ビヨンド・ミート(BYND)2022年第3四半期決算説明会の日本語訳です。
植物由来の代替肉で注目され非常に期待したましたが決算は相変わらずダメダメですね。売り上げ・EPS共に悪く倒産しないか心配です。
やっていることは素晴らしいと思っているので少しだけ投資していますが再度ブームにならない限り厳しいかもしれないですね。
ビヨンド・ミート(BYND)株価
ビヨンド・ミート(BYND)2022年第3四半期決算説明会
Call participants:
Teri Witteman — Chief Legal Officer and Corporate Secretary
Ethan Brown — Founder, President, and Chief Executive Officer
Lubi Kutua — Vice President, Investor Relations and Financial Planning and Analysis
Alexia Howard — AllianceBernstein — Analyst
Adam Samuelson — Goldman Sachs — Analyst
Robert Moskow — Credit Suisse — Analyst
Cody Ross — UBS — Analyst
Peter Saleh — BTIG — Analyst
Michael Lavery — Piper Sandler — Analyst
Rupesh Parikh — Oppenheimer and Company — Analyst
Peter Galbo — Bank of America Merrill Lynch — Analyst
John Baumgartner — Mizuho Securities — Analyst
Ben Theurer — Barclays — Analyst
Rebecca Scheuneman — Morningstar — Analyst
Kenneth Zaslow — BMO Capital Markets — Analyst
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2022年11月09日 17時00分
オペレーター
ビヨンド・ミート社2022年第3四半期電話会議へようこそ。[本イベントは録音されています。それでは、最高法務責任者兼秘書のテリ・ウィットマンに会議を引き継ぎたいと思います。
どうぞよろしくお願いします。
テリー・ウィットマン — 最高法務責任者兼コーポレート・セクレタリー
ありがとうございます。こんにちは、そしてようこそ。本日は、創業者であり社長兼CEOのイーサン・ブラウンと、最高財務責任者兼財務担当のルビ・クトゥアが参加しています。本日、市場終了後に発表した当社の第3四半期業績に関するプレスリリースは、もうご覧になりましたか？
この資料は、ビヨンド・ミートのウェブサイト（www.beyondmeat.com）の投資家情報セクションでご覧いただけます。本日の電話会議で発表される情報はすべて未監査であることにご留意ください。また、本通話の中で、経営陣は連邦証券法の意味における将来の見通しに関する記述を行う可能性があります。これらの記述は経営陣の現在の予測および確信にもとづくものであり、リスクや不確実性を含んでいるため、実際の結果はこれらの記述と大きく異なる可能性があります。
本日発表した決算短信および本通話におけるコメントには、将来に関する事項が含まれていますが、当該事項は本 日現在において判断したものであり、今後、事前の連絡なしに変更されることはありません。実際の結果が、本日発表した見通しとは大きく異なる可能性があるリスクについては、本日発表したプレスリリース、当社の2021年12月期年次報告書（フォーム10-K）、当社がSECに提出予定の2022年10月1日終了四半期に係る四半期報告書（フォーム10-Q）などSECへの提出書類を参照してください。本日の電話会議において、経営陣は非GAAPベースの財務指標である調整後EBITDAに言及する可能性があることにご留意ください。この非GAAPベースの財務指標は投資家にとって有用な情報であると考えていますが、この情報を参照することは、単独で、あるいはGAAPに準拠して表示される財務情報の代わりとして考慮されることを意図するものではありません。
調整後EBITDAと最もよく比較可能なGAAP基準の調整表については、本日発表のプレスリリースをご参照ください。それでは、イーサン・ブラウンに電話をお繋ぎします。
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
テリさん、ありがとうございます。先月、私たちは、より広範な経済状況、特にインフレ、カテゴリー固有の逆風、競争の激化が、過去12カ月間にわたって、10年以上にわたって続いてきた成長を破壊するような厳しい時期を、事業が引き続き経験していることを発表しました。この混乱は、私たちが計画していた年とは対照的で、私たちの市場の大半でパンデミックが後退し、力強い成長軌道が再開されると予想していました。本日の講演では、当社の成長を阻害した主な要因について、一過性のものと思われるものと、より持続的なも のと思われるものを簡単に説明します。
そして、持続可能な成長モデルへの転換に向けて、キャッシュ・フロー・プラスの事業運営を加速させるべく、全力で取り組んでいきます。その前に、少し広い視野で考えてみたいと思います。現状を打破しようとする多くの新興産業がそうであるように、主流になるまでの道のりがまっすぐで平坦であることは稀です。しかし、その道程が不安定だからといって、長期的なTAM（Total Addressable Market：アドレス可能な市場）が縮小するわけではありません。
イノベーションの歴史には、このような現象の例が数多くあり、破壊的な技術の数々を捉えている。私たちは、ブランド・カテゴリーとしてそのような瞬間にあり、それを乗り切るために緊急かつ果敢な行動をとっています。私たちは、1兆4,000億ドルのTAMである世界の食肉市場に揺るぎない焦点を当て、動物性タンパク質と同等の味と価格を達成するという長年の目標を継続的に実行しています。私たちは、事業をキャッシュフロー重視の経営に転換し、黒字化への道を早めるために、透明性と説明責任を果たすことに全力を尽くします。
このため、私は、事業の基盤を強化し、株主の皆様に長期的な価値を提供することを目的とした、明確で焦点を絞った一連の行動を中心にお話ししたいと思います。今後数四半期にわたり、これらの施策の進捗を確認したいと思います。また、フリー・キャッシュ・フローだけでなく、持続可能な財務アルゴリズムと総株主利益率のバックボーンを形成するために当社が使用している基本的な財務指標についても、今後、詳しく説明します。それでは、現在の市場ダイナミクスを簡単にご説明します。
現在の経済情勢は、植物性食肉にタイミングを合わせたものではありません。最も定量化しやすいトレンドは、一過性のものだと思われますが、経済的に困難な時期に消費者がタンパク質の間で取引を減らすという歴史が確立していることです。これは今日も続いているようです。食料品店では40年来のインフレが続いており、買い物客はインフレを回避するために、高価なタンパク質を安価なタンパク質に切り替え、SPAMは減少し、上昇する、というようなことが起こっています。
そして、これらの品目は連続体の両端にありますが、消費者は全体的に、一般的に高コストの牛肉や豚肉品目から低コストの鶏肉品目へと切り替えています。このような環境では、消費者がより安価なタンパク質に群がるため、Beyond Meatのカテゴリは減少すると予想されます。これに伴い、分子データに基づく植物性食肉カテゴリーの世帯普及率は、2四半期連続で低下し、2022年第2四半期と比較しておよそ20ベーシスポイント低下した。第2四半期は、少なくとも2018年第1四半期以来、そしてデータセットが遡る限り、このカテゴリーの世帯普及率が初めて連続的に減少したことを思い出してください。
世帯普及率の傾向は、当社や同業他社の多くにも当てはまり、米国ではいくつかのブランドが大幅に縮小したり、カテゴリーから完全に撤退したりしています。カテゴリーの減速にもかかわらず、競合の参入や活動は非常に増えています。これまで述べてきたように、植物性食肉における健全な競争は、このカテゴリーにマーケティングへの投資をもたらすものであり、良いことだと考えています。しかし、現在の環境では、このような競争の恩恵は見られず、むしろ、より多くの企業が同じ消費者、あるいはより少ない消費者を追い求めているのが現状です。
当社は植物性冷蔵食肉のカテゴリーリーダーであることに変わりはありませんが、競争の激化により、当社のシェアは低下しています。先ほど述べたように、淘汰が進んでいるように見えますが、中期的にはより多くのブランドが撤退または統合し、より混乱した競争の場が生まれると予想しています。このカテゴリーには、より具体的ではないが、重要な動きも存在する。消費者が家計のやりくりを重視するようになり、健康や環境への配慮が後回しにされるようになりました。
この現象は、後で述べるように、私たちのコアバリュー・プロポジションを消費者に広く伝えることをより困難にしています。現状を要約すると、私たちは、急激なインフレ圧力が食料品店での消費者行動を変化させている経済状況、広範かつ急激なカテゴリーの減速にもかかわらず競争が劇的に激化しているカテゴリー、そして、当然のことながら消費者層の焦点が、当社の中核的価値提案である幅広い利益を追求することではなく目前の基本ニーズを充足することに向いていることに直面しているということです。これらの傾向により、当部門の売上は大幅に減少し、その影響は損益計算書全体に波及しています。この影響には、間接費の吸収の減少、在庫引当金の変動、過剰生産能力及び関連する稼働率低下や共同製 造ネットワークにおける解約金などに対処するための売上総利益率の大幅な回復と改善が含まれます。
このような環境の中で進むべき道は明確であり、その基本は、これまでの当社の事業の特徴である「成長至上主義」から、「キャッシュ・フローと持続的成長」を優先させた事業モデルへの転換にあります。この戦略的転換は、事業を安定させ、最も重要な成長経路を育成し、経済が現状から脱却した際に新たなカテゴリー の成長を促進し、それを活用できるようにすることを目的としています。キャッシュ・フローを生み出す事業と持続的な成長への道筋を支えるために、以下の3つの基本方針を掲げ、それ ぞれの進捗を確認しながら次の四半期に臨みたいと思います。一つは、営業費用の大幅な削減を図るとともに、戦略的パートナーや小売、外食産業との取引機会を絞り込み、牛肉、豚肉、鶏肉の各プラットフォームにおいて無駄のないバリューストリームを活用することです。
2つ目は、当面の間、キャッシュ・フローを生み出す在庫管理を重視し、利益率を最大化することよりも利益 ドルに重点を置くことです。現在、より緩やかな数量の前提のもとで生産ネットワークの合理化を進め、間接費の吸収を改善し、未稼働の費用に対応し、利益率の改善を図っています。3つ目は、販売とマーケティング活動で、短期的な成長を回復させることと、最も価値のある長期的な機会を育成することのバランスがとれていると思われる機会に焦点をあて、レーザーフォーカスで取り組んでいます。本日は、米国事業とグローバル・パートナーシップに焦点をあててお話しします。
本日は、米国でのビジネスとグローバル・パートナーシップに焦点をあてますが、欧州と中国におい ても同様の施策を進めています。それでは、今後の戦略の3つの柱について、それぞれ詳しくご説明します。まず、営業費用です。営業費用の総額は引き続き削減されており、さらなる進展を見込んでいます。
今年の第1四半期と比較して、第3四半期の営業費用合計は9,780万ドルから7,490万ドルへと23％減少し、第4四半期以降もさらにOPEXは低下すると見込んでいます。現在までに、8 月と 10 月の 2 回に分けて人員削減を実施し、合計で約 240 名のポジションを削減しました。これらの施策を合わせると、全世界の従業員数の 20％以上に相当します。今回の人員削減により、今後 12 ヶ月で、約 400 万ドルの一時的な離職費用を除き、約 3900 万ドルの営業費用削減を見込んでいます。
献身的で情熱にあふれた優秀なメンバーを手放すのはつらいことですが、現在の事業環境に適合するよう組織を適正化するために必要な措置です。今後は、より絞り込んだ主要優先事項の遂行をサポートしながら、さらなるオペックス削減を実現します。私たちは、牛肉、鶏肉、豚肉という3つの製品プラットフォームを中心に、組織全体で無駄のないバリューストリームを実施しています。リーン・バリューストリーム・マネジメントは、Beyond Meatの迅速かつ絶え間ないイノベーション・プログラムの原則のいくつかと相性がよく、組織全体に広がっているため、私はチームとともに、この実施に強い熱意を持って取り組んでいます。
2つ目は、積極的な在庫管理と生産ネットワークの合理化です。私たちは、マージン率よりも在庫管理に関して、キャッシュフロー生成と利益ドルを最大化することに重点を置いています。具体的には、より限定されたセグメントにおいて、当社の主力製品のひとつと同等の動物性タンパク質との価格差をより迅速に縮めるための価格引き下げをテストしています。これらのプログラムは、当社の施設やネットワークを通じて数量を増加させながら、新たな流通拠点や新 規消費者を当社ブランドに迎え入れることができると判断し、対象を絞り込んだ形で実施しています。
これらの活動により、第1四半期末からすでに3,700万ドル近く削減した在庫の取り崩しを加速させ、キャッシュを創出することができると考えています。加えて、今後予定より低い成長が続くと見込まれることから、生産ネットワークの合理化にも直ちに取り組 んでいます。これらの活動には、当社の共同梱包ネットワーク内での生産活動のさらなる統合、一部の外注活動の導入に よる自社施設のフル活用、また場合によっては、生産量に対応するためのネットワーク全体での生産再配分が含まれます。これらの施策は、間接費の吸収を改善し、非生産的な遊休費用を最小化するために極めて重要です。
3つ目は、ターゲットを絞ったイノベーション、セールス、マーケティングの一連の実行を通じて、小売および外食産業の成長を回復させることです。経済全体が騒がしくなり、私たちのセグメントやブランドが直面する具体的な課題が増える中、忘れてはならないことがあります。私たちは、我が国と世界が直面する最も深刻な課題の最も強力な解決策の1つに取り組んでいるイノベーション・エンジンであり続けています。思い起こせば、今年、アメリカの消費者がテクノロジー、輸送、消費財の分野で世界で最も革新的な企業としてアップル、テスラ、アマゾンを評価したのと同じ調査で、当社は食品分野で最も革新的な企業として評価されたのです。
このように、営業費用の削減とリーンなバリューストリームの導入、在庫からのキャッシュフローの優先、生産ネットワークの権利化を継続しても、私たちは最善を尽くし、挑戦しながらイノベーションを起こし、1兆4千億ドルの長期TAMへの道を突き進んでいきます。具体的には、小売分野では、主力商品であるハンバーガー、ビーフ、ディナーソーセージの冷蔵セットにおいて、商品のリニューアルによる成長性の回復を図るとともに、流通の拡大、前述の戦略的価格設定、ターゲットマーケティングの追求により、これらのリニューアルを強化・支援する計画です。これらの製品は当社の製品群の中で最も利益率が高く、総売上高の約 4 分の 3 を占め、小売総売上高の大部分も占めています。以前、ビヨンドバーガーの第4弾を発表しましたが、今回はこの商品についてより率直にお話しします。
小売チャネルでの発売日は未定ですが。私は、ビヨンドバーガー・プラットフォームの改良にとても感動しています。その開発を通じて、主要な顧客や関係者がイノベーションセンターに来て、この第4世代の製品を試し、動物性タンパク質と見分けがつかないという我々の北極星に向けた意義深い前進であるという確信をすぐに共有することができたのです。私たちは、長期的な成長の原動力として、動物性食肉に次ぐ冷蔵食肉の味を重視してきましたが、食料品の冷凍通路の重要性を否定するものではありません。
そのため、私たちは冷凍食品カテゴリーにさらなるイノベーションをもたらします。私たちは、2022年のPeople Magazine Food Awardを受賞したチキンテンダーの流通拡大を優先させるとともに、忙しい家族や消費者のために、使いやすくおいしい新しい商品を多数追加しています。先日発表した「ビヨンドステーキ」は、炙ったステーキチップのジューシーな柔らかさとおいしさに、植物性肉の栄養と環境面での利点をプラスした製品です。この全く新しい製品は、当社の鶏肉と同様に、近日中に発表される有名な賞を受賞しました。現在、全米5,000以上のクローガーとウォルマートの店舗、および一部のアルバートソンとAhold部門で販売されており、近い将来、さらなる販売拡大が見込まれています。
健康的な価値の提案を強化します。ビヨンド・ステーキは飽和脂肪酸が少なく、コレステロールはゼロミリグラム、抗生物質やホルモン剤も使用していません。また、先ほど発表したように、Beyond Steakに続いてBeyond Chicken nuggetsとBeyond Popcorn Chickenを発売し、WalmartやKrogerなどの全国規模の小売店、AholdやAlbertsonsなどの一部の地域小売店で5000店舗以上展開中で、近い将来さらに店舗を拡大する予定です。これらのチキン製品は、テンダーと同様、従来のパン粉付きチキンナゲットの主要ブランドと比較して飽和脂肪が50％少なく、コレステロールが0ミリグラム、抗生物質やホルモンを使用していないなど、消費者に目に見える健康上の利点を提供するものです。
植物性鶏肉の冷凍食品は、植物性肉類の中で最大のサブカテゴリーであり、2桁のペースで成長を続けているため、鶏肉の追加アイテムの存在を拡大できることを嬉しく思います。次に、外食産業についてです。昨年だけでも、ビヨンド・ミートは当社の戦略的パートナーとともに、世界中で印象的な数の発売とテストを実施しました。具体的には、過去12カ月間に18カ国で牛肉、豚肉、鶏肉の各プラットフォームで9種類の製品を常設メニューとして発売するための試験を25件実施しました。
これらの活動はすぐに継続的な収益につながるものではありませんが、将来の成長に向けて非常に重要な種まきとなります。例えば、マクドナルドのネットワーク全体では、オーストラリア、米国、英国、アイルランド、ドイツ、ポルトガル、台湾、オーストリア、オランダで「マクプラント」を発売しています。そして本日現在、イギリス、アイルランド、オーストリア、オランダでは、すでにマックプラントが常設メニューとなっていることをお知らせします。
Yum！に話を移します。ご存知のように、今年初めにここ米国でビヨンド・ケンタッキー・フライド・チキンをテストし、シンガポール、ドイツ、クウェートとUAE、カナダ、グアテマラ、エルサルバドルのピザハットの店舗でビヨンド・ミート・トッピングを開始しました。カナダ、グアテマラ、エルサルバドル、シンガポールでは、すでにビヨンド・ミートの常設メニューに切り替わっています。
直近では、Yum！に関して、オハイオ州デイトン周辺のタコベルでビヨンド・カルネ・アサダを試験的に導入することになりました。カルネ・アサダは、Yum! とビヨンド・ミートのパートナーシップに関わる多くの特別で才能ある人々の労苦と創意工夫を象徴する製品です。本当の意味でのイノベーション、アイデア出し、研究、開発、失敗、反復、ブレークスルー、そしてまた戻るということを数え切れないほど繰り返し、そして見事な成功を収め、命を吹き込むのは簡単なことではありませんでした。動物性タンパク質と同等の味、口当たり、満腹感を提供する、世界でも新しいものです。
そして重要なことは、動物性タンパク質と同じ価格で提供されていることです。デイトン近郊にお住まいの方は、タコベルまで足を運んで未来を味わってみる価値は十分にある。最新の戦略的新商品をいくつか紹介したところで、パンダ・エクスプレスに話を移したいと思います。9月上旬、パンダ・エクスプレスは、Beyond The Original Orange Chickenを米国内の2,300以上の店舗で期間限定で復活させました。
9月上旬、パンダ・エクスプレスは、昨年の地域限定の成功に続き、Beyond The Original Orange Chickenを米国内の2300以上の店舗で期間限定で提供しました。マクドナルドのマクプラント、タコベルのビヨンド・カルネ・アサダのように、ぜひパンダ・エクスプレスでビヨンド・ザ・オリジナル・オレンジ・チキンを味わってみてください。この戦略の3本目の柱は、味覚、健康、地球に関するメッセージを、この厳しい経済状況の中で最も耳を傾けてくれる消費者に焦点を当て、より積極的に、より狭い範囲に適用していくことです。第一の柱と長期的なビジョンである、動物性タンパク質と区別がつかないような植物性食肉を作ることについて考えるとき、私たちは年々前進していると確信が持てます。
そして、長期戦略の次の重要なステップである、製品の原価を下げ、少なくとも1つのカテゴリーで動物性タンパク質と同等かそれ以下の価格で販売することについて考えるとき、私は、ここが前進していると確信しています。私たちは、3年半前に設定した目標を達成しつつあると確信しています。しかし、より良い結果を出すためには、アーリーアダプターからアーリーマジョリティへの飛躍を実現するために、より多くの消費者と適切なタイミングで、より現実的なベネフィットを結びつけなければなりません。私は、ブランドとして、またセクターとして、健康と地球に関するメッセージは、このようなものであると信じています。
健康に関しては、私たちは、特別な利益団体が、彼らがフェイクミーティングと呼ぶものの健康プロファイルによって疑いの目を向けることを許しました。この点については、少し時間をかけて考えてみたいと思います。私たちが原材料にこだわり、製法に誇りを持つのは、ブランドの根底にある健康に気を配っているからです。私は、たとえば、スタンフォード大学医学部で、同大学との5年間の植物性食生活の取り組みの一環として行われた最近の研究に話を戻しました。
2020年8月に『American Journal of Clinical Nutrition』に掲載された最初の臨床試験で、研究者は、参加者が8週間連続して動物性タンパク質から植物性ビヨンドミートに切り替えたとき、LDLまたは悪玉コレステロールとTMAOが減少したことを報告したのです。TMAOは腸内で形成される化合物で、心臓病や特定のガンと相関があるとされています。今後、私たちは全米の健康団体との大規模なパートナーシップを発表し、ビヨンド・ミートの目に見える健康上の利点を消費者にアピールするためのその他のステップを踏む予定です。2つ目は、私たちの製品と気候との関係を消費者がより良く理解できるよう、より良い支援を行うことです。
ここでもまた、私たちの意見を聞いてもらえる可能性が最も高い、適切な時期に適切な消費者に焦点を当てることが必要です。私たちの食品生産システムが気候に与える影響は、世界的に見ると、輸送システムのそれを上回っています。そのため、植物性の肉は、気候変動に対処するための最も直接的で強力な手段のひとつです。ここで再び、先ほど紹介した、2018年にミシガン大学で行われた研究に戻りますが、この研究チームは、オリジナルのビヨンドバーガーと1/4ポンドの米国産のバーガーのライフサイクル分析を行いました。
ビヨンドバーガーを製造すると、温室効果ガスの排出量が90％少ないだけでなく、水の使用量も99％少なく、必要な土地も93％少なくなることがわかりました。そして、これらのデータやその他のデータが示唆するように、私たちには消費者に伝えるべき、健康と地球に関する非常に現実的で説得力のあるストーリーがあるのです。今後、私たちに期待されるのは、味、健康、そして地球に関するメッセージを、私たちの声に最も耳を傾けてくれる消費者層に向けて、より明確に、狭い範囲に絞って発信していくことでしょう。最後に、先月、この電話会議と同様に、私は当社の成長戦略の変化を示唆しました。すなわち、長い投資期間を経て、2023年下期中にキャッシュフロー・プラスのオペレーションを達成するという明確な目標を設定しました。
キャッシュフローの黒字化を加速し、最終的に黒字化するという私の決断は、今日の厳しい経済状況と明日のビジネスチャンスを同時に認識するものです。私たちは長期的な視野で事業に取り組んでいます。繰り返しになりますが、キャッシュ・フローをプラスに転じさせ、持続可能な成長モデルを実現するために、私たちは次の3つの柱を掲げています。1つは、経費削減を継続し、主要な戦略的パートナー、外食産業および小売業に焦点を絞り、牛肉、豚肉および鶏肉のプラットフォーム全体において無駄のない価値の流れを通じてさらなる効率化を図ること、2つは、利益率の最大化よりも利益ドルに焦点を当てたキャッシュフロー増価型の在庫管理を重視するとともに、より穏やかな量の想定に基づいて生産ネットワークの合理化を同時に進めること、3つは、営業およびマーケティングの焦点を、短期的成長の回復と最も価値のある長期的機会の育成の間で正しいバランスを実現すると考えられる一連の活動の中核に絞ること、です。新年には、この極めて重要なピボットと計画の進捗状況を報告するために、また電話会議を開催したいと思いま す。
それでは、新CFO兼財務担当のルビが、第3四半期の業績の詳細と今後の見通しについて説明します。
Lubi Kutua — 副社長、投資家向け広報活動および財務計画・分析担当
イーサン、ありがとうございます。2022年第3四半期の純収益は8,250万ドルで、10月14日にお伝えした更新ガイダンスに沿っており、2021年第3四半期と比較して23%減少しました。この結果は、第2四半期の決算説明会でお伝えした予想を下回るものでしたが、これは主に、カテゴリー、特に当社の主力サブカテゴリーである冷蔵の需要が予想より弱かったことによるものです。カテゴリー全体の低迷に加え、10 月 14 日に発表したプレスリリースのとおり、当四半期の純収益は、競争の激化、 目標在庫水準の引き下げやプロモーションの延期・中止などの顧客の決定、ならびに事前の計画に対して延期・中止 された製品プロモーションや導入によりマイナスの影響を受けました。
全体として、2022 年第 3 四半期の総販売数量は、主に前述の要因により前年同期比で 12.8％減少し、1 ポンドあた りの純収益は約 11％減少しました。ポンドあたりの純収益の減少は、主に米国における戦略的かつ限定的な価格引き下げとEUにおける広範な定価引き下げ、トレードディスカウントの増加、為替の不利な変動、そして若干の売上構成の変化に起因するものです。売上総利益に目を向けます。
2022 年第 3 四半期の売上総利益は、2021 年第 3 四半期の 2300 万ドル、純売上高に対するプラス 21.6％に対し、マイナス 1480 万ドル、純売上高に対するマイナス 18％でした。今年度第3四半期の売上総利益は、特定の共同製造者契約に関連する未使用料および一時的な解約費用約720万ドル（マイナス8.8ポイント）の売上総利益率のマイナスの影響を受け、そのうち約590万ドルはビヨンド・ミート・ジャーキーに関連しており、こうした未使用料および一時的な解約費用合計も含めて、この期間のビヨンド・ミート・ジャーキーは580万ドル、マイナス7ポイントの売上総利益損失を寄与しています。イーサンが述べたように、全体的な売上総利益の減少は、需要の急速かつ大幅な減速を象徴するものであり、そのために短期間で生産量を大幅に削減する必要がありました。一般的に、このような需要変動のペースと規模が大きいと、それに見合う生産網の調整や適正化を行うことが困難となり、経営上の最大の課題となっています。
全体として、1ポンド当たりの売上原価は、2021年第3四半期の4.19ドルに対し、2022年第3四半期は5.60ドル、前年同期比では1.41ドルの増加であった。ビヨンド・ミート・ジャーキーが増加分の約0.47ドルを占め、残りは減価償却費や材料費の増加を含む製造原価の増加、および若干の輸送・倉庫コストの増加によるものと推定されます。減価償却費を含む製造コストの増加は、主に、先ほど説明したデレバレッジの影響を反映したものです。例えば、第3四半期の売上原価の減価償却費はポンドあたりで前四半期比約13％増加しましたが、 減価償却費は第2四半期比で約2倍となりました。
これは売上原価の一例ですが、このテーマは他の原価計算項目にも当てはまり、成長の安定化とネットワークの適正化に向けた当社の取り組みがもたらす潜在的な影響について示唆を与えています。損益計算書からOPEXに移動します。2022 年第 3 四半期の営業費用は 7,490 万ドルで、前年同期比 2.7％減、前四半期比 10.3％減となりました。前年同期比で減少した主な要因は、当社の往路運賃や非人一般管理費を含む販売費の減少ですが、マーケティング費用の増加や主に弁護士費用からなる構造改革費用で一部相殺されました。
営業費用の前四半期比減少は、株式報酬を含む人件費の減少、一般管理費の減少、及び販売費の減少に よるものですが、マーケティング費用の増加及び構造改革費用の増加により一部相殺されました。10 月 14 日に発表したプレスリリースのとおり、当社は全世界の従業員の約 19％に影響を与える二 次的な人員削減を実施するという困難ながらも必要な決定を下しました。この措置により、今後 12 ヶ月で、主に 2022 年第 4 四半期に発生する一時的な離職費用を除き、約 3,900 万ドルの営業費用削減を見込んでいます。その結果、営業費用の総額は今年の第4四半期に6,000万ドル台半ばとなり、その後は四半期ごとに6,000万ドル台前半に減少する見込みです。
損益計算書のさらに下には、非連結の合弁会社からの損失が870万ドルに増加しました（前年同期は0.6百万ドル、2022年第2四半期は1.4百万ドル）。この項目は、ペプシコとの合弁事業であるプラネット・パートナーシップLLC（TPP）に関連しており、直近の四半期では、TPPにおける在庫引当金の増加、およびマーケティングの計画的な増加を反映しています。全体として、2022年第3四半期の純損失は1億170万ドル、普通株式1株当たり純損失は1.60ドルとなり、前年同期の純損失は5480万ドル、普通株式1株当たり純損失は0.87ドルでした。貸借対照表とキャッシュ・フローの状況については、以下のとおりです。
2022年10月1日現在の現金及び現金同等物の残高は3億9020万ドル、借入金残高は約11億ドルです。2022年第3四半期の在庫は、2022年第2四半期末の2億5470万ドルから2億4700万ドルに減少し、2022年第1四半期末の2億8380万ドルから減少しました。在庫の減少は、完成品および仕掛品の残高の削減を継続的に進めたことにより、原材料および包装材の増加により一部相殺されました。2022年10月1日に終了した3ヵ月間のキャッシュフローについては、営業活動に使用した純現金が3470万ドルとなり、前年同期比で3590万ドル、2022年第2四半期比で3580万ドル減少した。
これまでお伝えしてきたように、現金消費は引き続き当社にとって重要な重点分野です。そして、今後数四半期にわたってさらなる改善を推進する予定ですが、第3四半期の債権回収による恩恵が大幅に緩和される見込みのため、2022年第4四半期の営業活動による現金支出は前四半期比で増加する見込みです。投資活動によるキャッシュフローのうち、資本支出は前年同期の5290万ドルに対し、2022年第3四半期は1800万ドルとなり、あらかじめ決められた出資スケジュールの第2トランシェに従って、合弁会社に1000万ドルを投資しました。さらに650万ドルを、2022年第4四半期と2023年第1四半期に均等に投資する予定です。
それでは、2022年の見通しと2023年の見通しについてご説明します。2023年の見通しに関する詳細は、第4四半期の決算説明会でお伝えします。10 月 14 日に発表したプレスリリースのとおり、2022 年通期の売上高は、2021 年通期比約 14％～9％減の 4 億～4 億 2,500 万ドルになると予想しています。2022年第4四半期の想定売上高を考慮すると、先に述べた売上総利益率の圧迫と相まって、同様の共同製造者解約金の発生を見込んでいないため、第3四半期より前四半期比で増加するものの、第4四半期の売上総利益率はマイナスになると予想しています。
2023年度については、10月14日のプレスリリースでお伝えしたとおり、2023年下期中にキャッシュフローがプラスになることを目標としています。この目標は、営業キャッシュ・フローから資本的支出を控除したフリー・キャッシュ・フローが2023年 度下半期に四半期ベースで黒字となることを意味します。この目標の構成要素については、来年の2022年第4四半期の決算発表の際に詳しく説明する予定ですが、ここでは定性的な情報をお伝えします。私たちは、目先の市場シェア獲得よりもキャッシュフローと利益ある成長を優先するアプローチに軸足を置いているため、2023年の成長にはビジネスモデルの移行に伴う継続的な圧力がかかると予想しています。
したがって、キャッシュフローをプラスにするためには、4つの重要な手段があります。まず、イーサンが述べたように、当社は冷蔵冷凍食品の中核商品の成長を安定させ、その後回復させることに注力しており、これにより売上総利益率を再びプラスにすることができると考えています。繰り返しになりますが、主力製品の成長を回復させるには、既存の流通格差を解消し、主力製品の改良型を発売し、新規消費者の取り込みと新規出店を目的とした戦略的プロモーションを展開し、当社の価値提案に対する受容度が高いと思われる消費者にマーケティング活動を集中させることが必要です。第二に、無駄のないビジネス慣行を採用し、組織全体にわたって各予算担当者の説明責任を高めることにより、営業費用を厳しい範囲内で管理します。第三に、在庫レベルを引き下げてバランスシートから現金を引き出すことに注力し、最後に第四に、設備投資予算を過去2年間のいずれにおいても2022年を大幅に下回る水準に厳格に管理します。
これらの施策を組み合わせることにより、2023年後半のキャッシュ・フロー・プラスの目標を達成するための重要な要素になると考えています。それでは、私の発言を終わりますので、オペレーターに電話を戻し、ご質問をお受けします。ありがとうございました。
質疑応答
オペレーター
ありがとうございます。[オペレーターの指示】本日の最初の質問は、バーンスタインのアレクシア・ハワードからです。どうぞよろしくお願いします。
Alexia Howard — AllianceBernstein — アナリスト
皆さん、こんばんは。まず最初に、どうすればキャッシュフローをプラスに戻せるかということに焦点を合わせていただき、本当にありがとうございます。2回の人員削減、あるいは直近の人員削減による削減効果を定量的に示していただきましたが、キャッシュ・バーン（現金消費）の水準は依然として高いままです。しかし、キャッシュ・バーンはまだかなり高い水準にあります。
第4四半期の詳細については、これから説明されると思います。第4四半期の詳細についてお聞かせください。投入コストや原価計算の原料パッケージング側をどれだけ削減できるかについて、他にお聞かせいただけることはありますか？不要な協力会社を減らすことで、工場コストはどの程度下がるのか？その他に、キャッシュ・バーンをどれだけ抑えられるか、そのドライバーが何であるかを知るために、何か教えていただけることはありますか？ありがとうございました。
Lubi Kutua — 投資家対応・財務計画・分析担当副社長
申し訳ありません。私たちは無言でした。アレクシア、ご質問ありがとうございます。しかし、ご質問のような具体的なレベルを正確にお伝えすることはできません。
しかし、ご質問のような具体的な内容は申し上げられませんので、モデリングに役立つような定性的な情報をお伝えしたいと思います。2023年後半にキャッシュフローをプラスにするという目標を掲げています。明らかに、売上総利益率をプラス領域に回復させなければ、そこに到達する道はありません。2023年の売上総利益率の正確な目標値をお伝えする準備はまだできていません。
準備書面でも申し上げましたように、第4四半期の決算発表の際に、より詳細な情報をお伝えする予定です。しかし、売上総利益率を安定的にプラスの領域に回復させることは、当社の優先事項の中でも特に重要です。そのためには、コアの安定化、ネットワークのライトサイジングなど、さまざまな取り組みが必要ですが、この2つの取り組みは、事業の売上総利益率を継続的に改善するための非常に重要な手段となるでしょう。また、最近、営業費用の削減という難しいけれども必要な決断を下しましたが、来年に向けてもその効果は続くでしょう。
この2つが、マージンの観点からは大きな原動力になると思います。そしてもちろん、準備書面でも申し上げたように、在庫削減と設備投資の目標もあり、キャッシュフローをプラスにするために役立ちます。
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
ルビ：ありがとうございます。そして、もう少し詳しく説明させてください。私たちは明らかに、現金消費を減らし続けるつもりです。このように数量が減少し、それに伴ってデレバレッジが進むと、売上総利益率やその他の部分で不利なことが起こり始めます。
そして、成長が回復するのを待つか、生産システムや組織を適正化するか、どちらかになります。私たちは、積極的な成長シナリオとは関係なく、来年後半にキャッシュフローをプラスにできるよう、組織や事業拠点を整理しています。これは、12年以上にわたってかなり積極的な成長を遂げてきた当社にとって、新しい試みだと考えています。将来的には、またこのような成長が可能になると思います。
しかし、今は、より合理的な収益成長軌道に基づいて事業を安定化させることが重要です。ルビが言ったように、ビーフバーガーとディナーという主力商品にはある程度の成長が見込まれますが、特別なものではありません。ネットワークの規模を縮小し、アイドル料をなくし、生産の一部を社内に戻し、間接費の吸収を改善することで、在庫管理を本当に積極的に行っています。私たちは常に在庫を「眠れるお金」と考えていますが、これからはもっともっと在庫を活用する必要があります。
これには2つの利点がありますね。ひとつは、明らかに在庫レベルを下げて現金を確保できること、もうひとつは、経済的ストレスのある時期に、その在庫の一部を使って新しい消費者をブランドに迎え入れることができることです。そのため、ターゲットを絞った価格設定を行う予定ですが、これについては後で詳しくご説明します。これから実行に移します。それから、全体的なコストダウン・プログラムも、実はかなりうまくいっていて、私たちが推進しているものです。
課題は、今ある在庫を切り崩して、新しい生産システムで原材料を製品に転換し、コスト削減プログラムが成功するまで、その成果を見ることができないことです。ですから、現金消費の多いモデルから、キャッシュフローを増加させるモデルへと移行するために、多くのことが進行中です。
オペレーター
次の質問は、ゴールドマン・サックスのアダム・サミュエルソンからです。どうぞよろしくお願いします。
Adam Samuelson — Goldman Sachs — アナリスト
はい、ありがとうございます。皆さん、こんばんは。イーサン、前回の回答の最後に少し触れましたが、戦略的な価格設定と在庫圧縮の能力、または目標について、もう少し詳しく説明してください。また、第4四半期末または第1四半期末に、バランスシートにある現金にアクセスするために、在庫残高がどの程度になるとお考えでしょうか？
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
アダム、ありがとうございます。キャッシュフロー・プラスと持続可能な成長モデルを目指す一環として、外食産業と小売業に焦点を絞ることにしました。私たちがターゲットにしているのは、成長を回復させる可能性が最も高く、また最も価値のある長期的な道筋を育成する機会という点で統一されたテーマです。
その例として、QSRのパートナー企業があります。その中で、大きな成功を収めている数少ないパートナーに焦点を絞り、それらを育てていきたいと考えています。米国でのビジネスと米国での小売販売に重点を置いていると思います。
米国でのビジネスと米国での販売に適した小売業に重点を置いています。しかし、例えばヨーロッパで起こっていることを見てみると、先ほど申し上げた発売やテスト、そして常設メニューの配置に焦点を当てると、ヨーロッパやラテンアメリカだけでなく、アジアの一部でも、将来的にかなり大きなボリュームドライバーになると期待できる種をまいていることになるのです。ですから、そこに焦点を絞ることになります。そして、小売の領域に入ったら、やはり、生鮮食品の成長を回復させるために何ができるかに焦点を絞り、そこで変革が起きると信じています。
膨大なエネルギーと時間をかけて、フレッシュミート用のソーセージ・プラットフォームの第3弾と、ハンバーガー・プラットフォームとビーフ・プラットフォームの第4弾を開発しました。これらの製品を発売する予定です。その具体的な期限は申し上げられません。しかし、ある意味で、成長を回復させるのに役立つと思います。
その中で、ご質問にお答えするように、特定の消費者をターゲットにした価格設定プログラムを導入しています。これは本当に、消費者にとって気が抜けない時期なのです。今の私たちのストーリーは、消費者が基本的なニーズだけに注目しているところから、何層か離れていると思います。ですから、私たちは、より多くの消費者が耳を傾けるであろうサブセグメントに向けてメッセージを発信しています。
気候や水の利用など、地球に関するメッセージの場合は、もっと若い世代が対象となります。このようなイノベーションを生み出し、特定のサブセグメントをターゲットにして、メッセージングを行い、人々が参加できるような紹介価格を提供することで、生鮮食品を回復させようとしているのです。次に、冷凍食品についてです。入札に成功しました。
この12週間の冷凍食品は、前年比24%増となりました。そしてもちろん、新しいステークスも発売しました。先ほどお話したチキン・テンダーは、ピープル誌の年間最優秀賞を受賞しましたし、先日発売したステートも、おそらく多くの人が当社のベスト商品のひとつと見てくれると思いますので、近々発表する賞の候補になっています。これは、ポッパーやテンダーと同様に、冷凍食品部門に入る予定です。フードサービス部門では、QSRの話をしましたが、フードサービス業界のサブセグメントでもあり、他のサブセグメントよりも私たちのメッセージに共鳴してもらえるはずです。
そのようなサブセグメントには、若い消費者、医療制度に携わる消費者など、さまざまな消費者がいます。あまり突っ込んだ話はしませんが、価格設定が重要な時期に、より多くの消費者を惹きつけるような価格設定をすることが、この価格設定プログラムを展開する方法です。私たちは多くの在庫を抱えています。私たちは、それをやりくりして、人々をブランドに迎え入れたいと考えています。
ですから、ミッドコアの在庫がどの程度になるのか、具体的な数字は申し上げられませんが、現時点では、マージン率よりも利益率を最大化する方法で、積極的に取り組んでいくことになると思います。
オペレーター
次の質問はクレディ・スイスのロバート・モスコウさんからお願いします。どうぞよろしくお願いします。
ロバート・モスカウ — クレディ・スイス — アナリスト
こんにちは、イーサン。
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
こんにちは。
Robert Moskow — Credit Suisse — アナリスト
今日の原稿と目の前の課題は、あなたがもともと抱いていた会社のビジョンとはまったく異なるものです。また、あなたが築き上げた会社の文化もそうだと思います。このような新しいアプローチを実行するために、適切な人材を確保できているのでしょうか？また、この種のピボットを行う準備はできているのでしょうか？そのためには、別の人材を投入する必要があるのでしょうか？
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
そうですね。でも、これはいい質問ですね。Rob、質問してくれてありがとう。確かにピボットです。
そして、それが私自身から発せられたものであることを明確にしたいのです。私は、私たちが行おうとしているこの変革にとても情熱を持っています。私は、当社が直面している長期的なビジネスチャンスと、それを獲得するための当社の能力を信じています。私たちは最高の製品を作り続け、他のすべてのこともやっていますよね？私たちがしなければならないのは、何よりも成長を優先させるという考え方から、事業をキャッシュフロー・プラスと収益性の高いポジションに素早く押し上げるという考え方に変えることです。
それは、今より良い数字を出さないといけないとか、そういうことではありません。この経済状況を乗り越えて、長期的な目標に到達するためです。私が使っていた言葉の多くは、リーン生産方式の文献やその種のものを知っている人たちには明らかに響くものでした。私たちの会社には、リーンの原理を学ぶ学校からやってきた人たちがいます。
この考え方は、製造業の考え方ではありません。組織全体の考え方なのです。ですから、私たちはそれを組織全体に押し出しているのですが、それが第一の目標なのです。私の経営手法の特徴は、3年間のハイレベルな目標を持っていることです。3ヵ年計画があります。
そして、1年ごとの経営計画もあります。しかし、それらは個別のプロジェクトに集約されます。この会社の第一のプロジェクトは、来年の後半までにキャッシュフローを黒字にすることで、収益性を加速させることです。このプロジェクトに参加しない人は、この会社ではあまり快適に過ごすことはできないでしょう。
だから、これは……トップが言っていることなんです。私はそのことにとても情熱を持っています。私たちにはそれを成し遂げるエネルギーがあります。これまで、世界中の最高のパートナーと契約し、最高の製品を世に送り出し、ムーブメントを成長させることに集中してきましたが、これからはこの目標を達成することにシフトします。
今、私たちは、会社の長期的なビジョンを実現するために、この目標を達成するためにシフトしています。長期的な目標について、ギアを入れ替えるつもりはありませんでした。私たちは、世界的に非常に大きなタンパク質のプレーヤーになるつもりです。そして、今は国全体、世界全体で経済的に難しい時期です。
ですから、私たちは、この時期を乗り切るために、組織を適正化するつもりです。
オペレーター
本日の次の質問は、UBSのCody Rossからです。どうぞよろしくお願いします。
Cody Ross — UBS — アナリスト
こんにちは、こんばんは。質問に答えてくれてありがとうございます。ルビ、ちょっとだけ触れたいと思います。
キャッシュフローをプラスにする目標のかなりの部分が、売上総利益率をプラスにすることだとおっしゃっていましたね。売上原価のうち、固定費と変動費の割合について教えてください。
Lubi Kutua — 投資家向け広報活動および財務計画・分析担当副社長
具体的に数値化したわけではありませんが、当社の原価計算の大部分は変動費です。これは、現在のような共同製造者モデルの機能です。また、完成品のかなりの部分は現在も共同製造パートナーとともに生産されています。したがって、固定費として組み込まれているのは、押出成形を行う自社施設に関連するものだけです。
オペレーター
次の質問は、BTIGのピーター・サレハさんからお願いします。どうぞよろしくお願いします。
ピーター・サレハ — BTIG — アナリスト
ありがとうございます。質問をありがとうございます。イーサン、あなたのコメントに戻したいと思います。あなたは、売上総利益率ではなく、売上総利益ドルに焦点を当てるつもりだと言いました。
そこで、もう少し詳しく説明していただけませんか？売上総利益を増加させる製品については、どのような点に重点を置くのですか？また、売上総利益率が高くてもドルベースでは低い製品やチャネルを削減することはありますか？このコメントを、今日の皆さんのコメントと照らし合わせて理解したいのですが。ありがとうございました。
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
もちろんです。これは価格設定プログラムに関係するもので、当社の主力商品の1つについて実施しているものです。繰り返しになりますが、すべてのセグメントで一律の価格設定になるわけではありませんが、適用するアイテムにとっては意味のあるものになると考えています。そして、この目標は在庫の転換を促し、このカテゴリーに新しい人を呼び込むことであることを理解してほしいと思います。
もちろん、1台あたりでマイナスになるようなことをするつもりはありません。しかし、それはこのプログラムに関係することなのです。また、ジャーキー製品を発売し、ペプシと素晴らしいパートナーシップを築いたことで、考え方が変わったと思います。ペプシとの素晴らしいパートナーシップにより、今年の売上に3,000万ドル貢献したと思います。
カテゴリーとしては4倍の成長を遂げたと思います。そして、ついに損益分岐点を超えることができました。しかし、解約金や休止金などの影響により、そのような状況が見えにくくなっています。キャッシュフローがプラスで、マージンも利益も貢献しないような製品を、最初から発売するつもりはないのです。
ですから、マージンに余裕のあるところでボリュームを増やしていくことが重要で、それがコア製品になるのです。繰り返しになりますが、どの製品、どのセグメントを狙うかは明言しませんが、だからこそ私はチームに対して、マージンよりもプロフィットドルを重視するように求めているのです。
Lubi Kutua — 副社長、投資家向け広報・財務企画・分析担当
そのうえで、これらのプログラムでは非常にターゲットを絞っていることを申し添えます。まず、Ethanが言及したように、当社のコアSKUのうち、すでに高いマージンを確保しているものを対象にしています。そのため、台数ベースでマイナスマージンになることはありません。しかし、既存の流通とのギャップがある主力製品については、特別なプログラムによって新たな流通拠点を確保し、この種の製品やブランドをこれまで試したことがない新しい消費者を取り込む機会もあると考えています。
つまり、ターゲットを絞ったプログラムなのです。そして、Ethanが言ったように、これらはキャッシュフローを増加させるもので、もしリフトを得ることができればの話ですが。変動費をカバーすることになるので、キャッシュフローを増やす活動であることに変わりはありません。
運営担当者
次の質問は、Piper SandlerのMichael Laveryからお願いします。どうぞよろしくお願いします。
Michael Lavery — Piper Sandler — アナリスト
ありがとうございます。こんばんは。固定費の話に戻したいと思います。この点については少し触れましたが、使用不足のペナルティや新本社ビルの家賃は、年間1,500万ドルくらいから始まり、その後、積み重なっていきます。
ですから、経費の面ではかなりの出費になります。これらの契約の解除や変更について、どれくらいの柔軟性があるのでしょうか。それとも、本社ビルにこだわるのでしょうか。それとも本社ビルにこだわるのですか？柔軟な対応は可能でしょうか？
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
そうですね。とてもいい質問ですね。私たちは、数年前に締結した契約や事業について、4つのバケットに分けて考えています。本社の問題については、リースを整理しているところです。
ですから、その方向で進めていますし、リースからも撤退しています。ですから、本社の方向性は変えないと思いますが、本社に統合する予定です。これは重要なステップだと思います。多くの人が、パンデミックと分散型労働力の混乱した側面についてコメントしていると思いますが、私たちは世界最高の製品を生み出し、厳しい時間制限の中でそれを行うため、全員の協力が必要なのです。
ですから、私はその実現に全力を尽くします。しかし、アイドル料のようなものについては、いくつかのことを行っています。ひとつは、アイドリング・フィーがある地域で生産を集約し、生産のために不要な支出をしないようにすることです。そして、そのような会話をすることですね。世界は変化しており、誰もがパートナーとして役割を果たす必要があるのです。
ですから、これは私にとって大きな焦点です。
司会
次の質問は、オッペンハイマー社のルペッシュ・パリックさんからお願いします。どうぞよろしくお願いします。
ルペッシュ・パリク — オッペンハイマー・アンド・カンパニー — アナリスト
こんばんは、私の質問を受けてくださってありがとうございます。国際市場についてです。海外市場についてですが、皆さんが事業を見直したかどうか気になります。事業の合理化をより迅速に進めるために、国際市場から撤退する考えはありますか？
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
そうですね。それはいい質問ですね。ヨーロッパでは、在庫の一部が減少していくのがわかると思います。欧州の将来を予測することはできませんが、私たちが気に入っているトレンドがあります。
在庫が過剰になっているのです。中国では、ロックダウンが解除されたばかりなので、まだ何が起こっているのかわかりません。中国でも、ロックダウンが解除されたばかりで、何が起こっているかはまだわかりません。しかし、私たちがやっていることは、グローバル事業全体で経費を削減し、パートナーへの依存度を高めていることです。
ヨーロッパにはザンドバーゲンという素晴らしいパートナーがいて、彼らと緊密に連携しながら、ビヨンド社のヨーロッパにおける長期的なビジネスチャンスに貢献し続け、成長させることを目指しています。そして、中国でも、あまり多くを語る必要はありません。中国でも同様の機会を探っています。
オペレーター
次の質問は、バンク・オブ・アメリカのピーター・ガルボさんからお願いします。どうぞよろしくお願いします。
Peter Galbo — Bank of America Merrill Lynch — アナリスト
どうも、皆さん。こんにちは。質問に答えてくれてありがとう。ルビ、本当に簡単なことなのですが。
2023年の収益について質的な見方を示してくれたのはありがたいのですが、私たち全員が同じページに立てるように、もう少しだけ説明してください。来年度の売上高がまだ圧縮されているようですが、この点について概要を教えていただけますか？QSRやリテールパートナーにまたがるフットプリントを合理化し、より中核に集中させるというのは、明らかにお聞きになったとおりだと思います。今年の前半から来年の前半にかけては、厳しい状況が続くと思われます。しかし、プラス面では、Popcorn Chickenのロードインがあると思います。
2023年の売上高を高い水準で考えるにあたり、すべてのプット＆テイクを理解したいと思います。ありがとうございました。
Lubi Kutua — 投資家対応・財務計画・分析担当副社長
確かに、最近のビジネスの傾向を見てみると、国際市場でも圧力が高まっていることがわかります。このようなことは、急に起こることではありませんね。ですから、短期的には、特に来年前半は、いくつかの圧力が続くと思います。しかし、これまで述べてきたように、私たちは中核事業における成長を安定させ、最終的には回復させることに重点を置いた数多くの取り組みを行っています。
これには、主要なコアSKUの新型の立ち上げなどが含まれます。このような活動や、ご指摘のステークやポップコーンチキン、その他の新発売の可能性から、より大きな貢献が得られると思います。上半期に感じていたプレッシャーは、下半期になるにつれて軽減されると考えています。このように、あまり具体的ではありませんが、私たちがどのように考えているか、ご理解いただければと思います。
オペレーター
次の質問は、みずほのジョン・バウムガートナーさんからお願いします。どうぞよろしくお願いします。
John Baumgartner — みずほ証券 — アナリスト
こんにちは。質問をありがとうございます。イーサン、イノベーションについて掘り下げたいと思います。ミートボール対ひき肉、ひき肉対パティであれ、カニバリゼーションがないとは考えにくいですからね。製品のリニューアルだけでなく、4回目の牛挽き肉を発売していますね。
競合他社は冷凍食品やプロテインボウルに移行しています。コモディティから付加価値へと、新たな出会いを求めているのです。なぜビヨンドもコモディティ製品から脱却しないのでしょうか？牛肉3.0から4.0に消費者を移行させようとするよりも、その方がメリットがあるのではないでしょうか? 私は、収益増加をモデルに戻すために、州ごとに何ができるかを大局的に考えているのですが。
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
とてもいい質問ですね。冷凍食品に関する当社の動きは、それに対応するものであり、冷凍食品の分野では、利便性という点で、あまり多くのものを扱わずに、より多くのものを見ることができると考えています。ご質問のその部分が、私たちの目指す方向と一致していないということはないと思います。しかし、コアな部分についての質問ですが、私たちは本当に信じています–これは私たちも実感しています–私たちの製品は、味や食感、感覚的な体験という点で、動物性タンパク質に近づき続けています。
私たちがコストを下げるにつれて、BCPはこの点について素晴らしい調査を行いました。消費者はこれを望んでいます。ただ、そのために高いお金を払いたくはないのです。そして、コスト目標を達成することです。この目標は、私が指定した期間内に、少なくとも1つのカテゴリーで達成できると思います。そして、タコベルコーニッシュが良い例で、その時はメニューが同じ値段の杭になっています。
私は、牛肉、豚肉、鶏肉を中心とした大規模なグローバル・ビジネスチャンスから逃げるつもりはありません。というのも、牛肉と豚肉、鶏肉の価格が同等になり、気候状況が悪化して製品の区別がつかなくなり、人々が本当の健康上の利点が何であるかを明確に理解するようになると、私は確信しているからです。この機会に、私たちの製品がもたらす本当の健康への恩恵についてお話ししたいと思います。この転換は必ず起こります。
ビヨンドがそのカテゴリーで絶対的なベストであることを確認しなければならないし、そうすることに私はとても熱心です。それができれば、膨大な量と価値を生み出す機会があります。ですから、近い将来、競合他社が付加価値の高い食事などを発売するのは、それはそれでよいのです。それはそれでいいのですが、私たちがそれをやらないとは言いません。
冷凍食品への投資もしないとは言いませんし、もちろんします。しかし、変革をもたらす成長は冷蔵食肉のケースにあり、QSRとの関係において、この転換を推進するものです。このような市場に参入した当初は、おそらく強引に手を出しすぎたと反省しています。パンデミックやこのような高インフレは予想していませんでした。
しかし、長期的に見れば、それらが実現しないということではありません。この12ヶ月の間に、18カ国で9種類の製品を発売し、さまざまな常設メニューに採用されました。300億ドルから400億ドルの収益を上げている企業は、ここから生まれるのです。ミートボールのフローズンボールは、その次には出てこないと思います。
やる気がないとは言いません。しかし、このコア・フォーカスは正しいものだと思います。
オペレーター
本日の次の質問は、バークレイズのBen Theurerからです。どうぞよろしくお願いします。
Ben Theurer — バークレイズ — アナリスト
皆さん、どうもありがとうございます。先ほど、価格設定と価格パリティについておっしゃったことについてフォローしたいと思います。プレスリリースにあった売上高と販売台数の推移を見ると、特に海外ではすでに多くの投資が行われているように感じられます。データポイントを追うのは難しいのですが。
そこで、価格プレミアムとコモディティ・アピールの観点から、特に海外事業における現在の状況を教えてください。
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
そうですね。それで、2つのことがあります。ひとつは、患者さんに負担をかけることですが、私たちは、新しい生産、新しい調達、その他を実現するために引き出さなければならない在庫があるため、今ちょうど混雑している生産において、大幅なコスト削減への道筋を実現することができていますね？ですから、私たちがとったコスト削減策を示すという点では、まさにその予備軍なのです。国際的には、正直に言うと、私たちは今、高すぎるんですね。ヨーロッパでの価格設定は、そのためです。
今朝方、友人から — イスラエルにいる、ある事業部の営業部長からメールをもらいました。彼は、イスラエルでは当社の製品が信じられないほど高価だと言っていました。ですから、販売網や小売店との連携を強化し、価格を上げないようにしなければなりません。米国でも、すべてではありませんが、牛肉1ポンドあたり平均3ドル以上の値下げが行われています。
消費者は、1ドルショップや他のあらゆる場所に行くので、明らかにシグナルを出しています。つまり、消費者が今日することはないのです。BCGの調査に戻りますが、私が入社したときから抱いていたビジョン、つまり、価格と同等にしなければならない、ということに戻ります。面白いことに、多くの人が……人間の性なのでしょうが、これをどっちつかずと言いたがりますよね。
出版されるかどうかということです。しかし、その問いに答えるだけの力学がまだ備わっていないのです。経済が落ち着き、価格帯が平準化されれば、どうなるか。そして、どうなるか見てみよう。
それで、QSRで発売がうまくいかなかったら、天罰が下るというわけだ。さて、どうでしょう、価格が高すぎたのでしょうか？作り方が悪かったのでは？というようなことです。だから、二項対立ではないのです。私たちは、ただこのことを切り刻み続けるしかないのです。そして、再び加速度的な成長を遂げることができるようになるのです。
しかし、今は乗り越えなければならないことがたくさんあります。私は会社を安定させ、それができるようにしたいのです。
オペレーター
次の質問は、モーニングスターのレベッカ・ショーンマンからです。どうぞよろしくお願いします。
Rebecca Scheuneman — モーニングスター — アナリスト
素晴らしい お時間を割いていただいてありがとうございます。そこで質問なのですが、売上総利益の中にある720万ドルの手数料についてです。このうち、どの程度が他の四半期にも継続されるのか、あるいはどの程度が本当に一度きりのものなのか、感覚的に理解したいのです。解約金であれば1回限りのような気がしますが、未稼働分の一部は継続的に発生すると思われます。
このような軟調な環境が続く限り、どの程度継続すると予想されるのか、明確にしておきたいと思います。ありがとうございました。
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
いい質問ですね。しかし、キャパシティフィーは継続的に発生するものです。あとは交渉の段階です。しかし、業界で起きていることを見てみると、混乱という観点から、どのようにカテゴリーが拡大し、縮小し、また拡大するかということが興味深く感じられます。
JBSは、デンバーにある125人の従業員を抱えるPlantera社の施設をすべて閉鎖しました。誰がそれを聞いていたのか分かりませんが。私の友人のマイケルが、昨日メープルリーフについて解説していましたが、植物性タンパク質事業について1億9000万ドルののれん代を計上し、むしろ減損を行ったようです。また、22.5%のマイナスマージンがあったと思います。
このカテゴリーには、経済的な問題やそのような性質のものがあるため、非常に多くの変動があります。だから、あなたはそれを実行することになるのです。1億5,000万ドルの売上を見込んで1年間の事業計画を立て、それが大きく落ち込むと、アイドル料金が発生し、キャパシティも過剰になります。オーバーヘッドの吸収率も下がるでしょうし、こうした影響はすべて波及します。
私たちはそれを実感しています。このような交渉の過程で、また一時的に事業規模を縮小することで、大幅な成長率の回復を伴わないまま、より良いマージンを生み出すことができるようになることを祈るばかりです。
オペレーター
次の質問は、モントリオール銀行のケン・ザスローさんからです。どうぞよろしくお願いします。
Kenneth Zaslow — BMO Capital Markets — アナリスト
ええ、本当に簡単な質問です。御社のプログラムのうち、4つのステップのうち、最もリスクが高いもの、あるいはコントロールできないものはどれだと思われますか？また、どのステップが最もコントロールしやすいとお考えですか？
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
ルビが言ったのは、私たちが持っているプログラムの財務的なレバーのうち、特に4つのステップのことだと思います。この3つのステップについては、私たちも納得しています。キャッシュフローをプラスにするためには、規律を守るだけでなく、在庫の削減が必要です。そして3つ目は、おそらく私たちが最もコントロールできないものですが、重点的な成長戦略の実行の結果です。
小売事業と外食事業、そしてQSRの主要パートナーに焦点を絞り込んでいます。過去に比べれば、はるかに狭い範囲です。しかし、これらは80/20の法則のようなものだと考えています。これらは、成長を牽引するものです。
もし経済が悪化し続け、消費者と適切な関係を築けなければ、それはリスクとなり得ます。しかし、繰り返しになりますが、ある種の劇的なレベルで起こることを想定してビジネスを構築しているわけではありません。私たちは別の方法でビジネスを構築するつもりです。私が気に入っているのは、これまで四半期ごとに種をまいてきたようなことが、徐々に浸透してきたということです。アメリカのタコベル、パンダエクスプレス、ヨーロッパのマクドナルド、ラテンアメリカのピザハットなど、これらの商品がテスト段階からより広範な利用へと移行し始めると、権利化されたビジネスにとってプラスに働きます。このような環境下での価値創造は、そこにあると思います。
運営担当者
それでは皆様、質疑応答セッションを終了させていただきます。最後に、イーサン・ブラウンからご挨拶をお願いします。
イーサン・ブラウン — 創業者、社長、最高経営責任者
私が伝えたかったことは、すべて言ったと思います。これは、私たちのビジネスモデルの軸となるものです。これまでのような成長至上主義から、キャッシュフロー・ポジティブで持続可能な成長へと軸足を移します。私はこのことにとても興奮しています。
私たちが追い求めてきた長期的な成果を、より効率的な方法で実現できるものだと思います。そして、それを一緒に作り上げることを楽しみにしています。ありがとうございました。
以上です。他の翻訳希望やご感想をいただけると嬉しいです。
＊誤訳などがあるかもしれませんでの参考程度にしていただき投資は自己判断でお願いします。
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