ギャップ (NYSE:GPS)2021年第3四半期決算説明会（カンファレンスコール）

ギャップ (NYSE:GPS)の2021年第3四半期決算説明会の日本語訳です。

サプライチェーンの悪化により各コストが上がっており、中でも品揃えのニーズに答えるため海上輸送ではなく航空輸送を選択したことでのコストは大きく響いている様です。この影響で業績見通しを下方修正して売上高が最大6億5000万ドル減少するとの見通しを示して株価は暴落しています。

調整後の1株当たり利益は0.27ドルとなり、アナリスト予想の0.50ドルを下回り、売上高は1.3%減の39億4000万ドルでアナリスト予想は44億4000万ドルから大幅に下回っています。

非常に厳しい決算なのでしばらくは期待はできませんね。アパレルは明暗がはっきりと分かれているので銘柄選択は慎重にしないと酷いことになりますね。

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ギャップ (NYSE:GPS)2021年第3四半期決算説明会

2021年11月23日、午後5時（米国東部時間）

Call participants:
Joe Scheeline — Head of Corporate Finance and Investor Relations
Sonia Syngal — Chief Executive Officer
Katrina O’Connell — Chief Financial Officer & Executive Vice President
Brooke Roach — Goldman Sachs — Analyst
Lorraine Hutchinson — Bank of America Merrill Lynch — Analyst
Matt Boss — J.P. Morgan — Analyst
Kimberly Greenberger — Morgan Stanley — Analyst
Ike Boruchow — Wells Fargo — Analyst
Adrienne Yih — Barclays — Analyst
Dana Telsey — Telsey Advisory Group — Analyst
Paul Lejuez — Citi — Analyst
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オペレーター

皆さん、こんにちは。本日、電話会議のオペレーターを務めさせていただきます、ジャスティンと申します。本日は、Gap Inc.の2021年第3四半期決算説明会にご出席いただきありがとうございます。

現在、すべての参加者はリスニング・オンリーの状態になっています。[オペレーターの指示】それでは、司会者のジョー・シェイライン（コーポレート・ファイナンスおよびIRの責任者）をご紹介します。

ジョー・シェイライン — コーポレート・ファイナンスおよびインベスター・リレーションズ部門長

皆さん、こんにちは。Gap Inc.の2021年第3四半期決算カンファレンスコールにようこそ。始める前に、このウェブキャストおよびカンファレンスコールで提供される情報には、将来の見通しに関する記述が含まれていることをお断りしておきます。当社の実際の業績が将来の見通しに関する記述と大きく異なる可能性がある要因、および一般に公正妥当と認められた会計原則に合致しない財務指標の説明と調整については、本日の発言を補足する当社ウェブサイトgapinc.comの投資家向けセクションに掲載されているスライドの2ページ目、および本日の決算発表資料をご参照ください。

また、2021年3月16日に米国証券取引委員会に提出された当社の年次報告書（Form 10-K）、およびそれ以降に米国証券取引委員会に提出された報告書は、すべてgapinc.comに掲載されています。これらの将来の見通しに関する記述は、本日2021年11月23日時点での情報に基づくものであり、当社は将来の見通しに関する記述を公的に更新または修正する義務を負いません。本日の電話会議には、最高経営責任者のSonia Syngal、最高財務責任者のKatrina O’Connellが参加しています。それでは、ソニアに電話をおつなぎします。

ソニア・シンガル — 最高経営責任者

ジョー、ありがとうございます。本日はお集まりいただきありがとうございます。この1年半を振り返ってみると、パンデミックの影響で事業や経済全体が混乱していたにもかかわらず、短期間でチームが驚くべき変革を遂げたことに感銘を受けました。第2四半期は記録的な売上高を達成し、その勢いは下半期に向けて加速していましたが、サプライチェーンの混乱に直面しました。最重要生産国であるベトナムが2ヵ月半にわたって閉鎖されたことに加え、港湾の混雑もあり、お客様の強いご要望に十分にお応えすることができませんでした。

ベトナムでのCOVID関連の閉鎖を含め、当四半期に入る前にサプライチェーンの制約を想定していましたが、ビジネスへの影響は予想以上に長く続き、週単位から月単位へと変化しました。私たちは、これらの逆風とそれによるビジネスへの影響に対処するため、総力を挙げて取り組んできました。また、お客様を中心に据えた意思決定を行うことで、休日以降も積極的に対応していきます。供給を確保し、品揃えの多くの部分でお客様のニーズにお応えするために、極端な一過性のコストを負担して海上輸送ではなく航空輸送を選択しました。短期的な収益への影響は残念ですが、私たちはお客様への約束に投資し、長期的な成長を維持するためのロイヤリティを築く選択をしました。

カトリーナは、当社の軽減策について後ほど詳しく説明します。全体的には、当社のサプライチェーンの規模の大きさが材料の優位性であると引き続き考えています。当社は、コスト、スピード、専門性において最適化された複数の原産国のメーカーと深い関係を築いています。また、当社には強力な輸送パートナーがおり、スピード面での優位性と業界最高水準の輸送料金を提供しています。

とはいえ、この危機から得られた教訓は無駄にはなりません。今回の危機から得られた教訓は無駄にはならず、これを機会に、製品から市場までのプロセスですでに進められていたデジタル化の取り組みを加速させています。より良い未来を見据えて現在の危機に立ち向かった結果、変革のための取り組みにおける企業のクロックスピードが大幅に向上しました。例えば、サプライチェーン機能を追加することで、想定外の事態をより的確に予測できるようになりました。

また、在庫管理、ロイヤルティ、パーソナライゼーションに焦点を当てた中核的な業務プロセスのデジタル化も大きく進展しました。また、デジタルツールを活用してスピードと効率性を高めることで、製品づくりに変革をもたらしています。これらの取り組みは、2022年以降も継続していきます。このような短期的な圧力にもかかわらず、私たちは中核となる戦略から目をそらすことはありません。

私たちは、本当に重要なもの、つまり、自分たちだけの所有可能な資産に鋭く焦点を当てています。昨年10月に発表した「Power Plan 2023」という、シンプルで消耗品のような実行可能な戦略のおかげで、Gap Inc.は今年度に入る前よりも、より強く、より回復力のある状態になっています。現在の逆風の中にあっても、私はこれが真実であると確信しています。

当社のブランドは健全で、製品に対する需要は高く、平均小売単価が過去10年間で最高の売上総利益率に貢献するなど、当社には価格決定力があります。当社はデジタル化を進めています。当四半期のオンライン売上は2019年と比較して48％増加し、総売上の38％を占めています。また、クラウドへの移行により、当社の技術ポートフォリオに革新がもたらされています。非生産的な店舗の閉鎖、小規模なブランドの売却、欧州事業の提携などにより、2019年に対して年末までに推定10億ドルの売上を戦略的に削減し、集中と収益性の向上を図ります。

アクティブなお客様の4分の3近くがロイヤリティ・ショッパーであり、ロイヤリティ・ショッパーでないお客様の2倍の支出をしています。また、長期債務の再構築により強固なバランスシートを強化したことで、成長のための投資を可能にするとともに、株主の皆様への現金還元も継続して行っています。世界中のチームとパートナーの皆さん、ありがとうございます。私は、皆さんが長期的な戦略を実行しながら、このようなニーズ、つまり短期的な課題を克服し、忍耐強く前進していく姿を見てきました。

サプライチェーンの混乱にもかかわらず、4つのブランドのうち3つのブランドで2年間のコンプがプラスとなり、売上高は5％増加しました。売上高は2019年に1％減少しましたが、これにはサプライチェーンの逆風による推定8ポイントの影響が含まれています。当社の戦略は軌道に乗り、うまくいっています。それでは、第3四半期に当社のPower Planがどのように実現したかをご説明します。

まずは、ブランドの力から。当社の10億ドル規模のブランドはそれぞれ、リーチを拡大し、消費者にアピールするための新しい適切な方法を見つけています。これにより、ブランド力が高まり、値引き率が低下しています。まず、Old Navyについて説明します。

オールドネイビーは、2019年の売上高が8％増加しましたが、第4四半期に在庫の滞留による影響を大きく受けたため、上半期から減速しました。オールドネイビーは、NPDによるキッズ市場シェアで第1位の座を維持し、バック・トゥ・スクールの好調を受けて、キッズとベビーの成長傾向を前半から維持しました。BODEQUALITY」は、オールドネイビーの包括的なサイジングの統合を8月に開始し、成功を収めました。

このブランドは、発売以来、拡張サイズの顧客ファイルを2倍以上に増やしました。エクステンデッドサイズを購入したお客様の15％は、オールドネイビーを初めてご利用になるお客様で、3分の1以上は以前にオールドネイビーで買い物をしたことはあるが、このカテゴリーでは初めてのお客様です。これは、お客様が市場に欠けているトレンドの選択肢を求めているという明確なシグナルです。Gapに話を移します。

Gapブランド、特に北米の勢いは衰えず、既存店売上高は2019年に比べて13％増、純売上高は戦略的な店舗閉鎖により約18ポイントの減収となったもののほぼ横ばいでした。Gapブランドは、タイトな品揃えとより質の高い商品から、デジタル普及率の向上、明るく軽快な店舗まで、ビジネスの中核となる健全性を向上させており、北米の既存2年目の売上高は3四半期連続でプラス成長となりました。GapはPower Planの重要な節目を迎え、欧州市場の戦略的見直しを完了し、英国の店舗を閉鎖してより収益性の高いビジネスモデルを推進し、現地のパートナーと協力して成長を増幅させました。

英国、アイルランド、フランス、イタリアで強力なパートナーを見つけ、共にヨーロッパのGapのお客様にサービスを提供し、成長させていくことに尽力しています。最新のYeezy GapアイコンであるPerfect Hoodieは、gap.comの歴史上、1日で最も多くの売上を記録しました。Yeezy Gapのお客様の70％以上が初めてGapで買い物をしており、このパートナーシップは、Gapの新しい顧客層であるZ世代とX世代の多様な背景を持つ男性の力を引き出しています。次に、バナナ・リパブリックです。

私たちは、受け入れられるラグジュアリーに焦点を当てた新しいブランドポジショニングを成功させました。ユニークなストーリーテリングと体験を通じて、ブランドの原点に立ち返り、私たち全員の中にある冒険心に火をつけています。バナナ・リパブリックは、2019年に対して純売上高が18％減少し、2年間の比較ではマイナス10％となりました。Gap同様、戦略的な店舗閉鎖により、約10％ポイントの不採算収益から脱却しました。

メリノ、レザー、カシミア、シルクなどの高級品が平均取引額の増加につながり、優れた品質にお金を払うことをいとわない価値の高い顧客を引き寄せたことで、当四半期の製品マージンは拡大しました。最後に、Athletaは、女性と少女にパワーを与えるという独自のミッションを掲げ、2019年比で48％の純売上高成長という素晴らしい結果を出しました。このブランドは、認知度を高めた新しいタッチポイントに投資し、新規顧客獲得を促進しており、2019年第3四半期に対して2倍以上の伸びを示しています。アスレタは、YouGovによると、セレブリティとのパートナーシップ、東京で世界の舞台に立ったシモーネ・バイルスとアリソン・フェリックスを採用することで、ブランド認知度を昨年の27％に対して33％に伸ばしました。

このブランドは、オンラインビジネスを開始し、バンクーバーとトロントに初の直営店をオープンしてカナダに進出しました。Athleta wellは、健康に根ざした新しいデジタルコミュニティであり、顧客はすぐに受け入れ、アクティブユーザー数は開始以来毎月50％ずつ増加しています。このプラットフォームは、今後数年間で、脆弱なブランド体験を収益化する方法に革命を起こす大きな可能性を秘めていると考えています。次に、当社のプラットフォームとポートフォリオの力です。

私たちは、自社の規模を活用して、目的を持った10億ドル規模の4つのブランドに優位性をもたらしました。当社の最先端のオムニプラットフォームは、店頭、モバイル、またはカーサイドピックアップなど、お客様の利便性と魅力的な体験を提供します。当四半期のオンライン売上高は、2019年に比べて48％増加し、米国のアパレルEコマース売上高第2位の座を維持しました。

米国のアパレルEコマースの売上高は第2位を維持しています。当社のかなりの規模のアクティブカスタマーファイルは6,400万人に達しており、それらのお客様は2年前よりも平均して多くのお金を使ってくださっています。しかし、より重要なのは、当社の顧客ファイルの健全性が向上していることです。2019年と比較して、新規に獲得したお客様は、既存のお客様に比べて、平均取引額、平均小売単価、バスケットサイズが増加しており、より多くの金額をご利用いただいています。

革新的なリワードプログラムを開始し、お客様の生涯価値を築くことができたことに満足しています。現在、4,500万人以上の会員を擁する当社のロイヤリストは、ブランドを超えて買い物をする可能性が2倍、チャネルを超えて買い物をする可能性が3倍高くなっています。私たちは、規模の大きい技術的優位性のあるオペレーションを通じて、ブランドを強化しています。私たちは、成長を促進し、コストを削減し、スピードとアジリティを高めるために資本を投入しています。

また、ビジネスの多様化と強化のために、新たな価値を生み出す能力を開発しています。例えば、Drapr社を買収しました。Drapr社は、3Dフィット技術を活用した新しいEコマースツールを提供することが期待されています。また、CB4社を買収しました。CB4社は、販売、在庫、消費者インサイトの分野で幅広い可能性を秘めた機械学習およびAIの買収です。当社は、2022年にこれらのソリューションを拡大し、中核となるデジタル能力を構築する計画を立てています。これにより、当社のブランドが返品率を下げ、在庫水準を高め、利益率を向上させ、4つのブランドすべてにおいてオンラインと店舗でより良い顧客体験を提供することができます。

当社のポートフォリオの力は、主要なカテゴリーにおける当社のリーダーシップによって発揮されます。好調なアクティブ＆フリース事業とデニム事業は、今年、それぞれ40億ドル、20億ドルの売上を見込んでいます。また、キッズ＆ベビー事業は、Old Navy、Gap、Athleta全体で9％の市場シェアを有しています。オケージョンやウェア・トゥ・ワークのカテゴリーが強化されたとしても、快適さとスタイルが持続することは明らかです。私たちは、カテゴリーの拡大と新たな市場への参入により、バリューからプレミアムまで、あらゆる年齢層、体型、機会に合わせてお客様へのリーチを広げています。

私たちは、あるブランドでテストや試験を行い、その結果を他のブランドでも活用することができます。例えば、Athleta で包括的なサイズ展開を開始し、Old Navy で BODEQUALITY を使って規模を拡大したり、Old Navy、Gap、Banana Republic のカナダにおける強力なプレゼンスとインフラを利用して Athleta の迅速かつシームレスな市場参入を実現したりすることができます。私たちにスケールメリットを与えてくれるのは、ブランドの総合力なのです。私たちは、女性に力を与え、機会を可能にし、コミュニティを豊かにすることに重点を置いて、持続可能な調達を革新し続けています。

すべての産業が気候変動の影響を受けますが、私たちは、サプライチェーンと事業を展開する地域社会の両方において、この影響を軽減するために自分たちの役割を果たしています。今月初め、USAID、Gap Inc.、Women + Water Allianceは、100万人の人々が清潔な水と衛生設備を利用できるようになったことを発表し、2023年までに200万人を達成するという目標の半分を達成しました。先行きについては、今年の残りの期間と来年にかけて、業界全体で堅調なアパレルおよびアクセサリーの小売販売が見込まれます。とはいえ、良好な消費環境と現在の供給制約とのバランスを考慮しています。

先に述べたように、私たちは秋に比べて手持ちの在庫を改善するためにできる限りの努力をしています。しかし、現在の環境を考えると、依然として慎重な姿勢が必要です。カトリーナに引き継ぐ前に、最後に一言。目先の逆風とそれに伴う業績への影響は厳しいものがありますが、私たちは長期的に持続可能な成長を実現するための戦略を実行することに集中しています。

私たちは、重要なことに焦点を当てています。それは、最先端のクリエイティブを活用した10億ドル規模のブランドへの需要創出のための投資、データと科学を活用した仕事の効率化、そしてコスト削減のための事業再構築です。これらの取り組みにより、私たちは危機から脱却し、シェアを拡大し、ブランドの健全性を高め、長期的に収益性の高い成長を実現することができます。それでは、皆様とご家族の皆様に、楽しい感謝祭をお祈りいたします。Katrina?

カトリーナ・オコネル — 最高財務責任者兼執行副社長

ありがとうございます、ソニアさん、そして皆さん、こんにちは。ソニアさんがおっしゃったように、私たちは、「Power Plan 2023」を通じてGap Inc.の変革を進めていることを大変誇りに思っています。私たちのブランドに対する需要は高く、店舗閉鎖、国際的なパートナーシップ、部門売却などによる店舗数の最適化は順調に進んでおり、付加価値を生み出しています。

営業利益率は、このような短期的な混乱を回避しながらも、計画通り2023年までに10％を達成するという目標を掲げています。最近の債務再編によって強化された当社のバランスシートは、成長を促進するための事業への投資と、株主への現金還元を可能にしています。当社のPower Plan 2023戦略の中核となる考え方は、価値の提供に向けて順調に進んでいます。当社はこの戦略に自信を持っていますが、広く報道されている世界的なサプライチェーン問題の悪化は、第3四半期の業績に大きな影響を与えました。

当四半期は、輸送時間の長期化と生産週数の減少により、手持ちの在庫が不足し、約3億ドルの減収、2年ベースでは8％ポイントの増収となりました。米国の港湾における滞留状況は上半期から大幅に悪化し、その結果、当四半期を通じて秋物製品の納入が最大で連続3週間も遅れました。また、当社の生産能力はほぼ全世界に分散されていますが、製品の約30％はベトナムで生産されており、工場閉鎖が当初の想定よりも大幅に長く、2ヵ月半以上に及びました。

第3四半期の平均手持在庫は、2019年度を11％下回りました。そのため、好調な販売動向にもかかわらず、供給が限られた結果、数量が減少しました。当社のすべてのブランドがスタイルやサイズの遅れを経験し、旺盛な需要に完全に対応する能力が制限されましたが、Old Navyは不均衡なほどの影響を受けました。このようなサプライチェーンの混乱による売上と利益への影響は一過性のものであると考えていますが、第4四半期、そして潜在的には来年初めまで続くと思われます。

そのため、当社では、休日の供給を積極的に改善するための短期的な対策を講じています。また、急性供給危機から得られた教訓をもとに、2022年に向けた新機能の開発を加速しています。この新機能は、物流の課題をより効果的に軽減し、今後の市場投入までの時間を短縮するのに役立つと考えています。いくつかの取り組みについてご紹介します。まず、短期的には、ホリデーシーズンの在庫をサポートするために、航空輸送能力を増強しました。第3四半期に発生した推定1億ドルの航空費に加え、第4四半期の航空貨物に約3億5,000万ドルを投資し、ホリデーシーズンの配送をさらに加速させました。

次に、可能な限り在庫の一部を東海岸の港に振り分け、ロサンゼルス・ロングビーチ港の混雑を回避しました。航空輸送能力の増強や代替港の活用により、休日のオンタイム・デリバリーを向上させたいと考えていますが、サプライチェーンの状況は依然として不安定です。新たに開設したベトナムの工場は、休日の利益のための生産が遅れており、ゆっくりと立ち上がっています。

現在進行中の港湾の遅延はさらに悪化しており、航空チャーター便は新たな空港の混雑を引き起こしています。このように、一時的に大きなコストが発生していますが、私たちは、ホリデーシーズンにお客様に喜んでいただける商品を提供することで、市場シェアを維持し、お客様のロイヤルティを維持するという長期的な影響に焦点を当てています。年度末の見通しは引き続き慎重で、2021年度のEPS見通しを報告ベースで1株当たり0.45ドルから0.60ドル、調整ベースで1.25ドルから1.40ドルに更新します。これは、サプライチェーンの混乱による売上高および利益率への影響を考慮してのことです。

この範囲には、2021年下半期の供給停止による売上減の見込みを反映しており、5億5,000万ドルから6億5,000万ドルとなっています。さらに、お客様のご要望に可能な限りお応えするために当社が選択した一時的な航空貨物コスト約4億5,000万ドルを反映して、ガイダンスレンジを更新しました。2021年に発生したこれらの大きな影響を調整しても、当社の基本的なビジネスは計画を上回っており、2022年以降も堅調に推移するものと確信しています」と述べています。2022年に向けては、より柔軟に、より少ない航空貨物でこれらの混乱を回避できるよう、新たな機能を追加しています。

2022年夏以降、当社のチームは、予想される港の遅延時間を商品の予約期限に追加しました。これにより、商品の大部分を海路で出荷し、予定通りの配送が可能になると考えています。さらに、オールドネイビーでは、秋のベンダーへの発注の大部分で、デジタル製品の作成を加速しています。これにより、ブランドの躍進と効率化に伴い、パイプラインにスピードが加わりました。また、地理的な多様性と柔軟性を高めるために、より多くの多国籍ベンダーを活用することを期待しています。

そして、最近のCB4買収によるAIの導入を開始し、店舗での在庫の在り方を改善していきます。AIは、現在進行中の在庫管理の改革努力や新しいロイヤルティプログラムの活用と相まって、2022年の好調な平均小売単価の持続性を確信させてくれます。それでは、第3四半期の財務状況について説明します。具体的な業績に入る前に、当四半期に発生した一部の費用が調整後の財務データから除外されていることに留意したいと思います。具体的には、長期借入金のリストラクチャリングに関連する費用と、欧州市場のパートナーシップモデルへの移行に関連する費用です。

これらの詳細については、決算説明会でご説明します。まず、売上高です。当四半期の売上高は、サプライチェーンの問題により第3四半期の売上が上半期よりも減速したことで、2019年に向けて1％減少し、39億ドルとなりました。コンプストアの売上は2年ベースで5％改善しました。

特に、深刻な供給問題を抱えながらも、Old Navyが6％増、Gap Globalが3％増、北米が13％増、Athletaが41％増と、4つのブランドのうち3つのブランドが2年間で力強いコンプの成長を実現したことを喜ばしく思っています。バナナ・リパブリックの2年間の売上高は10％減少しましたが、商品と顧客体験の刷新により、当四半期には進展が見られました。オンラインの売上高は2019年と比較して48％増加し、2019年第3四半期の総売上高の25％から、当四半期の売上高の38％に寄与しており、当社の強力なEコマースチャネルは引き続き優位性を発揮しています。粗利益率に移ります。

第3四半期の報告粗利益率は42.1％で、2019年に比べ310ベーシスポイント増加しました。欧州事業のパートナーシップモデルへの移行に関連する影響を除くと、当四半期の調整後の粗利益率は41.9％となり、2019年の粗利益率に対して290ベーシスポイント拡大し、10年以上ぶりに第3四半期の粗利益率が最高となりました。これは主に、オンライン売上の増加によるRODレバレッジの300ベーシスポイントと、戦略的な店舗閉鎖および賃料の再交渉による賃料および減価償却費の減少によるものです。商品マージンは、オンラインでの配送コストが200ベーシスポイント近く上昇し、航空貨物に関連する短期的な逆風が約250ベーシスポイントあったにもかかわらず、わずか10ベーシスポイントの減少にとどまりました。

商品の受容性はすべてのブランドで高く、第3四半期の全体的な割引率は過去5年間で最も低い水準となりました。販管費について説明します。欧州のオペレーションモデルの移行に関連する費用2,600万ドルを含む報告ベースの販管費は売上高の38.3％で、2019年第3四半期と比較して470ベーシスポイントのデレバレッジを行いました。調整後の販管費は売上高の37.6％で、2019年の調整後の販管費を610ベーシスポイント上回りました。

当社は、固定費を削減する一方で、その一部をマーケティングとテクノロジーという形で需要創出に投資するという戦略を引き続き実行しています。固定費は、北米での店舗閉鎖の成功、今年初めの2つのブランドの売却、欧州市場でのパートナーシップ契約の締結により、大幅に削減されました。マーケティングは、2019年に比べて360ベーシスポイント増加し、ロイヤリティ、オールドネイビーのインクルーシブ・サイジング、バナナ・リパブリックのブランドリニューアルなどの新規施策の展開をサポートし、低割引率の実現に大きく貢献しています。第3四半期の投資の残りは、主にデジタルおよびサプライチェーン機能を構築するための技術に集中しており、また、2019年には業績に応じた意味のある報奨金が支給されなかったため、2019年の低い基準値に比べて賞与の発生が増加しました。

今日行っている投資は、長期的な差別化につながるものであり、目先の供給面での逆風の中でも慎重さを保ちつつ、当社の戦略にコミットしています」と述べています。営業利益率については、当四半期の営業利益率は報告ベースで3.9％でした。調整後の営業利益率は4.3％で、先ほど述べたように、在庫制約による推定3億ドルの売上減と約1億ドルの非構造用航空貨物コストの影響を含んでいます。次に、金利・税金について説明します。

当四半期において、当社は22億5,000万ユーロの有担保上位債券をすべて償還し、15億ユーロの低利率無担保上位債券を発行することにより、長期債務を再編しました。この債務再編により、全体の債務残高を減少させ、2022年以降、年間約1億4,000万ドルの大幅な金利削減を実現したほか、これまで担保として差し入れていた不動産資産の担保解除を行いました。当四半期には、債務の消滅に関連して3億2,500万ドルの非経常費用が発生しました。第3四半期の純利息は4,300万ドルでした。

通年の純利息は1億6,300万ドルになると予想しています。2021 年以降については、年間の純支払利息は約 7,000 万ドルと予想しています。第3四半期の実効税率は29％でした。債務免除に関連する手数料や欧州のオペレーションモデルの変更による影響を除くと、調整後の実効税率は20％でした。

通年の実効税率は、報告ベースで約23％、調整ベースで約26％を見込んでいます。第3四半期の収益については、報告ベースで1株当たり0.40ドルの損失を計上しました。長期債務の再編や欧州市場のパートナーシップモデルへの移行にともなう費用を除くと、当四半期の調整後1株当たり利益は0.27ドルでした。在庫に目を向けると

在庫の遅延は当四半期を通じて悪化し、第3四半期の売上高は2019年に対して1％減少しましたが、平均手持ち在庫は2019年に対して11％減少しました。第3四半期の在庫は、2019年に対して横ばい、2020年に対して1％減で終了し、平均手持ち在庫は昨年比7％減、移動中は16％増となりました。第3四半期末の手元在庫は、マークダウンが19年3月期第3四半期末の水準を下回り、季節に応じた状態が続きました。第4四半期の期末在庫は、前年同期比で1桁台の増加を見込んでいますが、サプライチェーンの変動が続いていることから、この時点での見通しは変わる可能性があります。

貸借対照表およびキャッシュ・フローについては、第3四半期末の現金、現金同等物および短期投資は11億ドルとなりました。当四半期は、株主の皆様への利益還元を継続し、1株当たり0.12ドルの第3四半期の配当金を支払うとともに、希薄化を抑制するための現行計画の一環として7,300万ドルの自社株買いを行いました。今月初めには、第4四半期の配当金を1株当たり0.12ドルとすることを発表しました。全世界の店舗数を見ると、GapとBanana Republicの350店舗の閉鎖を計画しています。

北米の店舗については、年末までに約75％の閉鎖が完了する予定です。また、先日発表したイタリアでのパートナーモデルへの移行合意により、欧州市場再編の重要なフェーズが終了しました。すべての市場が新しいパートナーに移行するのは、2022年初頭の予定です。ここで、サプライチェーンの混乱による売上高および利益率への深刻な影響のみを考慮して下方修正した通期の業績見通しについてご説明します。

これには、長期債務の再構築に関連する3億2,500万ドルの費用と、事業分離および欧州事業の一部をパートナーシップモデルに移行することに関連する約1億2,000万ドルの費用を含む4億4,500万ドルの純費用が含まれます。これらの費用および関連する税効果を除くと、2021年度通期の調整後EPSは1.25ドルから1.40ドルの範囲になると予想されます。この最新のガイダンスには、以下の前提条件が含まれています。まず、2021年度通期の売上高は、2020年度比で約20％の成長を見込んでいます。

この範囲には、2021年下半期に予想される供給停止による売上減少額約5億5,000万～6億5,000万ドル（第3四半期の推定3億ドル、第4四半期の推定2億5,000万～3億5,000万ドルを含む）が反映されています。第二に、通期の非構造用航空貨物は約4億5,000万ドルになると見込んでいます。第3四半期のベトナムの閉鎖による2ヵ月半の遅延や、西海岸の港の3週間以上の遅延を考慮して、休日商品の約35％を航空輸送することを意識的に選択し、お客様にできるだけ多くの休日商品を提供して期待に応えられるようにしています。これは当社の収益性にとって重要なことですが、販売損失をさらに軽減し、お客様を長期的に維持するために必要なことだと考えています。

航空費の追加と供給制約による販売への影響を考慮し、2021年度通期の報告ベースの営業利益率は約4.5％、調整後の営業利益率は約5％になると予想しています。これには、下半期の短期的な航空コストが含まれており、営業利益率に約270ベーシスポイントの影響を与えます。通期の設備投資額は、引き続き約8億ドルを見込んでいます。要約すると、サプライチェーンの混乱による深刻な影響を調整しても、2021年度は当初の計画を上回る水準で終了する見込みです。これは、当社の基本的なビジネストレンドが極めて堅調であり、真の勢いがあることを示しています。

このような課題に直面しながらも、「Power Plan 2023」戦略の進展は、コアビジネスの強さとブランドの健全性を浮き彫りにするものであり、2023年の営業利益率10％に向けての道のりに自信を持っています。以上をもって、質疑応答に入ります。

質疑応答

オペレーター

ありがとうございます。[オペレーターの指示】です。］最初の質問は、ゴールドマン・サックスのブルック・ローチさんからお願いします。

ブルック・ローチ — ゴールドマン・サックス証券 — アナリスト

ご質問ありがとうございました。

カトリーナ・オコンネル — 最高財務責任者兼執行副社長

こんにちは、ブルックさん。

ブルーク・ローチ — ゴールドマン・サックス — アナリスト

ソニアさん、カトリーナさん、在庫計画やサプライチェーンの遅延の影響を理解する上で、少しお役に立てればと思っています。第4四半期やホリデーシーズンに向けての在庫計画を考えているときに、顧客がホリデーシーズンを本当に楽しみにしている時期に、港で船が動かなくなっている貨物があるように思えます。1月、2月への在庫の持ち越しや、サプライチェーンの遅延やベトナムの遅い再稼働による影響が来年の第1四半期まで続くことについては、どのようにお考えですか？ありがとうございました。

Katrina O’Connell — 最高財務責任者兼執行副社長

こんにちは、ブルック、カトリーナです。電話でもお伝えしましたが、長引く港湾の遅延やベトナムの開港の遅れを回避するために、休日の航空貨物を増強しました。ホリデーシーズン中にどのような結果になるかは、様々な可能性があります。そのため、ホリデーシーズンの在庫がどのようになるかを見守りたいと思います。

1月、2月へのキャリーオーバーに関しては、特にベトナムでは、閉鎖に基づいてどのユニットをキャンセルする必要があるのか、どのユニットを将来のシーズンにリフローすることができるのか、そしてどのユニットを来年に向けてパックして保持する可能性があるのかをチームで検討しています。今年の前半では、パック＆ホールドが良い戦略であることを証明しました。ホリデーシーズンに間に合わないと判断した場合は、店頭やオンラインで販売して値下げをすることはありません。その代わりに、来年のために取っておくのです。

このように、現在の在庫状況をうまくコントロールして、1月や2月に在庫負債の問題が発生しないように、さまざまな工夫をしています。

ブルック・ローチ — ゴールドマン・サックス — アナリスト

本当にありがとうございます。お伝えしておきますね。

運営者

次の質問は、バンク・オブ・アメリカのロレイン・ハッチンソンさんからお願いします。

ロレイン・ハッチンソン — バンクオブアメリカ・メリルリンチ — アナリスト

ありがとうございます。こんにちは。サプライチェーンのコストについては、どの程度が構造的なものだとお考えですか？また、逆風を相殺するために、価格を引き上げるためのアクションはありますか？

ソニア・シンガル – 最高経営責任者

こんにちは、ロレイン、ソニアです。私たちは、第3四半期の業績不振や航空券にかかる費用は一過性のものだと考えています。だからこそ、私たちはあのような賭けをしたのだと思います。私たちは、お客様への約束を守りたかったのです。

私たちのブランドは共鳴しています。価格実現による利益率は10年ぶりの高水準です。私たちの賭けは、オフィスに留まり、休日にサービスを提供するための製品を用意することであり、それが私たちの見通しに含まれています。第4四半期に一過性の問題があったとしても、パワープランの初年度に向けて順調に進んでいると考えています。

来年に向けては、年末にもっと多くのことをお伝えしますが、それを乗り切る自信があります。第3四半期のマージンに象徴されるように、4つのブランドすべてにおいて価格が上昇していますが、これはマーケティングへの投資、製品の受け入れ態勢、パーソナライズド・プライシングや在庫管理の最適化などの機能を組み合わせることで継続可能であり、今後数年間にわたって全社的な価格上昇を続けるための重要なレバーになると考えています。私たちは、値引きを抑制できたことに非常に満足しており、健康とブランドを促進するために、今後も値引きを継続することを期待しています。

ロレイン・ハッチンソン — バンクオブアメリカ・メリルリンチ — アナリスト

ありがとうございました。

オペレーター

次は、J.P.モルガンのマシュー・ボスさんです。

マット・ボス — J.P.モルガン — アナリスト

よろしくお願いします。ありがとうございます。ソニアさん、オールドネイビーでは、前四半期比で12ポイント減速した売上高について、具体的にどのくらい在庫の影響があったのでしょうか。また、8月下旬に立てた計画に対して、何がうまくいかなかったのか、そのスケジュールはどうなっているのでしょうか。11月に入ってから、オールドネイビーのトレンドは改善されましたか？また、カトリーナさん、営業利益率10％の目標について、ここから500ベーシスポイントを、売上総利益率と販売管理費でどのように分けて考えていますか？

ソニア・シンガル — 最高経営責任者

ありがとう、マット。ご存知のとおり、オールドネイビーの上半期は、売上高が24％増加し、非常に好調でした。ガイドブックには、他の国でも発生しているように、ベトナムでの2〜3週間の休業や5日間の港の遅延などの混乱を織り込んでいました。ご存知のように、実際にはもっと劇的で、オールドネイビーの最大の調達国であるベトナムでは2ヶ月半の操業停止がありました。

オールドネイビーでは、特に女性の賃金が若干高くなっています。これらの複合的な影響と、港の悪化が新しいニュースです。そこで、オールドネイビーの健全性、第3四半期の勢い、ネットプロモータースコアの伸び、BODEQUALITYの発売によるブランド認知度の向上などについて考えた結果、休日に競争するために航空貨物に大幅な投資を行うことを決定しました。それが今の状況です。今回の売上減の大半は、つまりすべての売上減は、サプライチェーンの損失によるものだと考えています。

ご存知のように、Old Navyは、上半期の旺盛な需要のために在庫がかなり少なく、ポートフォリオよりも少ない状態で四半期を迎えました。そして、ベトナムや港からの供給が制限されたことによる在庫切れで、その状況を悪化させました。そのため、短期的にはこの問題に対処しなければなりません。しかし、これは一過性のものだと考えています。

オールドネイビーは非常に健全であり、価格実現、ブランドの健全性、ネット・プロモーター・スコア、ロイヤルティの高い顧客、より若い新規顧客が加わったことによる顧客の年齢層など、すべての指標がオールドネイビーの攻撃に適していることを示していると思います。

Katrina O’Connell — 最高財務責任者兼執行副社長

営業利益率10％に関連して、マットは2023年の営業利益率に自信を持っています。今年の営業利益率を5％としたガイダンスには、今年発生した一過性の航空貨物コストによる約270ベーシスポイントの影響が含まれています。また、それに加えて、供給制約による5億ドル近い売上高の影響も含まれています。これらのことから、サプライチェーンの影響を除いた今年の売上高は、当初計画していたパワープラン2023を大幅に上回り、8月に発表したガイダンスに沿ったものになっていると確信しています。

だからこそ、私たちはこの状況を乗り切れると確信しています。前にも述べたように、私たちは夏の買い付けスケジュールに、港からのサプライチェーンの遅延を加えています。また、オールドネイビーでは、秋に向けて商品づくりのデジタル化を加速させています。これらのことから、来年は航空貨物を大幅に削減して乗り切ることができると考えていますし、より良い供給によって失われた売上を回復することができると考えています。来年に入ってからの話になりますが、今年は計画を上回っていたと思われますし、今後もこれらのコストと売上の損失を軽減する見通しが立っています。

運営者

次の質問は、モルガン・スタンレーのキンバリー・グリーンバーガーさんからお願いします。

キンバリー・グリーンバーガー — モルガン・スタンレー — アナリスト

こんにちは。本当にありがとうございます。販管費の水準についてお聞きしたいと思います。これは、今後の支出の新しい基準と考えてよいのでしょうか？また、第3四半期にOld Navyの在庫が少ないことがわかったとき、お客様を失望させないために、第3四半期中にマーケティングを削減するという考えはありましたか？というのも、在庫が不足しており、マーケティングによって店舗へのトラフィックを促進することができれば、その可能性は確かに存在したはずだからです。

本当にありがとうございました。

Katrina O’Connell — 最高財務責任者兼執行副社長

そうですね。販売管理費については、キンバリーさんがおっしゃったように、当四半期の販売管理費のデレバレッジは、売上高の減少による影響もありますが、ご指摘のようにマーケティングの方向性を見直すことに取り組んだことも影響しています。また、当四半期に実施した店舗経費の削減により相殺されました。第4四半期の半ばに発生した供給制約による売上減少に対応するため、顧客対応以外のものを対象に販売管理費を削減しました。

マーケティングについては、ソニアに少し話してもらおうと思います。

ソニア・シンガル — 最高経営責任者

そうですね。加えて、キンバリーさんがおっしゃるように、売上高の減少に伴い、付加価値を生まない給与やその他の固定費を削減しました。しかし、基本的には当社の戦略はうまくいっています。また、マーケティングの効果やマーケティング費用については、かなり厳密に検討した結果、適切なレベルの投資であると確信しています。

オールドネイビーの第3四半期を見てみると、特にネットプロモータースコアは、在庫切れがあったにもかかわらず上昇しており、残念な結果となりました。また、オールドネイビーのような規模のブランドで、ブランド認知度が8ポイント上昇したことは、BODEQUALITY（ボデクォリティ）の発売に基づいて、実に劇的で強力な結果となりました。このように、マーケティングへの投資は適切であると考えています。また、固定費の削減にも注力しています。店舗プロセスの自動化、店舗閉鎖に伴う非生産的な販売の排除、不採算の国際市場の移行などです。

これらは、RODと販管費、そして店舗運営に影響を与える分野であり、大きな進歩を遂げています。販売費及び一般管理費については、このように説明しています。私たちは、3カ年計画の固定販管費が引き続き競争上の優位性となるように、コアオペレーションのデジタル化に非常に熱心に取り組んでいます。

キンバリー・グリーンバーガー — モルガンスタンレー — アナリスト

ありがとうございます。この点についての説明をありがとうございます。それから、カトリーナさんに明確な質問をしたいと思います。第3四半期のAURの増加分を教えていただけますか？ありがとうございました。

Katrina O’Connell — 最高財務責任者兼執行副社長

はい、問題ありません。数値化はしていません。しかし、キンバリーによると、商品マージンは第4四半期に10bpの減少にとどまっており、これは200bpのオンライン・デレバレッジと250bpの一時的な航空貨物コストによるものです。これが参考になれば幸いです。

しかし、450ベーシスポイントの逆風があったにもかかわらず、AURは大幅に増加したことになります。マーチャンダイジングでは10ベーシスポイント程度の損失で済みました。

キンバリー・グリーンバーガー — モルガン・スタンレー — アナリスト

わかりました。本当にありがとうございました。

オペレーター

続いて、ウェルズ・ファーゴのアイク・ボルチョウさんにお願いします。

アイク・ボルチョウ — ウェルズ・ファーゴ — アナリスト

こんにちは、ありがとうございます。カトリーナさん、マージンについて2つお聞きしたいことがあります。航空貨物の動向について理解したいと思います。つまり、あなたの考えでは、これは一過性のものなのでしょうか？現在のマージン5％と2年後の目標である10％を比較してみたいと思います。

それは、通期で250ベーシスポイントだと思います。私の計算が正しければ、7.5%と10%の中間地点に到達することになります。以上、2つの質問をさせていただきました。1つは、これは正しい考え方なのか、1回限りのものなのか、それとも一部は定着するものなのか。また、「10」に向けて、今後24ヵ月間で均等に構築していくのか、それとも23年に向けてより負荷をかけていくのか。それを考える上での参考になれば幸いです。

ありがとうございます。

Katrina O’Connell — 最高財務責任者兼執行副社長

そうですね、アイクさんの考えは正しいでしょう。今年度は、供給危機を回避するために発生した航空貨物コストと呼ばれる270ベーシスポイントの逆風が含まれています。ですから、今後も続くとは考えていません。

来年、上半期にどれだけ継続しているかを見てみましょう。しかし、基本的には、現在の問題を解決しなければ、今年は270ベーシスポイント高くなっていたでしょう。ですから、その点については正しく考えています。そして、2022年と2023年のペースがどうなるかについては、またご説明します。

しかし、ソニアと私が言いたいのは、今年の終わりまでに、会社の中核的な構造改革の75％がほぼ完了したことを、私たちはとても誇りに思っているということです。北米の店舗を閉鎖し、2つの小さなブランドを売却し、ヨーロッパの3つの国を提携させたことを考えると、私たちは本当に誇りに思っています。第3四半期には、債務の再構築が完了しましたが、これも順調に進んでいます。第3四半期には負債のリストラも完了し、リストラ計画は順調に進んでいると感じています。

在庫管理や返品率の低減、コアプロセスの自動化によるコスト削減など、これまで述べてきたような付加価値を生み出すデジタル化の取り組みにより、健全なコア部分の最適化を推進することが、今後2年間の課題となります。ペースについては年末になってから詳しくお話ししますが、これが営業利益率10％を達成するための考え方です。

Sonia Syngal（ソニア・シンガル）：最高経営責任者

加えて、基本的には、このような四半期を経て、当社の戦略を見て、それが正しい戦略であることが非常によくわかりました。私たちはお客様を中心に考え、健康的に成長している4つのブランドで売上を伸ばし、2桁の営業利益率を達成することを目標としています。そして、その目標を達成するための計画は順調に進んでいると考えています。確かに、この四半期は満足できるものではありませんでした。

しかし、一歩下がって年間を見てみると、昨年10月に発表した計画通りに進んでいます。だからこそ、今後数年間のコミットメントと同様に、この計画に注目すべきだと思うのです。

アイク・ボルチョウ — ウェルズ・ファーゴ — アナリスト

どうもありがとうございました。

オペレーター

次の質問は、バークレイズのAdrienne Yihさんです。

エイドリアン・イフ — バークレイズ — アナリスト

私の質問を受けていただきありがとうございます。ソニアさん、私が理解しようとしているのは、特に第3四半期において、他の小売業者と比べて最大級のマイナス要因があったということです。これは、リードタイムに何か問題があるのでしょうか？リードタイムを短縮するための取り組みが行われていることは知っています。リードタイムが短すぎて、この種のイベントが実際に近い形で影響を与えるようになってしまったのでしょうか？それから、カトリーナ、私たちは販管費ラインの平均時給に対する圧力についてはあまり話しませんでした。15～17ドルという数字が出ていますが、歴史的に見ても、GapはAHRの取り組みを率先して行ってきました。

この点についてどのようにお考えですか。また、毎年の賃金インフレについてどのように考えるべきでしょうか。ありがとうございました。

ソニア・シンガル — 最高経営責任者

確かに、垂直統合型のアパレル小売企業として、生産の約30％をベトナムで行っている当社は、大きな影響を受けました。ベトナムで生産していない企業は、当然ながら有利な立場にあります。私たちは、サプライチェーンの規模が常に有利であると信じ続けています。それは、より良いレート、より良い単価、そしてラストワンマイルへのアクセスに現れます。それが強みなのです。

そうは言っても、私たちはこれを機会に、自分たちをさらに保護する方法を見つけようとしています。例えば、ベトナム、特に南ベトナムは、私たちが最も影響を受けている場所であり、Old Navyのレディースショップでも最も影響を受けている場所でもあります。これは私たちの予想外でした。

今後は、単一のパートナーではなく、多国籍のベンダーに焦点を当てています。また、製品作成プロセスをデジタル化することで、製品の市場投入までのサイクルタイムとリードタイムを短縮することができます。昨年に引き続き、この危機をチャンスと捉え、デジタル化、サプライチェーンの変革、在庫管理の変革など、Power Plan 2023の重要な要素を加速させていきたいと考えています。

Katrina O’Connell — 最高財務責任者兼執行副社長

それから、AHRの圧力について。つまり、主に配送センターで、あるいは店舗で、平均時給の圧力を確かに感じています。これまでのところ、各チームはうまく対応しています。これまでのところ、各チームはうまく対応しています。特に大きなニュースにはなっていませんが、他の企業と同様、コスト構造の中で対応しています。

Sonia Syngal（ソニア・シンガル）：最高経営責任者

ええ、それは私たちの見通しにも含まれています。私が言いたいのは、DCの自動化レベルは私たちにとって大きなヘッジになっているということです。そうは言っても、AHRの一部を吸収していますし、店舗では下半期に逆風が吹いています。

Adrienne Yih — Barclays — Analyst

わかりました。あなたのAHRは実際にはどのくらいなのでしょうか？

Sonia Syngal — 最高経営責任者

いいえ、していません。

アドリアン・イフ — バークレイズ — アナリスト

はい。

ソニア・シンガル — 最高経営責任者

いいえ。

アドリアン・イフ — バークレイズ — アナリスト

どうもありがとうございました。ありがとうございます。これで終わります。感謝祭おめでとうございます。

Sonia Syngal — 最高経営責任者

ありがとうございました。

Katrina O’Connell — 最高財務責任者兼執行副社長

ありがとうございます。あなたも、アドリアン。

オペレーター

Telsey Advisory GroupのDana Telseyさんからの質問です。

ダナ・テルシー — テルシー・アドバイザリー・グループ — アナリスト

皆さん、こんにちは。現在起きているサプライチェーンの障害について、また2022年、さらには2023年に向けてのサプライチェーンを考えるとき、そこから得られる教訓は、今後のサプライチェーンをどのように調整するかということです。どのようにオペレーションを変えていくのか？また、今後の在庫管理の改善に役立つと思いますか？ありがとうございました。

ソニア・シンガル：最高経営責任者

まず第一に、情報をデジタル化して、すべてのユニットがエンド・ツー・エンドのサプライチェーンのどこにあるかを正確に把握することから始めます。今までも情報はありましたが、これからはより詳細に、よりリアルタイムに見えるようにしていきます。これらはすべて、エンド・ツー・エンドのサプライチェーンをデジタル化するために行っているテクノロジーへの投資と関連しています。これが何よりも重要なことだと思います。

次に、当社は常にコスト面で優位性のあるサプライチェーンを持っています。そして今後は、レジリエンシーとフレキシビリティーをより重視していきたいと考えています。そのために、ニアショアでの調達を増やしたり、複数の原産国で調達したりと、規模の大きなサプライチェーンで競争力を高めるためのさまざまな手段を検討しています。

Katrina O’Connell（カトリーナ・オコネル）：最高財務責任者兼執行副社長

ダナ：特に2022年に向けて、春には西海岸の港の多くの量を東海岸に移しました。また、夏季には、港の遅延によるリードタイムが長くなることを、購買サイクルに組み込んでいます。また、先に述べたように、秋に向けて、オールドネイビーのチームは、秋物商品のデジタル化を全面的に推進し、スピードと柔軟性を向上させました。ですから、来年以降も、学習したことを反映させていくことができると思います。

ソニアが言ったように、デジタル化は常にPower Plan 2023の次のステップとして位置づけられていますが、私たちは今回の取り組みを、より早くより多くのアドバンテージを得られるよう、作業を加速させるための手段として活用しました。

ソニア・シンガル：最高経営責任者

そうですね。この1年半を振り返ってみると、需要の問題よりも供給の問題の方がはるかに重要だと思っています。需要面では、お客様の反応や感情に満足しています。このように、短期的な一過性の問題を解決しながら、価格設定力やブランド力を活用し、期待以上の成果を上げているロイヤルティプログラムに顧客を獲得することが重要なのです。

ダナ・テルシー — テルシー・アドバイザリー・グループ — アナリスト

どうもありがとうございました。休日もお仕事頑張ってください。ありがとうございました。

ソニア・シンガル — 最高経営責任者

ありがとうございました。

オペレーター

最後の質問は、シティのポール・レジュエズさんからお願いします。

Paul Lejuez — Citi — アナリスト

ありがとうございます。第4四半期の売上不振をどのように測定しているのか気になります。また、それに関連して、ブランド別のトラフィックとコンバージョンについて、第3四半期と第2四半期の違いを教えてください。ありがとうございます。

Katrina O’Connell — 最高財務責任者兼執行副社長

はい。ポール、私たちは、売れるはずのない在庫を見て、それがいくらで売れたのかを数値化するという、かなり現実的なアプローチをとっています。しかし、当社のお客様は1台だけを購入することはあまりなく、複数台をまとめて購入されることが多いことを考えると、実際にはもっと大きな影響があると言えるでしょう。お客様は1台だけではなく、複数台をまとめて購入されることが多いのです。

そのため、これらのユニットを持たないことによるハロー効果があると言えるでしょう。しかし、私たちが売上の損失を定量化する方法は、文字通り「台数がなければ、売上は得られない」ということです。それから、ブランド別の話については、ソニアさんが話してくれるかもしれません。しかし、第2四半期の傾向と第3四半期の傾向について、私たちの考えをお伝えできれば幸いです。

ソニア・シンガル — 最高経営責任者

Gapのパートナーシップについては、Walmart Homeの成長や、GapのアイコンであるYeezyパーカーの発売など、素晴らしい四半期となりました。だから、Gapの勢いは素晴らしいと思います。バナナ・リパブリックは、リニューアルしてから、成功した高級品という位置づけで、お客様の反応も含めて、その勢いに満足しています。

Athletaは、2019年に比べて46％の売上増となり、素晴らしい四半期となりました。シモーネ・バイルスとアリソン・フェリックスとのパートナーシップは、Athletaのブランド認知度を高め、売上の勢いを加速させています。ブランドとOld Navyについて言えば、先に述べたように、健全な顧客指標がある一方で、望んでいたレベルの需要を満たすことができなかったということです。下半期も引き続きこの問題に対処し、第4四半期はできる限りの競争をするつもりです。

Paul Lejuez — Citi — アナリスト

ありがとう、ソニア。その結果、第3四半期のコンバージョン率が第2四半期に比べて低下したり、UPT数が減少したりしましたか？また、第2四半期から第3四半期にかけての、在庫の減少による落ち込みを定量化するための指標があれば教えてください。

Katrina O’Connell — 最高財務責任者兼執行副社長

ポール、私たちは実際にはこれらの要素を分けていません。第3四半期に見られた減速は、完全に供給不足に起因するものです。在庫は11%減少し、オールドネイビーはそれ以上の減少となりました。これが参考になれば幸いですが、私たちは習慣としてトラフィックとコンバージョンを分けていません。

Paul Lejuez — Citi — アナリスト

わかりました。ありがとうございます。頑張ってください。

Katrina O’Connell — Chief Financial Officer & Executive Vice President

ありがとうございました。

運営者

以上で質疑応答を終了します。それでは、引き続きご発言をお願いいたします。

ジョー・シェリーン — コーポレート・ファイナンス＆インベスター・リレーションズ部門長

ご参加ありがとうございました。すばらしい感謝祭をお過ごしください。