやすいものにしてきた歴史があります。携帯電話による支払いやモバイル注文、あるいはずっと以前にWiFiにアクセスする機能を導入するなど、私たちのデジタル体験でそれを実感していることでしょう。
スターバックスは、世界中で1週間に約1億人のお客様にご利用いただいており、未来への架け橋となることができます。私たちは、今年中にデジタルサードプレイスとWeb 3の幅広いビジョンに向けた第一歩を踏み出す予定です。これは、エキサイティングな未来の始まりに過ぎません。では、レイチェルにバトンタッチします。
レイチェル・ルゲリ — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
ありがとうございます、ブレイディ。ハワードが言ったように、スターバックスの第2四半期の業績は、COVIDの逆風が続いているにもかかわらず、当社のポートフォリオ全体にわたって顧客の強い需要があることを示しました。第2四半期の世界売上高は76億ドルで、前年同期比15%増となり、第2四半期の記録となりました。これは主に、米国における 18％の売上増加によるものです。
また、当社の多様なグローバル・ポートフォリオ全体が堅調に推移しました。特に、ダイナミックな環境下での好業績を喜ばしく思います。第2四半期の連結営業利益率は、前年同期から300ベーシスポイント低下し、13％となりました。これは主に、四半期を通じて上昇したインフレ、店舗パートナーの賃金・福利厚生への多額の投資、中国でのトラフィックの減少によるものです。このマージン縮小は、北米における価格設定により一部相殺されました。
第2四半期のEPSは0.59ドルで、前年同期比3％減少しましたが、当社の予想どおりでした。次に、第2四半期のセグメント別のハイライトをご説明します。北米の第2四半期の売上高は、前年同期比17％増の54億ドルとなり、第2四半期としては過去最高となりました。これは主に、平均チケットの7％増とトランザクションの5％増からなる既存店売上高の12％増に牽引されたものです。過去 12 ヶ月間に新規出店した店舗が好調であったこと、およびライセンス許諾店舗の回復が加速したことも、この 魅力的な増収に寄与しています。
米国の既存店売上高は、当四半期の前半に店舗の営業時間を大幅に変更したにもかかわらず、12％増となりました。コールドプラットフォームとフードの持続的な成長、冬の定番商品の復活、ピスタチオラテのような新商品の登場が、こうした好調な結果に貢献しました。平均販売単価は引き続き上昇し、過去最高を記録しました。これは、戦略的な飲料の価格設定と、フード売上が前年同期比25％増となり、当四半期も過去最高を記録したことが要因です。
第 2 四半期には、ドライブスルー、モバイル、デリバリーの各チャネルで、米国内の直営店の売上高の 75％を占め、引き続きお客さまが好む場所や方法でお客さまに接しています。このような便利な注文チャネルや魅力的な商品提案は、家庭では簡単に真似できないものです。お客様はスターバックスを毎日の習慣の一部として利用し続けており、すべてのデイパート、ドライブスルー、カフェの成長を後押しし、特に郊外や農村部での強みを発揮しています。
この持続的な需要を支えているのは、デジタルカスタマーエンゲージメントに引き続き注力していることで、米国の直営店ではスターバックスリワード会員が売上の54％を占め、過去最高水準となり、前年から2ポイント上昇しました。北米の第2四半期の営業利益率は17.2％で、インフレ、ストアパートナー賃金の強化や新規パートナーのトレーニングなどの人件費への投資、および前年の政府補助金の取り崩しにより前年比260ベーシスポイントの縮小となりました。これらのマージンへの逆風は、価格と売上のレバレッジにより一部相殺されました。
当四半期を通じて、当社は値上げの加速、裁量的コスト分野での支出の削減、事業全体でのスループット施策の活性化により、短期的なマージン圧力を相殺する計画を実行しました。これらの施策により、COVID の隔離給与が想定を上回り、インフレによる逆風が継続し、当四半期中にかなり強ま ったものの、第2四半期の収益性は計画どおりとなりました。次に、海外事業です。この分野は、中国におけるCOVID-19のロックダウンの影響にもかかわらず、第2四半期において過去最高の売上高を達成し、前年同期比4％増の17億米ドルとなりました。
この成長は、主に、過去12ヵ月間に新規出店が9％増加したこと、及び韓国市場の完全ライセンスビジネスへの転換を含む、海外ライセンシーの売上が好調に推移したことによるものです。一方、既存店売上高は8％減少しました。このうち3％は前年の付加価値税（VAT）税額控除の影響、3％は為替変動の影響によるものです。付加価値税の影響を除くと、海外既存店売上高は5％減少しました。また、中国を除く全世界の既存店売上高は大幅に増加しました。
中国に話を移します。ご承知の通り、またベリンダが説明した通り、中国はCOVIDの復活と長引くロックダウンの中で戦い続けています。中国の既存店売上高は1月に前四半期比で改善しましたが、2月と3月はオミクロンの症例が急増し、ロックダウンが実施されたため、トラフィックが大幅に減少し、3月の最終週には既存店売上高が50％近く減少し、四半期を終えました。その結果、第2四半期の既存店売上高は、市場で23％、前年の付加価値税減税の影響を除くと20％減少しました。
第2四半期末時点で、中国における店舗の約3分の1が一時的に閉鎖されているか、携帯電話経由の注文のみとなっています。これらの店舗の多くは、上海を含むティア1都市にある大規模な店舗で、残りの店舗はCOVID安全プロトコルに基づいて運営されています。短期的にはかなりの逆風が吹いていますが、当社は引き続き中国における成長戦略の実行に注力しています。ベリンダが述べたように、当社のポートフォリオの健全なファンダメンタルズ、拡大するデジタル・フットプリント、記録的な顧客とのつながり、そして今後の大きなチャンスを考えると、当社は中国での将来の成長に対して非常に楽観的であり続けています。
中国以外では、第2四半期に国際市場の回復がグローバル・ポートフォリオ全体で勢いを増し、ライセンス市場の多くが当四半期に記録的な収益レベルを達成し、中国以外のセグメントの収益成長率は23％に達し、移動規制が緩和される中で当社のビジネスの基本的な健全性を改めて実証しました。これは主に、前年度の政府補助金を含むCOVIDの償却費の増加や、セールスミックスの変化による製品及び物流費の増加に対応した戦略的及びパートナーへの投資によるものですが、損益全体の売上レバレッジにより一部相殺されました。中国以外の市場における好調な業績は、中国における大幅な売上減少を補うものでした。中国のロックダウンの悪影響は第2四半期の最後の数週間で強まり、第3四半期に入るとさらに増幅した ため、当四半期を通じて中国の業績は引き続き逆風にさらされるものと予想しています。
チャネルデベロップメントに移ります。当部門の第2四半期の売上高は、主にグローバル・コーヒー・アライアンスの成長と、海外レディ・トゥ・ドリンク事業の好調により、25％増の4億6,300万ドルに達しました。当部門は、グローバル・コーヒー・アライアンスに基づく米国の家庭用コーヒーの成長に牽引され、スターバックス・ブランドを増幅し続けました。
レディ・トゥ・ドリンク事業では、米国でスターバックス バヤエナジー、海外ではチルドカップの新商品など、エキサイティングなイノベーションを発売しました。これは主に、グローバル・コーヒー・アライアンスの成長によるビジネスミックスの変化によるものです。次に、22 年度の通期見通しについてご説明します。
中国におけるCOVIDゼロ政策の影響による移動規制やロックダウンの不確実性、およびインフレによる逆風を考慮すると、下半期を正確に予測することはますます困難になってきています。したがって、ハワードが述べたように、私たちは今年度下半期のガイダンスを中止することが唯一の責任ある選択であると考えています。ただし、追加的な見方をすれば、通期の業績については、第3四半期に大きな圧力がかかると思われ ます。資本配分の観点からは、当年度通期の自己株式取得を停止しましたが、当年度上期には自己株式取得と四半期配当で50億ドル以上の資金を還流させることができました。
今年度初めに実施した自己株式の取得は、FY22のEPS成長率に少なくとも1％貢献すると考えています。23年度以降の事業見通しと資本配分のコミットメントについては、9月のインベスター・デイで包括的な報告を行う予定です。しかし、ハワードが述べたように、パートナーや店舗、ブランドに対して行っている投資は、過去の水準を上回る大きなリターンをもたらし、その結果、長期的な成長を加速させるものと確信しています。要約すると、本日の私の発言から得られた2つの重要なポイントは以下のとおりです。
第2四半期の業績は、当社の事業全体および世界中のお客さまからの強い需要を浮き彫りにしました。私たちは、すべてのチャネルと市場において今後の成長機会を追求し、パートナー、顧客、株主などすべてのステークホルダーに卓越した価値を創造し、将来にわたって提供することに引き続き尽力します。私たちの成功は、世界中のグリーンエプロンパートナーの皆様のおかげです。この体験が私たちの成長の原動力であり、私たちがスターバックスの未来を共に考え直す中で、これからも私たちのビジネスの中心であり続けるでしょう。
それでは、ハワード、ベリンダ、ブレイディと私の4名で、ジョン・カルバー、マイケル・コンウェイ、アダム・ブロートマンとともに質問をお受けしたいと思います。ありがとうございました。オペレーター？
質疑応答
オペレーター
[最初の質問はバンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレからです。サラ・セナトーレ — バンクオブアメリカ・メリルリンチ — アナリスト
どうもありがとうございます。投資についてもう少し詳しくお聞かせいただければと思います。1つは、ご指摘のとおり、スターバックスは賃金面で先行しています。つまり、労働時間を増やすということでしょうか？トレーニングの話は知っています。
その意味するところをもう少し詳しく説明したいのです。特に、アメリカや北米での取引を見ると、パンデミックの前に比べてまだ減少しています。これは、より複雑な注文なのでしょうか？また、9月に発表される予定の新商品について、どのように考えればよいのでしょうか？
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
サラ、ありがとうございます。この数週間、私はスターバックスのパートナーと会い、彼らの懸念や提案に注意深く耳を傾け、会社の将来への共同創造と呼んでいるものを行いました。先ほど申し上げたように、モバイル・オーダー＆ペイやコールドビバレッジがビジネスのほぼ80％を占めるようになり、ビジネスが劇的に変化していることを理解することが重要だと思います。
そして、店舗の設備やレイアウトは、今のお客さまの使い方を想定したものではありません。そして、それが人材に大きなプレッシャーを与えています。そこで、まず最初にしなければならないのは、彼らに新しいツールを与えることです。そのために、順次、店舗に導入する機器のアップグレードを行い、彼らのプレッシャーから解放されるようにします。これが設備投資の一つです。
また、デジタルアプリもアップグレードし、お客様に飲み物がいつできるか、より正確な情報を提供できるようにします。そして、賃金の部分です。先ほど申し上げたように、私たちは常に時代の最先端を走ってきましたが、まだ十分ではありません。従業員には大きなプレッシャーがかかっていることを認識しなければなりません。
私たちはできる限りのことをしたいので、もう一度賃金を上げるつもりです。そして、スターバックスについて考えてみると、スターバックスは過去20～30年間、おそらく本質的に最も経験的なブランドであり、その経験は、社員とお客様との関係として生きています。お客様の期待を超えるには、従業員の期待を超えなければなりません。そのため、COVIDの期間中とCOVID後は、他のほとんどの小売業者と同様に、当社の離職率は大幅に上昇しました。
もし私たちがもっと効率的になれるとしたら、従業員に対してより良いトレーニング、より良い賃金、カウンターの後ろのより良い設備を提供し、彼らに仕事をするためのツールとリソース、自信と自尊心を与えることができれば、離職率は下がり、定着率はずっと高くなるでしょう。それだけでも、損益計算書からお金を引き離し、店舗経済からお金を引き離すことができる重要なレベルなのです。だから、私は思うのですが、自分の言葉で表現させてください。つまり、スターバックスは半分空っぽなのか、半分埋まっているのか、自問自答する必要があるのです。スターバックスは完全に半分空っぽです。
私たちが持っている資産を見てください。毎日、どれだけのお客様がスターバックスに足を運んでいるか見てください。私たちがベストを尽くしていないにもかかわらず、需要は加速しているのです。私が発言したように、システムをアップグレードし、賃金をアップグレードし、従業員にツールと自信を与えるまで、ちょっと待ってください。
そして、もう一度、これまでのような店舗レベルの経済活動を記録することになるでしょう。もうひとつは、インフレの問題が大きくなっていますが、これはアメリカでは異常なことです。インフレが問題であることは周知の事実ですが、これから下がっていくでしょう。もうひとつは、中国の問題です。
中国の規制は緩和されるでしょうし、私たち以上に有利な立場にある消費者ブランドはないと思います。そして、先ほども申し上げたように、中国事業は米国よりも大きなものになるでしょう。もちろんそうです。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問は、ジェフリーズのアンディ・バリッシュからです。
アンディ・バリッシュ — ジェフリーズ — アナリスト
ハワードとチームの皆さん。ハワード、おかえりなさい。インフレの領域について少しお聞きしたいのですが。設備やトレーニング、賃金の将来的なニーズはわかりますが、具体的に現時点でインフレが加速しているのはどこでしょうか、よろしければ教えてください。
レイチェル・ルゲリ — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
アンディ、ご質問ありがとうございます。レイチェルです。第2四半期にお話ししたように、第1四半期に対して第2四半期はインフレ圧力が高まっています。
これは、いくつかの要因に関連しており、そのうちのいくつかはCOVIDに関連したものです。しかし、第2四半期から今年にかけて、サプライチェーン全体でインフレ圧力が高まっており、労働力、運賃、そして商品全体でインフレ圧力が高まっています。これは、コモディティ間で半分、サプライチェーン間で半分と言えますが、サプライチェーンにおける問題のうち運賃の方が大きな要因となっています。そのため、サプライチェーンにおける問題は、より大きな要因となっています。
運営担当者
ありがとうございました。次の質問は、コーウェンのアンドリュー・チャールズからです。
アンドリュー・チャールズ — コーウェン・アンド・カンパニー — アナリスト
素晴らしい。ハワードさん、ありがとうございます。ご指摘に感謝します。非常に徹底的で情熱的だ。
もちろん、Yogi Berraのように言うつもりはありませんが、あなたの後継者となる候補者の長い短いリストがあることは確かです。あなたと取締役会が後継者に求める血統と特性について、少し話していただけますか？
ハワード・シュルツ — 暫定最高経営責任者
私たちが話をしている人たちに配慮し、すべての候補者に敬意を払いたいので、非常に慎重でありたいと思います。もちろん、スターバックス コーヒー カンパニーの価値観や文化に敏感であるという点で、ドメイン — カルチャーの経験がある人が欲しいと思っています。グリーンエプロンを着てスターバックスのカウンターで働くことの意味を理解し、スターバックスが大切にしている文化や価値を高め、維持することができる人である必要があります。また、グローバルな経験も必要です。
私たちはグローバル企業です。そしてもちろん、サーバント・リーダーや長期的に働いてくれる人を求めています。この仕事を希望する人はいくらでもいますし、取締役会も私も、本当に多くのことをもたらしてくれる素晴らしい候補者と話すことができたという事実にとても勇気づけられています。そして、私は取締役会に対し、軟着陸し、良い環境に身を置くことができるよう、できる限りの努力をすることを約束しました。
そして、会社を助け、新CEOを助けるために、私は取締役会に残ります。
オペレーター
ありがとうございます。次の質問はバークレイズのジェフリー・バーンスタインからです。
ジェフリー・バーンスタイン — バークレイズ — アナリスト
素晴らしい。ありがとうございます、そしておかえりなさい、ハワード 1つだけ確認と質問をさせてください。明確化というのは、電話会議で2億ドルの追加投資とおっしゃいましたが、プレスリリースを見ると、会計年度で10億ドル以上という話になっていますね。
そこで、10億ドルというのは、2億ドルだけでなく、先行投資も含めた金額なのかどうかを確認したいのです。それ以外の質問ですが、ハワード、23年度に向けて、前回の質問と同じように、あなたはCEOに復帰するという、ちょっと変わった立場にいるように見えます。しかし、秋には新しいCEOが就任する予定ですが、現在のビジネスを安定させつつ、新しい戦略を提示しすぎず、大きな構造改革を行わないように配慮しながら、新CEOが確立したいと思うような絶妙のラインをどのように歩んでいるのでしょうか？ありがとうございました。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
投資に関する質問は、まずレイチェルにお願いします。
レイチェル・ラッジェリ — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼最高財務責任者
ジェフリー、ありがとう。投資という観点では、ハワードが準備した発言にあった200以上の投資というのは、私たちが今年すでに行った投資に関連したもので、今年すでにコミットした投資に追加するものです。思い出していただきたいのですが、私たちはすでに賃金やトレーニングの一部、そして労働力への投資を約束しています。
それに加えて、さらなる賃金投資、トレーニングの近代化、コラボレーション、コーヒーとコーヒーの素晴らしさ、店舗全体の生産性と店舗運営の改善に役立つ店舗設備やその他のイノベーションに関連する投資も行っています。これらのことを総合すると、今年だけで約10億ドルになります。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
ご質問の件ですが、次のCEOが誰になるかにかかわらず、私たちが現在取り組んでいる戦略や重視している投資が正しいものであることを確認するため、役員会にはかなり話してきたつもりです。そして、これらの投資を行う際のレンズは、100％、顧客と従業員両方の期待を超えるために何ができるかというレンズであると思います。そして、スターバックスの戦略を見ると、私たちは今、一つのことに集中しています。それは、再構築し、社員との信念と信頼を回復し、COVID後の米国の中核事業を再構築するためにできることは何でもするということです。
ですから、次期CEOは、スターバックスのコアビジネスが大きなプレッシャーにさらされていること、主に私たちの需要が原因であることを理解すると思います。さらに、次のCEOは、スターバックスブランドのエクイティが、店舗の外でも真の正当性と関連性を持っていることを理解する、クリエイティブな人物になると思います。今日の世界では、スターバックスの顧客層はますます若くなり、デジタルネイティブになっています。そして、Bradyが話していたこと、Adamがここに到着したこと、Web 3.0とNFTプラットフォームという点で、スターバックスに期待されていることがあります。 新しいCEOは、私たちが複数の映画館で事業を展開することができるという事実を理解し、把握し、確信する必要があるでしょう。
運営担当者
ありがとうございました。次の質問はJPモルガンのジョン・イヴァンコエからです。
ジョン・イバンコー — JPモルガン・チェース・アンド・カンパニー — アナリスト
どうも、ありがとうございます。お元気ですか、ハワードさん？自己株式取得の中止は非常に象徴的なことで、今日もおっしゃいましたが、当初発表されたときにはかなり注目されたものです。また、設備投資については、以前は20億ドル程度とされていましたが、40億ドルの現金があるということで、興味があります。
つまり、段階的な投資の増加についてお話されましたが、その投資が23年度にもキャッシュを大幅に減少させるとは考えにくいのです。そこで、株主から与えられるのではなく、事業に使うことができる最もリターンの高いコストという観点から、もう少し理解を深めたいと思ったのです。しかし、それは本当に従業員や株主に対してだけでなく、象徴的に行いたいことだったのでしょうか？それとも、資本的なニーズや事業運営上の必要性から、財務的に行わなければならないことだとお考えですか？ありがとうございます。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
さて、ジョン、まず最初に、あなたと私はこの電話の中ではおそらく最年長者でしょう。ジョンのキャリアをご存じない方のために説明すると、彼は92年のIPO以来、ずっと当社に勤めています。ですから、ジョン、あなたはこの映画を前に見たことがあると思います。買い戻しの停止は象徴的なものではありません。
私たちは象徴的な決定をしているのではありません。株主にとって最善の利益となるような戦略的な決断をしているのです。そして、現在行っている投資は、10%や11%という現在の自社株買いの方法よりも良いリターンをもたらすでしょう。例えば、10%や20%でリテンションを高めるとしたら、我々が行っている投資はそれよりもはるかに大きなものになるでしょう。
バランスシートについてはおっしゃるとおりですが、私は非常に保守的でありたいと思いましたし、私たちは長期的なゲームをしているというシグナルを市場に送りたかったのです。私たちは短期的な利益を求めているのではありません。私たちは常に、偉大な永続的な企業を築きたいと考えてきました。それが今日の私たちの姿です。
スターバックスの最良の日はこれからです。私たちはかつてないほど熱狂し、誇りに思い、楽観的で、これは正しい決断です。レイチェル、何か付け加えたいことはある？
Rachel Ruggeri — 取締役副社長兼最高財務責任者
そうですね。さらに付け加えると、自社株買いの中止は、22年度に関するものです。9月のインベスター・デイでは、23年以降の資本配分戦略について、より包括的な説明を行う予定です。ですから、私たちが下した決断について考えるとき、そのことを考慮することが重要だと思います。
また、ハワードの指摘を補足すると、今年の下半期にはチャンスもあります。今年、すでに40億ドルの自社株買いを行っています。つまり、自社株買いと配当で約50億ドルを株主に還元し、価値創造の手段として活用してきたのです。しかし、今年の下半期を振り返り、投資の優先順位を考えてみると、Howardが準備発言で話したように、テクノロジーへの投資、デジタルへの投資、店舗への投資、これらはすべて、自社株買いでできることに比べれば、はるかに大きなリターンとなります。
その典型的な例が、皆さんもよくご存じの新店舗と、新店舗に伴うリターンです。最近では、米国の新店舗のROIが約55%であることを確認しています。ですから、ビジネスを強化するだけでなく、長期的な価値を創造するための大きなチャンスが目の前にあるのです。
9月のインベスター・デイでは、それについてもっと詳しくお話できると思います。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
レイチェル、別の質問をする前に、マイケル、もしよろしければ、中国の国際的な影響についてたくさん議論されているので、少し時間をいただけないでしょうか？また、日本と韓国から戻られたばかりとのことですが、インターナショナルでのご旅行全般について、少しお話しください。
マイケル・コンウェイ — インターナショナル＆チャンネル・デベロプメント グループ・プレジデント
そうですね。ありがとう、ハワード。中国を除く多くの国際市場では、世界的に規制が強化されつつあり、非常に力強い回復を見せています。私はちょうど日本と韓国にいたのですが、韓国は当社の世界第3位と第4位の市場です。
世界第3位と第4位の市場です。そして、お客様が戻ってきたことをお伝えします。お客様も日常生活に戻られ、私どもの店舗にも足を運んでくださっています。
日本、韓国、英国、メキシコなど、多くの主要市場では、平均店舗売上がCOVID導入前の平均を上回っています。ご案内のとおり、海外市場では、中国を除くと23％の高い成長率を示しています。そして、すべての地域にわたって好調です。例えば、ラテンアメリカでは、1,500店舗を達成したばかりですが、第2四半期には40%以上のシステムコンプで強い勢いがありました。
EMEAでは、英国のコンプは67%で、第2四半期に最もコンプの高い直営店となりました。これは、ロンドン中心部や大都市圏への集客が続いており、ドライブスルーを大幅に増やしているためです。アジア太平洋地域では、韓国を筆頭に売上が前年同期比で50％以上増加しました。そして、世界第3位の市場である日本では、顧客エンゲージメントが高まっており、2桁のコンプを達成しました。
これは、1月初旬から2月にかけてオ ミクロンやロックダウンがあったにもかかわらず、です。韓国では月曜日からマスク着用義務が解除され、お客様が店舗に戻ってくるようになりました。ですから、回復が進むにつれて、私たちの目の前にある成長の可能性に興奮しています。ライセンスパートナーの皆さまも、当社のブランドの強さを認めてくださっています。
このことは、店舗数の増加によって証明されています。そして、デジタル・フライホイールによるビジネスチャンスを考えると、私たちは非常に大きな成長の余地を有しており、それを拡大し、世界中のお客さまのロイヤリティと頻度を高めるために懸命に努力しています。ですから、より多くの市場が規制を緩和し始め、お客様がスターバックスに戻ってくることで、国際的な勢いが続くと期待しています。
John Ivankoe — JPモルガン・チェース・アンド・カンパニー — アナリスト
ありがとうございます、マイケル。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問は、ゴールドマン・サックスのジャレッド・ガーバーからです。
Jared Garber — Goldman Sachs — アナリスト
質問を受けてくださってありがとうございます。ハワード、消費者が御社のブランドとやり取りする際のマルチチャネル手段について質問させてください。電話会議では、消費者が店舗に来店する際のサービスチャネルがいくつかあることを強調されていましたが、さらに、売上の約80%を占めるデリバリー、ドライブスルー、モバイル・オーダー＆ペイという高い普及率があることも強調されていましたね。
将来のスターバックスについて、どのように考えているのか、教えてください。また、マルチチャネルのニーズに応えるために、実際の店舗運営は現在とはどのように変わっていくのでしょうか？ありがとうございました。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
ありがとうございます。それでは、Bradyにお願いします。どうぞ、ブレイディ。
ブレイディ・ブリュワー — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・マーケティング・オフィサー
こんにちは、ジャレッド。1つは、スターバックス エクスペリエンスの基盤である、お客様の名前を知り、お客様の好きな飲み物を知るということです。お客さま一人ひとりを知り、体験をパーソナライズし、その体験をお客さまにとって絶対に楽なものにする。スターバックスでは、パーソナライズされた人間同士の楽なつながりを求めるお客様が増えています。それが、ドライブスルーでも実現されています。
ハワードが言ったように、デリバリーの成長にもそれが表れており、前年比30%増となっています。また、MOPは現在、スターバックスの事業の25%を占めており、当然ながら、このような成長が見られます。つまり、スターバックスにしかできない「つながり」と「利便性」の魔法のような結びつきを、どのように解除するかということです。私たちはこれまでこれに成功してきましたので、お客様がこれらのチャネルをこれほど早く、そして総合的に採用するのを見ているのです。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問は、モルガン・スタンレーのジョン・グラスからです。
ジョン・グラス — モルガンスタンレー — アナリスト
ありがとうございます。スターバックス エクスペリエンスを再構築するために必要な投資について、話を戻したいと思います。まず、レイチェル、2億ドルはおそらく2022年内だと理解していますが、2023年は高いレベルで、まだ事業への再投資の年だと思いますか? また、時間をかけて過去の水準を超えるリターンを見込むというコメントがありました。これは、最終的にマージンが18%から19%という過去の目標を達成する、あるいはそれを超えると考えているというコメントなのでしょうか？それとも、このコメントは、過去の水準に対する超過収益について、大まかにどのような意味を持つのでしょうか？
Rachel Ruggeri — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
もちろんです。ハワードが準備発言で話した2億ドル以上というのは、22年3月期との関係でお話しできます。23年度と24年度の見通しについてですが、当社のビジネスには短期的な圧力があり、それはインフレや中国における圧力と、当社が選択する投資との間に存在します。しかし、目先のプレッシャーがある一方で、将来的には加速度的に成長する非常に堅実な道筋が見えています。
インベスター・デイでは、このことを皆様にお伝えできることを楽しみにしています。インベスター・デイでは、当社の事業について、また、23年以降に向けたより広範で包括的な資本配分戦略について詳しくご説明します。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
スターバックスはこれまで成長企業でした。スターバックスは今後も成長企業としての地位を維持すると信じています。そして、現在の需要と生産能力の制約を考えると、もっと店舗を開くべきであると言えます。ですから、12月から9月に開催される予定のインベスター・デイでは、私たちが成長を加速させたいと考えていることをご理解いただけると思います。
運営担当者
ありがとうございました。次の質問はクレディ・スイスのローレン・シルバーマンです。
Lauren Silberman — Credit Suisse — アナリスト
ご質問ありがとうございます。スターバックスは、優れた報酬と福利厚生を持ち、投資に関しても非常に前向きな、最高の企業の1つであると評価されていますね。ハワードさんは全米のパートナーと話をされていますが、ブランドに対する感情は市場によって、あるいは従業員の勤続年数によって異なるのでしょうか？その要因の違いについて教えてください。あるいは、パートナーが求めているものは比較的一貫しているのでしょうか？
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
私たちが何を言っても、あるいは言うかもしれませんが、スターバックスの落ち度を探ろうとする外部の弁護士によって誤解される可能性がある状況ですので、ここでは非常に注意深くありたいと思います。私の準備した発言は、組合の問題について言おうとしていることである必要があります。私のコメントと、これらの会議で私が持っていた感情的な関係、全国のパートナーは、本当に非常に異常であった。人々が会社に対して抱いている愛情。
COVIDの結果、個人的にも仕事上でもチャレンジしたこと。スターバックスには責任があり、私たちもそれに同意し、彼らの生活をより良くするためにできることは何でもするということです。しかし、これ以上は言いません。なぜなら、私たちが従業員のために行う投資は、彼らの期待を上回るためにできることはすべて行うという方法であり、それについては9月に詳しくお話しします。また、12月から9月にかけてインベスター・デイを開催する予定ですが、これは、私たちが非常に熱狂的で、ワクワクしながら、今後の計画、成長の加速、新しい店舗のアイデア、テクノロジー、そして社員との関係を含め、あらゆることを皆さんにお伝えしたいと思うからです。
スターバックスのマネージャーやグリーンエプロンのパートナーとして活躍している人たちに、この会社での経験について話してもらうと、とても興味深いものになると思います。
運営者
ありがとうございました。次の質問は、BTIGのピーター・サレーからです。
ピーター・サレハ — BTIG — アナリスト
素晴らしい。質問をお受けいただき、ありがとうございます。ハワードさん、追加賃上げと投資のお話がありましたね。また、チップのオプションの強化についても言及されました。
その決定についてお話しいただけますか？また、そのタイミングは？また、それに対する消費者の反応はどうなるとお考えでしょうか？
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
Bradyさん、お願いします。デジタル・チップの機会は、おそらく、従業員の手にもっと現金を持たせるための、No.1 の単一課題です。
現在、従業員がチップを受け取ることができるのは、スターバックスカードだけです。お客様がキャッシュレスでチップを渡したいと思っても、スターバックスカードで支払わないためにチップを渡すことができず、多額の金銭を逃しているのです。これは、私が全国で行った会議で、パートナーから最も要望の多かった機会のひとつです。ブレイディ、もう一枚お願いします。
Brady Brewer — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・マーケティング・オフィサー
そうですね、つまり、先端的な部分については、年間を通じて機能を追加しています。これには多くの人が取り組んでいます。ハワードが言ったように、これは最も多いリクエストのひとつです。
現在、MLPではチップを支払うことができますが、カフェやドライブスルーでは、クレジットカードやストアドバリューカード、アプリで支払いをする際に、チップを支払う機能がありません。そのため、この機能をパートナーに提供するために、非常に迅速に取り組んでいく予定です。
Rachel Ruggeri — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
賃金について補足させていただくと、Howardが話した賃金投資の大部分は、賃金に限ったことですが、今年の初めにすでにコミットしたことの一部です。それに加えて、時給制のパートナーやバリスタの大半の賃金について、また、直近の動きとして在職期間の圧縮にも取り組むことを約束しました。ですから、この夏には、すべてのパートナーが賃上げされることになります。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
繰り返しになりますが、スターバックスの非管理職であるスターバックス社員は全員昇給します。
レイチェル・ラッジェリ — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼最高財務責任者
その通りです。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問は、ベアードのデビッド・タランティーノからです。
デービッド・タランティーノ — ベアード — アナリスト
こんにちは、ハワードさん、おかえりなさい。ハワード、最初の質問というか、質問の最初の部分は、明確化ですね。1億ドル以上 — 2億ドルの投資が確認されたとおっしゃいましたが、これは会社の変革に関するあなたの野心的なビジョンに比べると少し小さいように思われます。
この数字は、もっと多くの投資を考えているときの出発点に過ぎないのでしょうか？それとも、これがあなたの考えていることの総体なのでしょうか？次に、長期的なマージンの見通しについて、あなたが復帰する前に会社が掲げていた目標に対するこれらの投資を含め、方向性を示すコメントがあれば教えてください。ありがとうございます。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
投資に関するご質問はレイチェルに、マージンに関するご質問は同じくレイチェルにお願いしたいと思います。しかし、明らかに、かなり厳しいインフレの数値は緩和されようとしています。そうなれば、私たちは絶好のポジションにつけるでしょう。なぜなら、私たちは今困っている需要に対応するための手段を講じているはずだからです。
でも、レイチェル、どうぞ。
Rachel Ruggeri — エグゼクティブ・バイスプレジデント兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
そうですね。ハワードが準備した発言で取り上げた2億ドル以上についてお話しますと、これは今年初めにすでに行ったコミットメントに上乗せしたもので、主に賃金に関連するものです。つまり、今年だけで約10億ドルです。このほかにもさまざまな投資を行っていきますので、インベスター・デイでお知らせする予定です。
しかし、すでに行ったコミットメントに2億ドル強を上乗せするということは、この観点から見ると、かなり大規模で幅広い投資であることを覚えておいていただきたいと思います。マージンについては、ハワードが話したように、インフレの一部は基本的に緩和されると考えています。それに加えて、本当に重要なのは、今年後半に見られる圧力は、主に中国で見られる圧力であり、第3四半期に増幅されたものだと思います。また、今後の見通しとして、起債猶予期間の市場貢献は、通常、中国が想定している半分程度になると考えています。
市場が回復し、流動性が高まれば、中国の成長リズムは力強いものになると考えています。私たちは、この先もチャンスがあると信じていますし、将来に向けて考えていく中で、さらなるチャンスも得られるでしょう。しかし、この2つの側面と、現在行っている投資について考えてみると、リテンションへの投資、採用への投資、店舗運営を改善する能力への投資、それがパートナーのエンゲージメントの向上につながると考えています。そして、パートナーのエンゲージメントは、全体としてより良いカスタマー・エクスペリエンスにつながるのです。
私たちはこの方程式を知っています。この方程式は50年間、私たちのために機能してきました。次の50年も、この方程式がカギとなり、私たちの成長にとって不可欠なものです。ですから、これらの要素が組み合わさることで、私たちは将来、加速度的に成長する道を手に入れることができると確信しています。
オペレーター
ありがとうございます。次の質問はWilliam BlairのSharon Zackfiaからです。
Sharon Zackfia — William Blair — アナリスト
こんにちは、こんにちは。北米、特に米国での未充足の需要について質問ですが、特にバリスタの離職率を考えると、生産性や処理能力はパンデミック前と比較してどうなのでしょうか？
John Culver — 北米グループ社長兼COO（最高執行責任者
はい。シャロン、こちらはジョンです。私たちが見ているのは、店舗をフル稼働させるとともに、四半期の早い段階でCOVIDを導入し、営業時間を増やしたということだと考えています。また、同時に、店舗でのスタッフ数を増やし、すべてのチャネルをオープンにしています。
そのため、生産性がどのように向上しているかをより正確に読み取ることができます。もちろん、ドライブスルーでは窓から外に出るまでの時間を計測しています。店舗では、労働時間当たりの販売個数を測定しています。その他にも、追跡している測定項目があります。
私たちはこれらすべてを非常に注意深く観察しています。今年中に行う投資について強調しておきたいことのひとつは、パートナーへのトレーニングへの大きな投資です。リスニング・セッションやコ・クリエイション・セッションではっきりと耳にしたのは、もっとトレーニングをしてほしいということでした。このトレーニングによって、バリスタのスキルが大幅に向上し、飲料の準備に自信が持てるようになり、最終的には、仕事をする上での複雑さが軽減され、成功したと感じられるようになるでしょう。
つまり、最終的には生産性の向上につながると考えています。しかし、すべてはパートナーの経験を向上させ、彼らが成功するために必要なツールを提供し、彼らに投資していることを確認することです。また、機器についても同様です。MastrenaやMerrychefのオーブン、ドライブスルー用のハンディオーダー・ポイント、そしてコールドドリンク・ステーションに投資し、今後パートナーのためにコールドドリンクの作業スペースを増やし、生産性を向上させる予定です。
オペレーター
ありがとうございました。次の質問は、Evercore ISIのデビッド・パーマーからです。
デビッド・パーマー — エバーコアISI — アナリスト
ありがとうございます。ハワード、おかえりなさい。私が質問しようと思っていたこと、つまり生産能力の制約について、Johnが実際に触れていたように思います。サービス時間や、改善の余地があることを証明するような指標について、触れていただけないでしょうか。
先ほどとその前のお答えから、この問題の多くは、たとえば新しい機械や、冷たい飲料エリアの仕組みの再構築など、設備投資の面で解決されるとお考えなのだと感じました。しかし、人件費や、ハンドヘルドやドライブスルーの従業員など、費用対効果の高い投資も行われるとお考えでしょうか？ありがとうございます。
John Culver — 北米グループ社長兼最高執行責任者（COO
そうですね。先ほど強調したトレーニングは、パートナーに大きなプラスの影響を与え、彼らがよりよい状態で仕事ができるようになると考えています。2つ目は、設備投資です。これらは資産計上されますが、設置工事を行うため、ある程度の費用が発生します。店舗の改装を行う場合、その部分は資産計上されますが、それにもある程度の見込みがあります。
それから、HowardとRachelは、お客様だけでなく、パートナーに対しても店舗で行いたいデジタル投資のいくつかに触れました。パートナーの観点からは、注文システムの自動化が挙げられます。私たちは、食品と商品について、全米で自動注文を導入しています。
現在、残りの商品である飲料品について概念実証テストを行っていますが、これもパートナーのエクスペリエンスを向上させ、複雑さを軽減し、パートナーがお客様に集中できるようにするためのロック解除になると考えています。最後に、生産性指標について申し上げます。COVIDの導入に伴い、店舗での人材配置に大きな課題があることを強く感じています。第2四半期に入り、COVIDが緩和されるにつれて、スタッフの配置は正常化し、営業時間も正常化し、すべてのチャネルがオープンしました。
生産性は店舗に戻ってきており、それは当四半期の売上高12%という好調な業績や、過去最高水準の食品添付量の増加にも表れています。これは、当社のパートナーがお客様の需要や店舗で目にするものに応えるために、素晴らしい仕事をしていることを示しています。そして、全米のすべてのパートナーが、お客さまの期待を上回る素晴らしい仕事をしていることに、ただただ感謝したいと思います。
オペレーター
ありがとうございました。では、最後にハワード・シュルツからご挨拶をさせていただきます。
ハワード・シュルツ — 臨時最高経営責任者
この場をお借りしてお礼申し上げます。今日の目的は、この5、6週間の間に私たちが行ったことを包括的に説明することでした。そして、私たちが会社の将来に対して抱いている情熱と熱意、楽観主義を感じていただきたいと思います。今、私たちの手に負えないことがあるのは明らかです。
中国の状況やインフレの水準は、私たちの計画にはなかったもので、それを乗り越えています。しかし、インフレと中国の問題を取り除いた場合、その両方が緩和されると信じているので、グローバルな観点から、市場での当社のポジションを十分に活用できるようになります。マイケルが、中国を除く海外事業がいかに強いかを説明したのをお聞きになったと思います。また、私がCPG事業の強さについてお話したのをお聞きになったと思いますが、これは店舗以外でのブランドの強さを示しています。
もうひとつは、私がいつも気にかけている指標のひとつで、顧客基盤が若くなっているかどうか、若い人たちとの関係を可能な限り保っているかどうかということです。まさにその通りです。私たちの顧客基盤は、ますます若返っています。これは、私たちの50年の歴史の中で、ブランドの強さを物語っていると思います。
これから夏休み、年末年始、そして投資家会議と続きますが、23年度以降の計画について、皆さんにお伝えすることができると思います。私のことを昔から知っている人、また長年にわたって当社をフォローしてくださっている方々は、2008年当時を思い出してください。今は2008年ではありません。しかし、2008年に復活したとき、主な問題のひとつは、需要を創出しなければならなかったことです。
私たちには需要がなかったのです。ですから、今ある需要はとてもありがたいもので、贈り物です。ですから、私たちがしなければならないのは、キャパシティという点で対処しなければならない問題を利用し、従業員の期待を上回ることです。私はこの会社に長く勤めているので、何が課題であるかを理解していますし、スターバックスが国内および世界の市場で持つ並外れた機会も理解しています。
課題はありますが、それに対処するための経験とノウハウがあります。そして最も重要なことは、私たちは長い目で見て — 長期的なゲームをしているということです。そして重要なのは、私たちは長期的な視野に立っていることです。そして、2008年に当社を信頼してくださった投資家の皆さまには、グラスの半分が明らかに満ちていること、そして、当社はこれまでと同じように、皆さまから期待されるような業績を達成するために戻っていくことをご理解いただければと思います。
ありがとうございました。
以上です。他の翻訳希望があればご連絡いただければ検討いたします。
＊誤訳などがあるかもしれませんでの参考程度にしていただき投資は自己判断でお願いします。
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