アメリカン・エキスプレス (NYSE:AXP)2021年第3四半期決算説明会の日本語訳です。
ローン残高など消費動向の参考になります。BNPLにも触れており大きな脅威ではないと言っていますが意識はしていると感じました。今後もフィンテック関連は注目です。
株価も好調で長期で持っていたい銘柄ですね。
アメリカン・エキスプレス (NYSE:AXP)2021年第3四半期決算説明会
2021年10月22日、午前8時30分（米国東部時間）
Call participants:
Vivian Zhou — Head of Investor Relations
Steve Squeri — Chairman and Chief Executive Officer
Jeff Campbell — Chief Financial Officer
Ryan Nash — Goldman Sachs — Analyst
Betsy Graseck — Morgan Stanley — Analyst
Mihir Bhatia — Bank of America Merrill Lynch — Analyst
Bob Napoli — William Blair — Analyst
Arren Cyganovich — Citi — Analyst
Rick Shane — J.P. Morgan — Analyst
Dominick Gabriele — Oppenheimer & Co. Inc. — Analyst
Lisa Ellis — MoffettNathanson — Analyst
Unknown speaker — Deutsche Bank — Analyst
Mark DeVries — Barclays — Analyst
Sanjay Sakhrani — KBW — Analyst
Don Fandetti — Wells Fargo Securities — Analyst
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オペレーター
皆さん、お待たせしました。アメリカン・エキスプレスの2021年第3四半期決算発表の電話会議にようこそ。[それでは、主催者である投資家向け広報活動の責任者、ビビアン・ズーさんに会議をお任せしたいと思います。
どうぞよろしくお願いします。
ビビアン・ズー — 投資家向け広報責任者
ブラッドさん、そして皆さん、本日の電話会議にご参加いただきありがとうございます。始める前にお断りしておきますが、本日のお話には、当社の将来のビジネスおよび財務実績に関する将来予測の記述が含まれています。これらは経営陣の予想に基づくもので、リスクや不確実性を含んでいます。実際の結果がこれらの記述と大きく異なる可能性がある要因は、本日のプレゼンテーションのスライドおよび米国証券取引委員会（SEC）に提出された当社の報告書に記載されています。
本日の説明には、Non-GAAP方式の財務指標も含まれています。比較可能なGAAPベースの財務指標は、当四半期の決算資料および説明した過去の期間の決算資料に含まれています。これらはすべて、当社のウェブサイト ir.americanexpress.com に掲載されています。本日はまず、会長兼CEOのスティーブ・スクエリから、当社の進捗状況と業績についてご挨拶させていただきます。
そして、チーフ・ファイナンシャル・オフィサーのジェフ・キャンベルが、より詳細な財務状況を説明します。その後、スティーブとジェフの両名による決算に関する質疑応答に移ります。それでは、スティーブさんにお願いします。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
ありがとう、ビビアン。第3四半期の決算説明会にようこそ。本日、当社は、第3四半期の売上高が前年同期比25％増の109億米ドル、1株当たり利益が2.27米ドルであることを発表しました。この好業績は、商品やサービスへの支出に牽引されてネットワーク上の請求額が第3四半期としては過去最高となり、コアビジネスの勢いが加速していることを再び反映しています。
今朝のスピーチでは、パンデミック前、パンデミック発生時、そしてパンデミック中に行った意思決定が、現在の成長の原動力となり、当社のビジネスモデルに対する信頼性を高めていることを説明したいと思います。2018年には、新たな財務成長アルゴリズムを導入し、一桁台の高い収益成長と二桁台のEPS成長を求めています。パンデミック前には、事業への集中的な投資とレベルアップにより、10四半期連続でこれらの目標を達成しました。パンデミック前には、事業への集中的な投資により、10四半期連続でこれらの目標を達成しました。コンシューマービジネスとコマーシャルビジネスの両方において、新規顧客の獲得と既存顧客との関係強化に向けた戦略に基づき、収益性の高い事業成長戦略を実行しました。
また、当社の差別化されたビジネスモデルは、私たちが見た機会を生かすことができるという自信を与えてくれましたが、当時の良好な経済状況が変わる可能性があることもわかっていました。そこで私たちは、景気後退期に勝ち抜くための計画を策定しました。この計画では、お客様と同僚を守り、資本力を維持するとともに、戦略的かつ適切なタイミングで投資を行い、勢いを回復させることで、景気回復期に勝ち抜くことを目指しました。このような状況の中、製品の革新から投資の決定に至るまで、私たちのすべての行動の原動力は、アメリカン・エキスプレス・ブランドを特別なものにし、お客様を支援し続けることです。ここ数年、私たちは、中核商品の魅力を高めて新規顧客、特にミレニアル世代やZ世代のお客様を惹きつけること、また、中小企業のお客様のビジネスの管理と成長を支援する方法を提供することで、中小企業のお客様における当社のリーダーとしての地位を拡大することに戦略の重点を置いてきました。
これらの目標を達成するために、一連の投資を行いましたが、その一部をご紹介します。主力のプレミアム商品を一貫して刷新し、主要な消費者および中小企業のお客さまを対象とした、より充実した関連性のある新しい特典で付加価値を付け、その付加価値に応じて課金する戦略を打ち出しました。消費者および中小企業向けに多数の新しいデジタル機能を追加し、ターゲット顧客のデジタルライフスタイルに訴求するためにモバイルアプリを拡張・強化しました。また、お客様の借り入れに関する嗜好の変化に対応するために、「Pay It Plan It」という「今買って、後で払う」機能をいち早く導入しました。
当グループは、価値提案の充実、ネットワークの拡大、デジタル機能やサービスの拡充を支援するために、戦略的パートナーとの協力関係を強化しました。例えば、デルタ航空、ヒルトン、アマゾンなどの主要な共同ブランドパートナーと広範な長期契約を締結しました。また、PayPalなどの巨大デジタル企業とのパートナーシップを拡大するとともに、Bill.comやBetterなどのフィンテック企業やEquinoxなどのライフスタイルブランドなど、さまざまな新しいパートナーをエコシステムに加えました。米国では、バーチャルパリティのカバー率を達成しました。
また、よりターゲットを絞ったアプローチにより、国際的なカバー率を高めるとともに、加盟店がカード会員に提供する魅力的なオファーや特典の数を増やしました。2020年初頭にパンデミックが発生した際には、これまでと同様にお客さまを中心としたアプローチを用いて、お客さまの維持と緊急のニーズへの対応に集中することで、このサイクルを勝ち抜くための計画を実行しました。私たちは、突然経済的困難に直面したお客様を支援するために、金融支援プログラムの強化・拡大を迅速に行いました。お客様がアメリカン・エキスプレスに期待されているワールドクラスのサービスを継続的に提供するために、フロントラインのサービスチームが強化されました。
いくつかのプレミアム商品のバリュー・プロポジションを変更し、ワイヤレス、ストリーミング、フード・デリバリーなど、お客様の消費行動の変化に関連したカテゴリーに一時的な特典を追加しました。これにより、ワイヤレスやストリーミングなどの多くのカテゴリーにおける支出が持続可能であることが証明され、持続的な行動の変化がもたらされました。その後すぐに、私たちは支援を必要としている中小企業に目を向け、会社史上最大のグローバルな中小企業キャンペーンを立ち上げ、「Stand for Small」連合を設立し、米国内の少数民族が所有する中小企業を支援しました。昨年が進むにつれ、私たちは、この未曾有の環境下で何がお客様の心に響いているのかをお客様から学び、新たに見えてきた成長機会をつかむための自信を深めました。
そこで、これらの機会を活用し、成長のモメンタムを再構築するために、カード会員獲得やバリュープロポジションの革新への投資を強化しました。また、中小企業のお客様にカード以外の新しいデジタル機能を提供する戦略を加速させる機会があると考え、デジタルキャッシュマネジメントプラットフォームのリーディングカンパニーであるKabbageを買収しました。重要なのは、当社の製品に対する需要が高まっていることと、初期の価値提案の強化から得られた知見により、昨年、製品刷新戦略を再開したことです。また、7月には、米国で新しいコンシューマー向けプラチナカードを発売しました。
先週発表した米国ビジネス向けプラチナカードの刷新でも、このお客様主導の製品革新戦略を繰り返しています。消費者向けカードの刷新と同様に、ビジネス・プラチナカードに追加した新しい特典や、電子機器、ソフトウェア、配送、ワイヤレスなどの主要な使用カテゴリーは、カード会員の要望に基づいています。2021年に向けては、2020年末にお客様の維持・獲得に努めた結果、好調な結果が得られたことから、マーケティング、製品イノベーション、テクノロジー、人材への投資を倍増させ、成長の勢いを加速させることにしました。
パンデミック前、パンデミック発生時、そして状況が好転し始めた今年を通じて行ったこれらすべての決定が、今日の結果をもたらしています。例えば、顧客獲得は過去5四半期にわたって勢いを増しており、第3四半期には260万枚の新規カードが発行されました。プレミアム・フィー・ベースの商品への需要は特に旺盛で、米国の消費者向けおよび中小企業向けのプラチナおよびゴールドカードの獲得に成功しました。
当四半期、米国の消費者向けおよび中小企業向けのプラチナカードおよびゴールドカードの獲得数は過去最高となりました。消費者向けでは、ミレニアル世代およびZ世代のお客様がこの成長を牽引し、米国のゴールドおよびプラチナの消費者向けカードの新規獲得の75％がこれらのお客様によるものです。商用部門では、米国のスモールビジネスカードの買収により、過去最高の四半期となりました。
スモールビジネスカードの獲得に成功しました。中小企業やミレニアル世代、Z世代のお客様のニーズに応えることに注力した結果、これらのグループはパンデミックの中でも最も回復力があり、消費の拡大につながりました。実際、これらのグループの支出は第3四半期も引き続き加速しており、中小企業の商品・サービス支出は2019年の水準を21％上回りました。また、ミレニアル世代およびZ世代のお客様の全体的な支出は特に好調で、2019年の水準より38％増加しました。
パンデミック発生当初にお客様を守るために行った取り組みにより、会員維持率と満足度の指標がパンデミック発生前の水準を上回り、導入したデジタル機能によりデジタルエンゲージメントが着実に向上しました。例えば、アクティブなカード会員の約85％がデジタルエンゲージメントを獲得しており、8月にはウェブとモバイルを合わせたデイリーアクティブユーザー数が過去最高となり、前年同月比で約17％増加しました。これらの例が示すように、パンデミックが始まる前にビジネスを利益ある形で成長させるために実施した戦略と、パンデミックをなんとか乗り切り、回復期に勝ち抜くための戦略を実行する際に下した決断が、環境が改善し続ける中、強力で一貫したモメンタムを生み出しています。また、この1年で学んだことは、今後のビジネスを利益あるものに成長させるための投資戦略に活かされています。
今後の展望としては、私たちは強みを持って事業を展開しており、これまでの勢いをさらに強める機会があると考えています。ですから、長期的に持続可能な収益とEPSの成長をさらに高いレベルで実現するために、戦略的な投資を続けていきます。それでは、ジェフに第3四半期の業績の詳細を説明してもらい、その後、皆さんからのご質問をお受けします。ありがとうございました。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
スティーブさん、そして皆さん、おはようございます。第3四半期の業績についてお話できることを嬉しく思います。この業績は、先ほどスティーブが説明した投資戦略によるコアビジネスの力強い勢いを反映しています。第3四半期の売上高は為替調整後で前年同期比24％増の109億米ドル、純利益は18億米ドル、1株当たり利益は2.27米ドルとなりました。業績の詳細については、先ほどスティーブが説明した戦略により、スライド3にあるように、販売台数がパンデミック前の水準を上回るようになったことについて説明します。
スライド3に掲載されているいくつかの数量表示では、第3四半期の数量トレンドを前年同期比と2019年比の両方で引き続き表示していることにお気づきでしょうか。第3四半期の支出額は引き続き好調で、ネットワーク全体のボリュームと課金ビジネスのボリュームはともに前年同期比で約30％増加し、為替調整後では2019年に比べて4％増加しました。この課金ビジネスの成長は、商品やサービスへの支出の継続的な勢いによってもたらされています。スライド4にあるように、商品やサービスへの支出は当社のビジネス全体の79％を占めており、2019年に対して19％増加し、第2四半期に対して前四半期比で強化されました。プレミアムカード会員の獲得、見込み客の獲得、カバレッジの拡大、主要パートナーとの関係拡大に向けた投資を行ってきたことを考えると、商品・サービスへの支出が引き続き好調であることに非常に満足しています。
まず、スライド5のコンシューマービジネスに注目してください。第3四半期は、商品・サービスの数量の伸びが2019年比で20％に加速したため、全体の支出は2019年の水準を9％上回りました。当社は長年にわたり、価値提案やデジタル機能を拡充することで、若い世代のカード会員を惹きつけ、魅了することに注力してきました。これらの取り組みにより、ミレニアル世代とZ世代のお客様が支出の伸びを牽引し、当四半期には2019年の水準を38％上回りましたが、それより上の年齢層のお客様も小規模ながら着実な改善を続けています。
次に、コマーシャル・ビジネスについてお話します。ご存知のように、当社は、中小企業のお客様のB2B決済や運転資金のニーズを満たす製品や機能を拡充することで、お客様のビジネスを支援することに注力してきました。このような中小企業への戦略的フォーカスが、スライド6にあるような業績を牽引しています。当社の商業課金ビジネスの大部分を占める世界の中小企業の支出は、当社のすべての顧客タイプの中で最も回復力があり、第3四半期に2019年の水準を21％上回った商品・サービスに対するB2B支出の力強い成長に牽引され、支出は2019年比で11％増加しました。
対照的に、大企業やグローバル企業のカード支出は、これまで主に旅行や娯楽のために使われてきましたが、引き続き回復の兆しは見られませんでした。私たちはこれまでずっと、このタイプのお客様は旅行が回復する最後のお客様になるだろうと述べてきました。スライド7の財・サービス支出の傾向を見てみましょう。第3四半期にオフラインの支出が完全に回復したにもかかわらず、オンラインおよび非提示のカードによる支出が引き続き大幅に増加し、2019年比で27％増となりました。
また、財・サービス支出のすべてのカテゴリーで成長が見られ、小売・卸売支出では消費者と中小企業の両方が力強い成長を牽引し、広告・メディア支出では中小企業が成長を牽引しました。次に、スライド8のT&E支出について説明します。第4四半期には2019年の水準の80％に達すると予想しており、順調な回復が続いています。T&E支出は前四半期比で改善しており、最も回復力が高く、現在最大のT&Eカテゴリーであるレストランの支出が、当四半期にパンデミック前の水準を上回ったことを喜ばしく思います。
航空分野では、デルタ航空の異変による影響が若干見られ、8月には回復のペースがやや鈍化しましたが、9月から10月初旬にかけて再び強まりました。このような傾向は、私たちの見解を補強するものです。旅行・エンタテインメント関連支出は、顧客タイプや地域によってペースは異なるものの、いずれ完全に回復するでしょう。また、当社は、一般消費者および法人のお客様が旅行を再開する際に、差別化された旅行およびライフスタイルのベネフィットを提供する上でのリーダー的地位を維持することに引き続き注力しています。
最後に、スライド9の販売台数について説明します。第2四半期に初めて2019年の水準を超え、第3四半期には9％増加しました。重要なのは、財・サービス支出の成長が、米国内および米国外で堅調に推移していることです。
米国外の支出が全体的に弱くなっているのは、歴史的に見て、米国外の地域では旅行関連の支出が多く、国境を越えた旅行が制限されていることから、米国外のT&Eは米国内よりも回復が遅れているためです。今後については、現在の傾向に基づき、2021年第4四半期には世界全体のT&E支出が2019年の80％程度まで回復すると引き続き想定しています。
さらに重要なことは、物品やサービスへの支出が引き続き堅調に推移することです。このように、支出額に関しては非常に良い話だと思っています。次に、スライド10の売掛金と貸付金の残高について説明します。第3四半期のローン残高は、緩やかな回復を続け、前年同期比で9％、前四半期比で2％増加しました。
しかし、2019年との比較では、ローン残高は依然として10％減少しています。これは、当社の顧客基盤における流動性と力強さが返済率の向上につながっていることを引き続き確認しているためで、このことが後ほどお話しする非常に好調な与信実績の原動力にもなっています。リボルビングローンの残高が変曲点に達していることも指摘しておきます。短期的にはペイダウン率の上昇が続くと思われるため、これらの残高が回復するには時間がかかることは承知しています。長期的には、業界を上回るペースでローン残高を増加させることができると考えています。
しかし、今後数四半期間は、ローン残高の回復が支出額の回復に遅れると予想しています。次に、スライド11～13の与信と引当金について説明します。このスライドをご覧になって、いくつかの重要なポイントをご理解いただきたいと思います。最も重要なことは、カード会員のローンおよび債権、償却および延滞率が過去最低水準で推移しており、非常に好調な与信実績が続いていることです。
ローン残高がより意味のある形で回復し始めると、延滞率や損失率は時間の経過とともに徐々に上昇すると予想しています。しかし、現在の延滞率の低さを考慮すると、今後数四半期の間に償却率が大幅に上昇することはないと考えています。このような堅調な業績に加え、マクロ経済の見通しがさらに改善したことにより、第3四半期の引当金繰入額は1億9,100万ドルとなりました。これは、スライド12に示すように、評価損の減少が引当金の取り崩しによって完全に相殺されたためです。しかしながら、政府の景気刺激策や業界の金融緩和策の効果がまだ現れていないことや、医療やマクロ経済の環境に不確実性が残っていることを念頭に置いています。
さらに、金融支援プログラムを終了したカード会員の業績を注意深く見守っていますが、これらのプログラムを終了したカード会員の初期の業績は非常に好調です。スライド13にあるように、第3四半期末の引当金は36億ドルで、これはローン残高の4.5％、カード会員向け債権残高の0.1％に相当しますが、パンデミック前の引当金水準をわずかに下回っています。これは、パンデミック前の引当金水準をわずかに下回っています。当社の信用指標が依然として過去最低水準であることを考慮すると、先ほどお話ししたような不確実性が残っていることから、当社は引き続き適切な額の引当金を計上していると言えます。次に、スライド14の収益について説明します。
第3四半期の収益合計は、前年同期比で25％増加しました。すべての非金利収入ラインが2桁の伸びを示し、純金利収入も増加し始めています。次のスライドで最大の収益要因の詳細を説明する前に、第3四半期のその他の手数料およびその他の収益は、2019年の水準を大きく下回ってはいるものの、主に見られ始めている旅行関連収益の増加に牽引され、前年同期比で大幅に増加したことを指摘しておきます。最大の収益ラインである割引収入については、スライド15をご覧ください。
為替調整後で前年同期比33％の増加となり、2019年の水準を大幅に上回っています。この成長は主に、過去数四半期にわたって見られた財・サービス支出の安定した勢いによるものです。カード手数料の純収入は、パンデミックの全期間を通じて一貫した成長を続け、第3四半期には前年同期比で27％増加しました。これらのカード手数料収入は、スライド16でご覧いただけるように、2019年第3四半期に比べて27％増加しています。
これらのサブスクリプションのような収益の回復力は、見込み客と既存顧客の両方に対して当社のプレミアムな価値提案が引き続き魅力的であることの影響を示しています。スライド17の純利息収入に目を向けてください。前年同期比で6％増加していることがわかります。他の収益ラインに比べて成長率はまだ低いものの、明らかに変曲点を迎えています。
これは、お客様の流動性の高さが、歴史的に低い与信コストと、純金利利回りを低下させるペイダウン率の上昇の両方につながっており、リボルビングローン残高の回復が遅れているため、貸出ARの伸びよりも遅い成長となっています。第3四半期には、リボルビングローン残高が前四半期比でわずかに改善しました。しかし、今後の見通しとしては、純金利収入の回復はローン残高の回復に遅れると考えています。収益についてまとめると、スライド18にあるように、第3四半期は収益回復の勢いが強まり、為替調整後の収益は前年同期比で24％増加しました。
今後については、第1四半期から第3四半期までの財・サービス支出の伸びの強さから、現在の傾向が続けば、通期の収益成長率は15％程度になると想定しています。今年の収益の勢いは、マーケティング、バリュープロポジション、技術、人材などへの投資の結果、明らかに加速しています。これらの投資は、スライド19に掲載されている各費用項目に反映されています。まず最初に、第3四半期の営業費用は前年同期比で3％増加しました。これは、当社が引き続き営業費用を厳しく管理すると同時に、事業の長期的な成長を促進するために技術と人材に投資しているためです。
次に、スライド19の上部にある変動費であるカスタマーエンゲージメント費用について説明します。考えるべきことがいくつかあります。最も重要なことは、2020年にプレミアム商品の多くに付加価値を付けたことです。これは、当社がバリュー・インジェクションと呼んでいる取り組みです。このバリュー・インジェクションのコストは、概ねマーケティング投資ラインに現れ、現在は収束しつつあります。
これは、長期的なお客様の維持と成長の見通しという点では良いことですが、お客様が当社の価値提案のうち、旅行に関するものに再び関心を寄せているためです。これは、長期的なお客さまの維持と成長の見通しという点では良いことです。しかしながら、このような変動的な顧客関与コストが前年比で増加することになります。例えば、お客様がメンバーシップ・リワード・プログラムの旅行関連部分に再び参加されることによる財務上の影響を示す一例として、リワードラインでは、旅行関連カテゴリーでの交換の比率が高くなったことを反映して、当四半期にメンバーシップ・リワード負債に約2億ドルの調整を行いました。今後の見通しとしては、過去数四半期にわたって述べてきたように、これらの変動費は全体として総売上高の40％程度になると考えています。
次に、成長の勢いをつけるために行っているマーケティング投資について説明します。スライド20に記載されているとおり、第3四半期には14億ドルのマーケティング投資を行いました。これは、バリュー・インジェクションの取り組みを終了する一方で、新規カードの獲得を引き続き強化したためです。第3四半期の新規カード獲得枚数は260万枚で、前年同期比で87％、前四半期比で6％増加しました。しかし、カードの総数よりも重要なのは、社内では新規獲得による全体的な支出と手数料収入の増加に注目しており、当四半期の獲得収入はパンデミック前よりも好調な傾向にあります。
当四半期に獲得した新規口座数は前年同期比で2倍以上に増加し、当四半期に獲得した新規口座数の65％を占めています。特に、米国の一般消費者向けおよび中小企業向けのプラチナカードおよびグローバルカードの新規会員獲得数は、当四半期において過去最高となり、米国の中小企業向けの新規口座獲得においても、当四半期は最高水準となりました。
私たちは、戦略的投資から得られた成果を非常に高く評価しており、持続可能な長期的成長を最大化するために、回復期にも投資を継続する機会があると考えています。次に、スライド21の資本について説明します。当四半期末のCET1比率は12.6％で、前四半期に比べて低下しましたが、目標としている10％から11％を上回っています。当四半期は、開始した余剰資本と堅調な利益創出を背景に、33億ドルの普通株式の購入と3億3,700万ドルの普通株式の配当金を含め、36億ドルの資本を株主に還元しました。
今後は、バランスシートの成長を支えながら、保有・創出した余剰資本を引き続き株主の皆様に還元していくことで、CET1比率は今後数四半期のうちに目標範囲に移行していくものと考えています。それでは最後に、今年の第1～3四半期に見られた兆候と勢いが将来にどのような意味を持つかについてお話しましょう。思い出していただきたいのですが、私たちは年初、2021年の潜在的な結果について幅広いシナリオを用意していました。というのも、年内に医療・経済環境がどのように変化し、それが最も重要な信用準備金にどのような影響を与えるかがわからなかったからです。年が明けて3四半期が経過した現在、マクロ的な見通しは着実に改善しており、実際の与信実績も信じられないほど好調を維持しています。
すでに23億ドルの引当金を取り崩しており、これは今年度のEPSの2ドル以上に相当します。しかし、先ほどお話しした不確実性が残っているため、まだ多くの引当金を計上しています。スライド22に掲載されている最新のシナリオ1では、このような不確実性が続き、医療環境や経済見通しがこれ以上改善されず、したがって今年は追加の貸倒引当金を計上しないことを想定しています。これにより、1株当たりのEPSは約8.90ドルという低い水準になる可能性があります。
一方、最新のシナリオ2では、残りの景気刺激策や猶予策が終了し、経済見通しの継続的な改善により不確実性が減少し、引当金の額が減少することで、引き続き堅調なクレジットパフォーマンスが得られると想定しています。このシナリオでは、2021年のEPSは9.50ドル程度になる可能性があります。最後に、マーケティング、バリュープロポジション、テクノロジー、そして人材への投資の結果、今年の進捗状況は非常に良好です。また、年が明けると、長期的に持続可能な成長モメンタムの構築に向けて多大なリソースを投入することができるという自信がさらに深まりました。
これらの現在の傾向に基づき、2020年から2022年にかけて、当初予想していたEPSの範囲の上限に収めることができると確信しており、長期的にはより高いレベルの持続的成長を目指していきます。以上をもちまして、質問をビビアンにお返しします。
ビビアン・ゾウ — インベスター・リレーションズ部門長
ありがとうございます、ジェフ。質疑応答を始める前に、列に並んでいる方には1つの質問に限定していただきたいと思います。ご協力ありがとうございました。それでは、オペレーターが質問を受け付けます。
ブラッド？
質疑応答
オペレーター
[最初の質問は、ゴールドマン・サックスのライアン・ナッシュさんからです。どうぞお進みください。
ライアン・ナッシュ — ゴールドマン・サックス — アナリスト
おはようございます、スティーブ。おはようございます、スティーブ。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
おはようございます。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
おはようございます、ライアン。
ライアン・ナッシュ — ゴールドマン・サックス証券 — アナリスト
来年に向けて、ジェフさんは、前四半期におっしゃっていたように、当初の2020年の高水準を見込んでいるとのことですね。振り返ってみると、中程度から高程度の損失を見込んでいました。引当金繰入額は35億ドルから40億ドルの範囲になると考えていましたが、現在は損失額が1億ドル以下となっており、今後数四半期は損失額がそれほど増加しないと述べています。そこで、1つ目はジェフさん、クレジットのレバレッジを考えると上限を超えないような、いくつかの条件についてお話しいただけますか？次にスティーブですが、ジェフが言った「長期的な成長を最大化するために投資を続け、冒頭に述べた財務アルゴリズムを維持する」というコメントについて説明していただけますか。
ありがとうございます。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
まず、ライアンから私のコメントを紹介します。今年は環境の変化に伴い、クレジットの引当金を取り崩しただけで、すでに1株当たり2ドル以上の利益を追加しました。2022年についての私のコメントを考えてみると、来年は信用面で好調な結果が得られると想定しています。そうなると、今年は引当金を数十億ドル計上していたのが、来年には信用損失の減少という新しい世界に合わせて通常の引当金を計上することになります。来年の2020年には、当初想定していた高水準の業績を達成できると確信しているため、これはかなり素晴らしい成長であると考えています。
この成長率の大きさを考慮すると、すべての事業の完全な回復に依存していないことを考慮すると、実際には22年から2023年にかけて追い風になると考えています。だからこそ、スティーブに話を移しますが、ライアンのようにフランチャイズに新しい人材を迎え入れたことで、私たちは勇気づけられました。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
もし年初に、今年のマーケティング活動に50億ドル近くを投資するかと聞かれたら、私はノーと答えたでしょう。しかし、私たちは、自分たちがすべきだと思うレベルや、誰かがすべきだと思うレベルに支配されているわけではありません。私たちは、世の中に非常に大きなチャンスがあるという事実に支配されているのです。現在の買収活動の状況を見ると、260万人のカード会員を獲得しています。
私たちが本当に注目しているのは、そのカード会員が実際にどのような収益をもたらすかということです。私たちが目にしているのは、獲得した金額よりも多くの金額を消費しているカード会員で、FICOプロファイルが良く、ミレニアル世代に偏り、有料会員に偏っているということです。そのため、モデルを実行する際には、これらのカード会員を獲得し続けることができるかどうかを判断することになるでしょうし、実際にそうしています。現実には、初日から言っているように、我々はこの事業を長期的に、つまり中長期的に運営しています。
現実には、消費者ベース、中小企業ベース、カード以外のいくつかの機会に素晴らしい機会を見つけ続けることができれば、投資を継続することになります。現在のところ、私たちの計画は、投資収益モデルに制約されながらも、積極的な投資を継続することであり、世間で考えられているような一定のレベルに制約されることはありません。それがここ数年のビジネスのやり方であり、これからもそうしていくつもりです。今回のパンデミックでも、それが功を奏したと思っています。
しかし、重要なのは、私たちはパンデミックの間、本当に役に立ったということです。しかし、重要なことは、私たちはビジネスを利益あるものに成長させるためにお金を使っているということだと思います。他社に遅れをとらないようにするためにお金を使うのではありませんよ。
運営者
次の質問は、モルガン・スタンレーのベッツィ・グラゼックさんからです。どうぞよろしくお願いします。
ベッツィ・グラゼック — モルガン・スタンレー — アナリスト
おはようございます。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
こんにちは、ベッツィさん。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
ベッツィーさん、こんにちは。
Betsy Graseck — Morgan Stanley — Analyst
いくつか質問があります。まず、マーケティング面についてですが、売上高に占める割合は、これまでの支出とほぼ同じようですね。つまり、あなたのコメントは、これからマーケティング費用を増やしていくという意味に取るべきでしょうか、それとも、売上高に対するマーケティング費用の割合が過去と同じようになるという軌道に乗るという意味に取るべきでしょうか？
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
ベッツィーさんにお伝えしたいのは、私たちは「売上高に占める割合を維持しなければならない」という考えに支配されているわけではないということです。私たちは、2019年のマーケティング活動を一定または同程度に維持しようとは考えていません。私たちは、長期的な成長モメンタムを構築するための、実に魅力的な機会に支配されているのです。これが、今年のマーケティング費用（バリューインジェクションを含む）を50億ドル以上に押し上げた理由ですが、これはスティーブと私が年初に考えていたよりもはるかに高い金額です。
2022年のことを考えると、これまで述べてきたようなEPSの成果には大きな自信があります。しかし、それに伴うマーケティングの最終的な量は、魅力的な機会の機能になります。また、スティーブが話したように、マーケティング費用の増加に伴い、パンデミック前よりも多くの収益が得られるようになっています。マーケティング費用は少しずつ自己資金で賄えるようになってきましたが、機会があればEPS目標を達成したいと考えています。
来年、どのくらいのマーケティング活動を行うかは、この点にかかっていると思います。ベッツィーさん、パート2はありましたか？オペレーターが続けてくれるなら。
オペレーター
申し訳ありません。次の質問は、バンク・オブ・アメリカのミヒル・バティアさんからお願いします。どうぞお進みください。
ミヒル・バティア — バンクオブアメリカ・メリルリンチ — アナリスト
どうも、おはようございます。私の質問を受けていただき、ありがとうございます。意外と知られていないのですが、私もマーケティングとエンゲージメントについて質問があります。
少しレベルの高い話になりますが、競争という点ではどうでしょうか。競争という点では、アメリカン・エキスプレスは長年にわたって非常に競争の激しい市場で活躍してきたと理解しています。競争の次元について教えてください。競争の後に変化はありましたか？異なるプレイヤーが現れているのでしょうか？また、マーケティングや顧客獲得のための支出について、2019年のようなパンデミック前と現在ではどう違うのでしょうか？別のものに投資していますか？顧客が求めるものは違うのでしょうか？
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
競争が激化したと言えるのは、誰もカードを大量に取得できなかったパンデミックの時だけです。しかし、競合他社の範囲を見るとき、私たちはグローバルベースで、国ごとに競合他社を見ていることを理解しなければなりません。また、法人カード、中小企業カード、消費者カードなど、さまざまな分野の競合他社を見ています。正直なところ、皆さんと競争について話していて思うのですが、その原動力となっているのは、米国での消費者向け競争です。
実際には、金融危機以降、競争の激しい市場になっています。つまり、金融危機の後、大手マネーセンター銀行が消費者カードビジネスに本腰を入れることを決めたことで、消費者カードの競争は本当に激化したと思います。大手マネーセンター銀行がコンシューマーカードビジネスに本腰を入れたからです。ですから、私の考えでは、それほど大きな変化があったとは思いません。
パンデミックの時には少し間があったと思いますが、全く変わっていないと思います。もうひとつ言えることは、世の中にはさまざまな競合他社、フィンテック企業などが存在します。それがコーポレートカードの分野での競争相手であれ、他の場所での競争相手であれ、私たちはそれらを注視し続けています。Buy Now Pay Laterの観点からは、当社にとっては大きな脅威ではありません。
つまり、Buy Now Pay Laterについて考えるとき、それは低FICOをターゲットにしている傾向があります。多くのデビットカードユーザーを対象にしています。これは顧客獲得の手段として使われていますが、私たちがやっているゲームとは異なります。2017年から「Buy Now Pay Later」という商品を提供していますが、これはカード会員がアメリカン・エキスプレスとの関係性の中で支出を管理するための別の方法です。
これは取引ごとの管理ツールで、正直なところ、販売店での購入に比べてはるかに柔軟性があります。また、Pay for peopleについては、「Buy Now Pay Later」の別バージョンとして、当社のチャージカード製品を利用することで、より多くのフロートと特典を得ることができます。しかし、これらすべての要素を考慮しなければなりません。誰がこの分野に参入してくるかということも考慮しなければなりません。私たちは常に競合他社を見ていますし、それが自分の顧客ベースをどのように攻撃するかを評価しなければなりません。
しかし、私たちのビジネスの進め方は、何十年にもわたって見てきたように、お客様により多くの価値を与え、より大きな堀を構築し続けることだと思います。例えば、このプラチナカードを見てみましょう。リニューアル前のプラチナカードの獲得数は記録的な水準でした。それなのに、私たちは商品を刷新し、手数料を値上げしました。
なぜそんなことができるのでしょうか？それは、消費者側と中小企業側の両方で、より多くの価値を付加しているからです。第3四半期には、ゴールドカードやプラチナカードだけでなく、ベースとなるゴールドカードの獲得数が過去最高となりました。この点については非常に満足しています。お金の使い方については、業界が変わったこともあって、ダイレクトメールの数は以前よりもかなり減っています。
以前に比べてダイレクトメールの数は格段に減っています。アグリゲーターによる買収も増えています。しかし、私たちにとって本当に重要なことは、マーケティング費用を検討する際に、見込み客のためのマーケティング費用だけでなく、顧客にも投資していることだと思います。顧客にマーケティング費用をかけることで、顧客の支出を継続的に拡大し、製品をアップグレードし、当社の融資機能を紹介しています。
私たちは、お客様を成長のプラットフォームと考えています。お客様との関係を深めていくことができれば、お客様はより多くの収益を生み出します。そして、より多くのロイヤリティを得ることができ、それを目の当たりにしています。当社のリテンション指標にもそれが表れています。
ですから、私たちはマーケティング費用に注目しています。それは獲得だけではありません。既存の顧客ベースにも適用されます。製品群の拡大に伴い、顧客への投資を増やしてきたため、この傾向は年々少しずつ変化していると思います。
ジェフ・キャンベル – 最高財務責任者
スティーブ、あなたがおっしゃった最後の進化の最も良い例のひとつが、既存のカード会員がブランドに愛着を持ち、他のカード会員や友人にもブランドに愛着を持ってもらうという「メンバー・ゲット・メンバー」プログラムです。これは、今おっしゃったようなことを如実に表していると思います。
運営者
続いて、モルガン・スタンレーのベッツィ・グラゼックさんからも質問があります。どうぞ、よろしくお願いします。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
申し訳ありません、ベッツィーさん。
Betsy Graseck — Morgan Stanley — Analyst
問題ありません。ありがとうございます。準備書面の中で、今期は中小企業の買収に最適な四半期のひとつだとおっしゃっていましたね。その話を、最近出たゴールドマン・サックスと協力して顧客のB2Bを実現するという記事に結びつけたいと思います。
この記事では、ゴールドマン・サックスと協力してB2Bを実現することを提案しています。この記事では、自社で直接取引口座を提供するのではなく、パートナーと連携して取引を可能にすることが示唆されています。このサービスがどのようにビジネスチャンスにつながるのか、説明していただけますか。トランザクション・アカウント・バンキングの部分について話してください。
また、中小企業の現状と、中小企業のお客様に提供できるものを関連付けて教えていただければ助かります。
スティーブ・スクエリ – 会長兼最高経営責任者
そうですね。これを明確にすることは良いことだと思います。私たちはゴールドマンとのパートナーシップに非常に期待しています。私たちは、Fortune 500企業の60％と取引があります。
我々が競争するとき、時には法人カードプログラムやトランザクションバンキングを持つ他のマネーセンター銀行と競争し、彼らはそれを統合する傾向があります。ゴールドマンは、トランザクション・バンキングに参入することに非常に興味を持っていますが、必ずしもコーポレート・カードに参入することには興味を持っていません。当社はゴールドマン・サックスと多くのことを行っています。顧客の観点から言えば、ゴールドマン・サックスは当社の顧客であり、当社はゴールドマン・サックスの顧客です。
私たちはゴールドマン・サックスのお客様です。JohnとDavidと私が話をしているうちに、とてもいい機会だと思いました。彼らは、トランザクション・バンキングを強化しようとしていました。私たちはコーポレートカードを持っています。
この分野では、大手銀行のトランザクション・バンキングに参入するつもりはありませんでした。そこで、上位250行を対象にすることにしたのです。これがうまくいけば、そしてうまくいかない理由がなければ、もう少し下流の、たとえばS&P500にも目を向けることができるでしょう。私たちは、中小企業に関連して異なる視点を持っています。だからこそ、中小企業の観点から、私たちは中小企業のための運転資金提供者になりたいと話してきたのです。
現在、中小企業分野では、米国内だけでなく、海外でも優れた実績を上げています。また、パンデミックの際、Kabbageを買収したことを覚えていますか。Kabbageとは何でしょうか？Kabbageは基本的にトランザクションバンキングのプラットフォームですね。Kabbageは、短期ローンを提供しています。Kabbageは短期ローンを提供します。
マーチャント・ファイナンス・ローンも提供しています。Kabbageには、トランザクション・バンキング口座があります。Kabbageにはデビットカードが付属しており、私たちはアメリカン・エキスプレス・カードを付属させています。このように、私たちは中小企業に関連して、非常に異なった哲学を持っています。それは、私たちが提供しなければならない資本や現金のコミットメント、そしてローンの観点からのコミットメントは、はるかに小さく、中小企業全体に広がっているからです。
Kabbageはこの点で優れていると考えています。トランザクション・バンキングは、S&P500以上の企業には向いていないと考えていました。この件でゴールドマンと提携できることをとても嬉しく思っています。
Betsy Graseck — Morgan Stanley — Analyst
了解です。ありがとうございます。
オペレーター
次の質問は、ウィリアム・ブレアのボブ・ナポリさんからお願いします。どうぞお進みください。
ボブ・ナポリ — ウィリアム・ブレア — アナリスト
ありがとうございます。おはようございます。スティーブとジェフに続いて、SMBビジネスの競争環境と、製品やサービスを追加する動きについてお聞きしたいと思います。ブレックスやディビー、ランプなどのベンチャー企業との競争が激化していると思いますが、ディビーは現在、Bill.comのパートナーの一部となっていますね。
これらの企業は急速に成長しており、支出管理やビジネス支出管理のサービスを提供していますね。これらの企業は急成長しており、支出管理やビジネス支出管理サービスを提供しています。また、中小企業のお客様のために構築している追加の製品やサービス、エコシステムはありますか？
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
中小企業の観点から見ると、当四半期は13％増と非常に好調でしたので、非常に満足しています。そして、先ほどベッツィーさんにお答えした内容に戻ります。明らかに、私たちはKabbageを買収しました。Kabbageには、キャッシュフロー分析機能があります。
トランザクション・バンキングもあります。デビット機能もあります。ローンを組む機能もあります。Kabbageのようなフィンテック・プラットフォームと、300万社以上の中小企業の顧客を持ち、大規模なバランスシートと大規模なブランド、そして多くの機能を持つアメリカン・エキスプレスを組み合わせることで、中小企業に関連した本当に素晴らしいサービスを提供することができると考えているのです。
ランプ、ブレックス、ディビーなど、どの会社も割愛するつもりはありません。私たちは誰かを割り引くことはありません。しかし、私たちが持っているものと、私たちがいる分野の組み合わせ、そしてKabbageを統合し、さらにKabbageにaccompay、AP機能、自動化、AP自動化機能を統合することで、私たちはこの分野で競争し続け、成長し続け、勝ち続けていくための非常に良いポジションを得ることができると信じています。
オペレーター
次の質問は、シティのアレン・サイガノビッチさんからです。どうぞお進みください。
アレン・サイガノビッチ — シティ — アナリスト
ありがとうございます。資本配分について少し触れてみましょう。当四半期の自社株買いは、業界の予想を大幅に上回り、2倍以上だったと思います。このような水準は単なるキャッチアップなのでしょうか、それとも次の数四半期は資本還元の水準が高くなると予想しているのでしょうか？
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
おっしゃるとおりです。おそらく過去最大規模の自社株買いを行っていますが、これはあくまでキャッチアップのためです。当四半期は、自社株買いに対するFRBの制約が完全になくなった初めての四半期です。当社は長年にわたり、CET1資本比率の目標を10％から11％と明確にしてきました。ご存知のように、これは実際には規制上の最低水準を大きく上回っています。
CET1資本比率は、当社のバランスシートに対する見方と、格付機関のバランスシートに対する見方に左右されます。FRBからの制約が解除されたことで、市場を混乱させたくはありませんが、私たちはより積極的に購入しました。当社の定常レベルは、ROE30％の企業としてはかなり高い水準にありますが、今後も定常レベルと呼ぶべき水準を超えて購入していくと思います。当社は毎年、必要とする以上の資本を生み出しています。
しかし、10%から11%の範囲に戻るまでは高い水準にとどまるでしょう。これは今後数四半期のうちに起こると思います。
運営者
では、J.P.モルガンのリック・シェーンさんから質問をお願いします。どうぞ、よろしくお願いします。
リック・シェーン — J.P.モルガン — アナリスト
今朝は私の質問にお答えいただきありがとうございました。昨年の出来事を振り返ってみると、コアビジネスにおけるアメリカン・エキスプレスのフランチャイズの強さがよくわかります。多くの点で、状況は変わっていません。前向きに考えると、COVIDの危機から抜け出した後のビジネスは何が違うと思われますか？それは、お客様の層でしょうか？Kabbageとの提携による拡大でしょうか？昨年の経験を踏まえて、今後3年間で何が変わると思いますか？
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
これまでに起こったことを振り返ってみると、私たちはこれまでよりもずっと多くのお客様を裏切ってきたと思います。私が今日、パンデミック前、パンデミック時、パンデミック中と話を始めた理由のひとつは、これが少し連続したものであることを示すためでしたね。考えてみると、数年前に私たちが話したことは、お客様に焦点を当て、製品やサービスの刷新に焦点を当て、よりデジタルな活動を行い、製品やサービスの有機的な核を拡大することでした。今回のパンデミックでは、オンラインに関連した加速が見られたと思います。当社のオンライン支出は非常に加速しています。
第3四半期には27％の増加となりました。商品とサービスは、19年比で19％増加しました。パンデミックがなければおそらく実現できなかったであろう方法で、カード会員に直接サービスを提供することができました。繰り返しになりますが、これらのカード商品を刷新するという全体的な戦略が、全体的な基盤の拡大につながっていると思います。
つまり、プラチナカードの手数料を695ドルに値上げしたところ、ミレニアル世代とZ世代の獲得率が70％を超えたのです。この期間中に見られたことの一つは、このような顧客層へのアプローチがどれだけ増えているかということです。これにKabbageの完全な拡張である中小企業向けのサービスを加えると、中小企業のお客様とのビジネスのドアがより多く開かれることになります。私たちが学んだことの1つは、顧客との取引商品が多ければ多いほど、継続率が高くなり、当然ながら収益も増え、エンゲージメントも高まるということです。
パンデミックの影響で、最終的には思っていたよりも早く到達できたと思いますが、目指していた方向性が根本的に変わったわけではありません。だからこそ、今朝の会話では、「これは我々にとって継続的なものである」という話を始めたかったのです。しかし、環境問題でもお話ししたように、マクロ経済の観点からはオンライン化は3年ほど前から加速しています。私たちが継続的に実施したいと考えていた戦略が加速され、それが正しいことが証明されたのだと思います。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
リックとスティーブが付け加えた財務上の課題は、パンデミックの期間中、当社の資金調達構造が大きく変化し、資金調達コストが最も低い預金取扱商品への比重が高まったことです。3年後を予測すると、この傾向は続くと思われます。このように、少し気になることもありますが、もう少し長期的に見ると、私たちにとっても非常にポジティブな変化だと思います。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
Yesah. もう1つのポイントは、これを強調するわけではありませんが、私たちが買収した事実と、どこでカード会員を獲得しているかを見ると、実際に私たちの活躍の場が広がっていることがわかります。活躍の場が広がったことで、マーケティング費用が拡大しているのです。3、4年前に比べて、より多くの典型的な顧客を獲得することができるようになりました。
製品はますます幅広くなり、1つの製品が複数の顧客層にアピールできるようになっています。そして、製品間の差別化が進んでいます。それはアップグレードではありません。ゴールドとプラチナを比較すると、消費者や中小企業のお客様に合わせた具体的な違いがあります。
だから、それも変わってきているのだと思います。
オペレーター
オッペンハイマーのドミニク・ガブリエルさんから質問があります。どうぞよろしくお願いします。
ドミニク・ガブリエル — Oppenheimer & Co. Inc.のアナリストです。
ありがとうございます。私の質問に答えてくださり、ありがとうございました。300万人の中小企業のお客様についてお聞きしたいのですが、米国の中小企業の消費総額を見た場合、御社の関係がどれほど浸透しているかを考えると、その数量の伸びは通常、市場全体に追随するものでしょうか？また、この金額には現金化や在庫も含まれていると思います。
そのほとんどがカードで行われているのでしょうか？ありがとうございます。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
そうですね。申し訳ありませんが、私の指先には市場シェアの情報はありません。しかし、13％の成長という観点から見ると、現時点ではおそらく市場を上回る成長をしていると考えています。しかし、これを見ると、SMEの観点から見て減少しているのはT&Eです。
つまり、小切手や現金、電信送金からカードへの切り替えが行われているのです。パンデミックの時にもそうでした。これは、APオートメーションへの投資が役に立っていると思います。B2Bの支出について言えば、中小企業の支出の約80％がB2Bの支出です。
中小企業の支出の85％はB2Bの支出であり、さまざまなことに利用されています。在庫管理もあるでしょう。しかし、私たちの中小企業の基盤は非常に広範囲にわたっています。専門的なサービス、弁護士、空調設備など、様々な分野の中小企業があります。
彼らは、製品を再販用の商品にも使用します。つまり、自動車ガラス会社が自動車ガラスを購入するために使用するのです。配管工は消耗品を買うために使います。そのため、キャッシュコンバージョン（現金化）が少し多くなっていると思います。
しかし、13％の成長に加えて、T&Eの要素が減少したことには満足しています。
運営者
モフェット・ナサンソンのリサ・エリスさんから質問があります。どうぞよろしくお願いします。
リサ・エリス — モフェット・ナサンソン社 — アナリスト
おはようございます。忙しい中、ありがとうございます。スライド5に掲載されているミレニアル世代とZ世代の成長について、補足的な質問があります。
ミレニアル世代やZ世代の消費者を惹きつけているのは、具体的にどのような機能や特典なのか、あるいはどのようなカードプロファイルなのか、一歩下がってコメントしていただけますか？ここ数年、どのようにして成功を収めてきたのでしょうか。また、米国のカードベースの中で、現在、若い世代が占める割合などについても教えてください。ありがとうございます。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
最後の点については、まだ公表していませんが、最初の点について説明します。彼らは熱心にその答えを探していますよ、リサ、私と一緒にテーブルを囲んでいるのですから。しかし、最初の部分に関して言えば、ミレニアル世代とZ世代は経験とアクセスを重視しています。私は彼らの家庭を持っているので、その経験を語ることができます。
彼らは旅行が好きです。いろいろなことをするのが好きです。これまでのプラチナカードは、「私はお金をよく使うので、プラチナカードを持っている必要がある」という位置づけでした。しかし、この商品の実用性に目を向けなければなりません。
高級ホテルやリゾートでは、アーリーチェックインやレイトチェックアウト、無料の朝食、ホテルでの100ドル分のクレジットなど、高級ホテルやリゾートの予約で得られる価値を考えてみましょう。また、ストリーミング・クレジットにも注目です。オンライン・ショッパーズです。リワードアクセラレータもあります。
トラベルクレジットもあります。チケットへのアクセスもあります。カード会員向けの特別なイベントへの参加も可能です。このように、さまざまなサービスをご利用いただいています。
さらに、Equinoxも私たちが提供する特典のひとつです。プラチナカード会員の多くはウォルマートで買い物をしますが、このウォルマート＋メンバーシップも素晴らしい特典だと思います。この商品は、オンラインでのお買い物やストリーミングなどの日常生活から、旅行やグローバルエントリー、TSAプレミアムなどのクレジットまで、幅広いライフスタイルに対応した商品となっています。このように、若い人たちや私のような年配者にとって、幅広い価値のある商品です。
しかし、基本的には、この特定のグループに属する人々は、当社の全支出の27％を占めています。そして第3四半期には38％の伸びを記録しました。この点については、今後の展開に大いに期待しています。以上が、2つ目の質問に対する答えです。
オペレーター
ドイツ銀行のMeng Chowさんから質問があります。どうぞよろしくお願いします。
発言者不明 — ドイツ銀行 — アナリスト
私の質問にお答えいただきありがとうございます。潜在的なM&Aについてお聞きしたいと思います。貴社の製品群の中で、買収の可能性がある分野はありますか？また、フィンテック分野への参入の機会は増えているのでしょうか、それともバリュエーションの高さが逆風になっているのでしょうか。ありがとうございました。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
Resyを買収しましたが、これは当社にとってダイニングのための素晴らしい買収でしたし、Resyを当社のカード会員だけに限定していないので、新しいカード会員のための素晴らしいシステムになりました。また、ラウンジ検索システムのLoungeBuddyを導入し、カード会員の皆様にセンチュリオン・ラウンジだけでなく、1,200以上のラウンジをご利用いただけるようになりました。また、カード会員の皆様には、当社のラウンジが満席であるかどうかの見通しを立てることができます。その後、私たちはMezi、Cake、その他いくつかの企業を買収し、さらにKabbageも買収しました。
Kabbageもそうですが、私たちは常に新しいものを探しています。私たちは、全体的なオーガニック・コアを継続的に推進し、全体的な製品セットをより良くするような、ボルトオンの買収を常に探しています。これらの中には、フィンテックの価格が非常に高く評価されているものもあります。もちろん、計算はうまくいきません。
しかし、私たちは、全体として戦略的に意味のあることであれば、それを検討することにしています。しかし、私たちにとって大きな意味を持つのは、アメックスベンチャーズとのフィーダーシステムであり、現在、40以上50以下のさまざまな企業に投資していることです。これにより、テストドライブの機会を得ることができます。勉強する機会にもなります。
そして、これらの投資を通じて、将来的に企業を買収するに至ったものもあります。何事にも「絶対」ということはありませんし、私が言いたいのはここまでです。でも、会社全体にプラスになるようなことには常に興味があります。
運営者
バークレイズのマーク・デブリーズさんから質問があります。どうぞ、よろしくお願いします。
マーク・デブリーズ — バークレイズ — アナリスト
はい、ありがとうございます。スティーブ、暗号についてどう考えているかをお聞きしたいのですが。デジタルネイティブであるミレニアル世代やZ世代をより多く獲得するためには、支払い能力を提供するか、あるいは特典プロップに統合するかを考えることがどの程度重要なのでしょうか？また、これに関連して、相互運用性の問題を解決するための補完的な決済レイヤーの開発については、どのようにお考えですか？最後に、CryptoPunkを購入する時期を教えてください。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
私たちは、クリプト、スタブコイン、政府保証のデジタル通貨など、幅広いデジタル通貨を考えています。そして、現時点では、暗号通貨を資産クラスとして考えています。私たちはカードを使って株を買ったりしません。人々は株を買うためにカードを使うことはありませんし、暗号を買うためにすぐにカードを使うこともないでしょう。
ですから、大きな役割はないと考えています。とはいえ、NFTやステーブルコインなどの閉じたエコシステムの中では、それが見られます。つまり、NBAトップショットに出ているんです。そこではカードが使えます。
他にもカードが使える場所がいくつかありますが、今後の展開を見守りたいと思います。将来的には、メンバーシップ・リワードなどを利用する機会もあると思います。しかし、現時点では、暗号通貨が従来のクレジットカード決済の脅威になるとは考えていませんし、今後もそうなるとは思いません。それには多くの理由があります。例えば、報酬。
サービスもあります。紛争を起こすこともできるし、信用を高めることもできる。つまり、常に役割があるのです。よく聞かれる質問ですが、これは従来のクレジットカードに取って代わるものなのか、というと答えは「ノー」だと思います。
しかし、デジタル通貨には役割があると思います。デジタル通貨は、国境を越えた決済を、よりシームレスに、より簡単に行うことができると考えています。ですから、政府系デジタル通貨やその他の安定したコインがどのように機能するかを見守っていきたいと思います。
オペレーター
KBWのサンジェイ・サクラニさんから質問があります。どうぞよろしくお願いします。
サンジェイ・サクラニ — KBW — アナリスト
ありがとうございます。商品とサービスの前年比の向上を見ると、そのうちどれくらいが同一顧客の増加と新規顧客の増加、そしてインフレの影響なのかを分析する方法はありますか？旅行や娯楽が戻ってきたときに、それがどのように循環するのかを考えています。この後、1件のフォローアップがあります。ありがとうございます。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
今の時点では、それほど大きなインフレではないと考えています。新規顧客に関しては、昨年獲得した多くの新規顧客を抱えているため、同一顧客の売上がかなりの割合を占めています。しかし、現時点ではそのような情報は手元にありません。しかし、価値提案の注入という観点から見ると、昨年は多くのものが定着したと言えるでしょう。
つまり、ワイヤレスを装着するカード会員が増えたということです。ストリーミングサービスを導入するカード会員が増え、それが継続しています。また、オンラインサービスを利用するカード会員も増えています。ですから、この傾向は今後も続くと考えています。
物品・サービスの成長率を見ると、2019年は19％、2020年は18％です。2020年には18％になるでしょう。これは一貫しています。これは、今後も変わらないと思います。
そして何が起こるかというと、旅行ができるようになるのではないかと思っています。もう1つは、以前、ミレニアル世代の話をしましたが、これは38％増でした。団塊の世代は戻ってきません。そのため、従来のカード会員の大半はまだ戻ってきておらず、38％の成長は見込めません。
しかし現実には、彼らは戻ってくるでしょうし、より安全だと感じれば戻ってくるでしょう。これは今後の当社の追い風になると考えています。
Sanjay Sakhrani — KBW — アナリスト
そうですね。とても参考になりました。それからジェフさん、来年の引当金についてもう少し具体的に教えていただけますか？ローンの伸びやマクロに左右されることはわかっています。しかし、予想範囲の上限に何が含まれているかを考えると、数十億ドル近くになるのではないでしょうか？そのあたりを説明していただけますでしょうか。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
サンジェイ、多くの金融機関と同様に、医療・経済環境の不確実性に起因して、適切かつ多額の引当金を計上しています。ある時点で、その不確実性のレベルはゼロになるでしょう。そして、そのために保有している準備金も、ある時点でほぼゼロにしなければなりません。これは、おそらく来年中に起こるでしょう。
一方で、前期に見られたようにローンの伸びが回復し始めると、延滞件数が増加し始め、急増はしないと思いますが、少しずつ増加するでしょう。しかし、サンジェイ、来年のこの2つの要素の相対的なペースを予測するのはとても難しいことです。しかし、私が自信を持って指摘したいのは、先ほど申し上げたように、今年は数十億ドルの引当金純利益が発生しましたが、来年はそのようなことにはならないだろうということであり、だからこそ、引当金計上前の観点から数十億ドルの業績改善を実際に表していることを考えると、私たちが提示した範囲に自信を持てるのだと思います。しかし、これらは私たちが考えているダイナミクスです。
Sanjay Sakhrani — KBW — アナリスト
わかりました。ありがとうございました。
運営者
最後の質問は、ウェルズ・ファーゴのドン・ファンデッティさんからお願いします。どうぞ、よろしくお願いします。
ドン・ファンデッティ — ウェルズ・ファーゴ証券 — アナリスト
おはようございます。最後に規制に関する質問をさせていただきますが、ジェフさん。会社にとって多くのことがうまくいっています。ただ、特に米国側について確認したいことがあります。
このような環境の中で、あなたができるだけ快適に過ごしているかどうかを確認したいのです。
スティーブ・スクエリ – 会長兼最高経営責任者
そうですね。Don、私が答えます。現時点では、我々が知っているすべてのことについて、可能な限り快適に過ごしていると思います。しかし、何事にも不安はつきもので、規制もそのひとつです。
しかし、今は大丈夫だと思っています。規制について考えるとき、私たちは特にヨーロッパで起こったことやオーストラリアで起こったことなどについて考えます。CFPBに関連して何が起こるのか、そしてそのすべてがどのように展開するのかを見守りたいと思います。
しかし、私たちは長い間、この環境の中で生きてきました。この環境でどうやって活動するかは分かっていますので、大丈夫だと思います。しかし、今のところ、何かカーブボールのようなものが来るとは思えません。それが私の言いたいことです。
ドン・ファンデッティ — ウェルズ・ファーゴ証券 — アナリスト
ありがとうございました。
ビビアン・ズー — インベスター・リレーションズ部門長
以上で、通話を終了します。本日の電話会議にご参加いただき、また、アメリカン・エキスプレスに引き続きご関心をお寄せいただき、誠にありがとうございました。また、引き続きアメリカン・エキスプレスにご関心をお寄せいただきありがとうございます。ブラッド、あなたに戻ります。
アメリカン・エキスプレス (NYSE:AXP)2021年第3四半期決算説明会
2021年10月22日、午前8時30分（米国東部時間）
オペレーター
皆さん、お待たせしました。アメリカン・エキスプレスの2021年第3四半期決算発表の電話会議にようこそ。[それでは、主催者である投資家向け広報活動の責任者、ビビアン・ズーさんに会議をお任せしたいと思います。
どうぞよろしくお願いします。
ビビアン・ズー — 投資家向け広報責任者
ブラッドさん、そして皆さん、本日の電話会議にご参加いただきありがとうございます。始める前にお断りしておきますが、本日のお話には、当社の将来のビジネスおよび財務実績に関する将来予測の記述が含まれています。これらは経営陣の予想に基づくもので、リスクや不確実性を含んでいます。実際の結果がこれらの記述と大きく異なる可能性がある要因は、本日のプレゼンテーションのスライドおよび米国証券取引委員会（SEC）に提出された当社の報告書に記載されています。
本日の説明には、Non-GAAP方式の財務指標も含まれています。比較可能なGAAPベースの財務指標は、当四半期の決算資料および説明した過去の期間の決算資料に含まれています。これらはすべて、当社のウェブサイト ir.americanexpress.com に掲載されています。本日はまず、会長兼CEOのスティーブ・スクエリから、当社の進捗状況と業績についてご挨拶させていただきます。
そして、チーフ・ファイナンシャル・オフィサーのジェフ・キャンベルが、より詳細な財務状況を説明します。その後、スティーブとジェフの両名による決算に関する質疑応答に移ります。それでは、スティーブさんにお願いします。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
ありがとう、ビビアン。第3四半期の決算説明会にようこそ。本日、当社は、第3四半期の売上高が前年同期比25％増の109億米ドル、1株当たり利益が2.27米ドルであることを発表しました。この好業績は、商品やサービスへの支出に牽引されてネットワーク上の請求額が第3四半期としては過去最高となり、コアビジネスの勢いが加速していることを再び反映しています。
今朝のスピーチでは、パンデミック前、パンデミック発生時、そしてパンデミック中に行った意思決定が、現在の成長の原動力となり、当社のビジネスモデルに対する信頼性を高めていることを説明したいと思います。2018年には、新たな財務成長アルゴリズムを導入し、一桁台の高い収益成長と二桁台のEPS成長を求めています。パンデミック前には、事業への集中的な投資とレベルアップにより、10四半期連続でこれらの目標を達成しました。パンデミック前には、事業への集中的な投資により、10四半期連続でこれらの目標を達成しました。コンシューマービジネスとコマーシャルビジネスの両方において、新規顧客の獲得と既存顧客との関係強化に向けた戦略に基づき、収益性の高い事業成長戦略を実行しました。
また、当社の差別化されたビジネスモデルは、私たちが見た機会を生かすことができるという自信を与えてくれましたが、当時の良好な経済状況が変わる可能性があることもわかっていました。そこで私たちは、景気後退期に勝ち抜くための計画を策定しました。この計画では、お客様と同僚を守り、資本力を維持するとともに、戦略的かつ適切なタイミングで投資を行い、勢いを回復させることで、景気回復期に勝ち抜くことを目指しました。このような状況の中、製品の革新から投資の決定に至るまで、私たちのすべての行動の原動力は、アメリカン・エキスプレス・ブランドを特別なものにし、お客様を支援し続けることです。ここ数年、私たちは、中核商品の魅力を高めて新規顧客、特にミレニアル世代やZ世代のお客様を惹きつけること、また、中小企業のお客様のビジネスの管理と成長を支援する方法を提供することで、中小企業のお客様における当社のリーダーとしての地位を拡大することに戦略の重点を置いてきました。
これらの目標を達成するために、一連の投資を行いましたが、その一部をご紹介します。主力のプレミアム商品を一貫して刷新し、主要な消費者および中小企業のお客さまを対象とした、より充実した関連性のある新しい特典で付加価値を付け、その付加価値に応じて課金する戦略を打ち出しました。消費者および中小企業向けに多数の新しいデジタル機能を追加し、ターゲット顧客のデジタルライフスタイルに訴求するためにモバイルアプリを拡張・強化しました。また、お客様の借り入れに関する嗜好の変化に対応するために、「Pay It Plan It」という「今買って、後で払う」機能をいち早く導入しました。
当グループは、価値提案の充実、ネットワークの拡大、デジタル機能やサービスの拡充を支援するために、戦略的パートナーとの協力関係を強化しました。例えば、デルタ航空、ヒルトン、アマゾンなどの主要な共同ブランドパートナーと広範な長期契約を締結しました。また、PayPalなどの巨大デジタル企業とのパートナーシップを拡大するとともに、Bill.comやBetterなどのフィンテック企業やEquinoxなどのライフスタイルブランドなど、さまざまな新しいパートナーをエコシステムに加えました。米国では、バーチャルパリティのカバー率を達成しました。
また、よりターゲットを絞ったアプローチにより、国際的なカバー率を高めるとともに、加盟店がカード会員に提供する魅力的なオファーや特典の数を増やしました。2020年初頭にパンデミックが発生した際には、これまでと同様にお客さまを中心としたアプローチを用いて、お客さまの維持と緊急のニーズへの対応に集中することで、このサイクルを勝ち抜くための計画を実行しました。私たちは、突然経済的困難に直面したお客様を支援するために、金融支援プログラムの強化・拡大を迅速に行いました。お客様がアメリカン・エキスプレスに期待されているワールドクラスのサービスを継続的に提供するために、フロントラインのサービスチームが強化されました。
いくつかのプレミアム商品のバリュー・プロポジションを変更し、ワイヤレス、ストリーミング、フード・デリバリーなど、お客様の消費行動の変化に関連したカテゴリーに一時的な特典を追加しました。これにより、ワイヤレスやストリーミングなどの多くのカテゴリーにおける支出が持続可能であることが証明され、持続的な行動の変化がもたらされました。その後すぐに、私たちは支援を必要としている中小企業に目を向け、会社史上最大のグローバルな中小企業キャンペーンを立ち上げ、「Stand for Small」連合を設立し、米国内の少数民族が所有する中小企業を支援しました。昨年が進むにつれ、私たちは、この未曾有の環境下で何がお客様の心に響いているのかをお客様から学び、新たに見えてきた成長機会をつかむための自信を深めました。
そこで、これらの機会を活用し、成長のモメンタムを再構築するために、カード会員獲得やバリュープロポジションの革新への投資を強化しました。また、中小企業のお客様にカード以外の新しいデジタル機能を提供する戦略を加速させる機会があると考え、デジタルキャッシュマネジメントプラットフォームのリーディングカンパニーであるKabbageを買収しました。重要なのは、当社の製品に対する需要が高まっていることと、初期の価値提案の強化から得られた知見により、昨年、製品刷新戦略を再開したことです。また、7月には、米国で新しいコンシューマー向けプラチナカードを発売しました。
先週発表した米国ビジネス向けプラチナカードの刷新でも、このお客様主導の製品革新戦略を繰り返しています。消費者向けカードの刷新と同様に、ビジネス・プラチナカードに追加した新しい特典や、電子機器、ソフトウェア、配送、ワイヤレスなどの主要な使用カテゴリーは、カード会員の要望に基づいています。2021年に向けては、2020年末にお客様の維持・獲得に努めた結果、好調な結果が得られたことから、マーケティング、製品イノベーション、テクノロジー、人材への投資を倍増させ、成長の勢いを加速させることにしました。
パンデミック前、パンデミック発生時、そして状況が好転し始めた今年を通じて行ったこれらすべての決定が、今日の結果をもたらしています。例えば、顧客獲得は過去5四半期にわたって勢いを増しており、第3四半期には260万枚の新規カードが発行されました。プレミアム・フィー・ベースの商品への需要は特に旺盛で、米国の消費者向けおよび中小企業向けのプラチナおよびゴールドカードの獲得に成功しました。
当四半期、米国の消費者向けおよび中小企業向けのプラチナカードおよびゴールドカードの獲得数は過去最高となりました。消費者向けでは、ミレニアル世代およびZ世代のお客様がこの成長を牽引し、米国のゴールドおよびプラチナの消費者向けカードの新規獲得の75％がこれらのお客様によるものです。商用部門では、米国のスモールビジネスカードの買収により、過去最高の四半期となりました。
スモールビジネスカードの獲得に成功しました。中小企業やミレニアル世代、Z世代のお客様のニーズに応えることに注力した結果、これらのグループはパンデミックの中でも最も回復力があり、消費の拡大につながりました。実際、これらのグループの支出は第3四半期も引き続き加速しており、中小企業の商品・サービス支出は2019年の水準を21％上回りました。また、ミレニアル世代およびZ世代のお客様の全体的な支出は特に好調で、2019年の水準より38％増加しました。
パンデミック発生当初にお客様を守るために行った取り組みにより、会員維持率と満足度の指標がパンデミック発生前の水準を上回り、導入したデジタル機能によりデジタルエンゲージメントが着実に向上しました。例えば、アクティブなカード会員の約85％がデジタルエンゲージメントを獲得しており、8月にはウェブとモバイルを合わせたデイリーアクティブユーザー数が過去最高となり、前年同月比で約17％増加しました。これらの例が示すように、パンデミックが始まる前にビジネスを利益ある形で成長させるために実施した戦略と、パンデミックをなんとか乗り切り、回復期に勝ち抜くための戦略を実行する際に下した決断が、環境が改善し続ける中、強力で一貫したモメンタムを生み出しています。また、この1年で学んだことは、今後のビジネスを利益あるものに成長させるための投資戦略に活かされています。
今後の展望としては、私たちは強みを持って事業を展開しており、これまでの勢いをさらに強める機会があると考えています。ですから、長期的に持続可能な収益とEPSの成長をさらに高いレベルで実現するために、戦略的な投資を続けていきます。それでは、ジェフに第3四半期の業績の詳細を説明してもらい、その後、皆さんからのご質問をお受けします。ありがとうございました。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
スティーブさん、そして皆さん、おはようございます。第3四半期の業績についてお話できることを嬉しく思います。この業績は、先ほどスティーブが説明した投資戦略によるコアビジネスの力強い勢いを反映しています。第3四半期の売上高は為替調整後で前年同期比24％増の109億米ドル、純利益は18億米ドル、1株当たり利益は2.27米ドルとなりました。業績の詳細については、先ほどスティーブが説明した戦略により、スライド3にあるように、販売台数がパンデミック前の水準を上回るようになったことについて説明します。
スライド3に掲載されているいくつかの数量表示では、第3四半期の数量トレンドを前年同期比と2019年比の両方で引き続き表示していることにお気づきでしょうか。第3四半期の支出額は引き続き好調で、ネットワーク全体のボリュームと課金ビジネスのボリュームはともに前年同期比で約30％増加し、為替調整後では2019年に比べて4％増加しました。この課金ビジネスの成長は、商品やサービスへの支出の継続的な勢いによってもたらされています。スライド4にあるように、商品やサービスへの支出は当社のビジネス全体の79％を占めており、2019年に対して19％増加し、第2四半期に対して前四半期比で強化されました。プレミアムカード会員の獲得、見込み客の獲得、カバレッジの拡大、主要パートナーとの関係拡大に向けた投資を行ってきたことを考えると、商品・サービスへの支出が引き続き好調であることに非常に満足しています。
まず、スライド5のコンシューマービジネスに注目してください。第3四半期は、商品・サービスの数量の伸びが2019年比で20％に加速したため、全体の支出は2019年の水準を9％上回りました。当社は長年にわたり、価値提案やデジタル機能を拡充することで、若い世代のカード会員を惹きつけ、魅了することに注力してきました。これらの取り組みにより、ミレニアル世代とZ世代のお客様が支出の伸びを牽引し、当四半期には2019年の水準を38％上回りましたが、それより上の年齢層のお客様も小規模ながら着実な改善を続けています。
次に、コマーシャル・ビジネスについてお話します。ご存知のように、当社は、中小企業のお客様のB2B決済や運転資金のニーズを満たす製品や機能を拡充することで、お客様のビジネスを支援することに注力してきました。このような中小企業への戦略的フォーカスが、スライド6にあるような業績を牽引しています。当社の商業課金ビジネスの大部分を占める世界の中小企業の支出は、当社のすべての顧客タイプの中で最も回復力があり、第3四半期に2019年の水準を21％上回った商品・サービスに対するB2B支出の力強い成長に牽引され、支出は2019年比で11％増加しました。
対照的に、大企業やグローバル企業のカード支出は、これまで主に旅行や娯楽のために使われてきましたが、引き続き回復の兆しは見られませんでした。私たちはこれまでずっと、このタイプのお客様は旅行が回復する最後のお客様になるだろうと述べてきました。スライド7の財・サービス支出の傾向を見てみましょう。第3四半期にオフラインの支出が完全に回復したにもかかわらず、オンラインおよび非提示のカードによる支出が引き続き大幅に増加し、2019年比で27％増となりました。
また、財・サービス支出のすべてのカテゴリーで成長が見られ、小売・卸売支出では消費者と中小企業の両方が力強い成長を牽引し、広告・メディア支出では中小企業が成長を牽引しました。次に、スライド8のT&E支出について説明します。第4四半期には2019年の水準の80％に達すると予想しており、順調な回復が続いています。T&E支出は前四半期比で改善しており、最も回復力が高く、現在最大のT&Eカテゴリーであるレストランの支出が、当四半期にパンデミック前の水準を上回ったことを喜ばしく思います。
航空分野では、デルタ航空の異変による影響が若干見られ、8月には回復のペースがやや鈍化しましたが、9月から10月初旬にかけて再び強まりました。このような傾向は、私たちの見解を補強するものです。旅行・エンタテインメント関連支出は、顧客タイプや地域によってペースは異なるものの、いずれ完全に回復するでしょう。また、当社は、一般消費者および法人のお客様が旅行を再開する際に、差別化された旅行およびライフスタイルのベネフィットを提供する上でのリーダー的地位を維持することに引き続き注力しています。
最後に、スライド9の販売台数について説明します。第2四半期に初めて2019年の水準を超え、第3四半期には9％増加しました。重要なのは、財・サービス支出の成長が、米国内および米国外で堅調に推移していることです。
米国外の支出が全体的に弱くなっているのは、歴史的に見て、米国外の地域では旅行関連の支出が多く、国境を越えた旅行が制限されていることから、米国外のT&Eは米国内よりも回復が遅れているためです。今後については、現在の傾向に基づき、2021年第4四半期には世界全体のT&E支出が2019年の80％程度まで回復すると引き続き想定しています。
さらに重要なことは、物品やサービスへの支出が引き続き堅調に推移することです。このように、支出額に関しては非常に良い話だと思っています。次に、スライド10の売掛金と貸付金の残高について説明します。第3四半期のローン残高は、緩やかな回復を続け、前年同期比で9％、前四半期比で2％増加しました。
しかし、2019年との比較では、ローン残高は依然として10％減少しています。これは、当社の顧客基盤における流動性と力強さが返済率の向上につながっていることを引き続き確認しているためで、このことが後ほどお話しする非常に好調な与信実績の原動力にもなっています。リボルビングローンの残高が変曲点に達していることも指摘しておきます。短期的にはペイダウン率の上昇が続くと思われるため、これらの残高が回復するには時間がかかることは承知しています。長期的には、業界を上回るペースでローン残高を増加させることができると考えています。
しかし、今後数四半期間は、ローン残高の回復が支出額の回復に遅れると予想しています。次に、スライド11～13の与信と引当金について説明します。このスライドをご覧になって、いくつかの重要なポイントをご理解いただきたいと思います。最も重要なことは、カード会員のローンおよび債権、償却および延滞率が過去最低水準で推移しており、非常に好調な与信実績が続いていることです。
ローン残高がより意味のある形で回復し始めると、延滞率や損失率は時間の経過とともに徐々に上昇すると予想しています。しかし、現在の延滞率の低さを考慮すると、今後数四半期の間に償却率が大幅に上昇することはないと考えています。このような堅調な業績に加え、マクロ経済の見通しがさらに改善したことにより、第3四半期の引当金繰入額は1億9,100万ドルとなりました。これは、スライド12に示すように、評価損の減少が引当金の取り崩しによって完全に相殺されたためです。しかしながら、政府の景気刺激策や業界の金融緩和策の効果がまだ現れていないことや、医療やマクロ経済の環境に不確実性が残っていることを念頭に置いています。
さらに、金融支援プログラムを終了したカード会員の業績を注意深く見守っていますが、これらのプログラムを終了したカード会員の初期の業績は非常に好調です。スライド13にあるように、第3四半期末の引当金は36億ドルで、これはローン残高の4.5％、カード会員向け債権残高の0.1％に相当しますが、パンデミック前の引当金水準をわずかに下回っています。これは、パンデミック前の引当金水準をわずかに下回っています。当社の信用指標が依然として過去最低水準であることを考慮すると、先ほどお話ししたような不確実性が残っていることから、当社は引き続き適切な額の引当金を計上していると言えます。次に、スライド14の収益について説明します。
第3四半期の収益合計は、前年同期比で25％増加しました。すべての非金利収入ラインが2桁の伸びを示し、純金利収入も増加し始めています。次のスライドで最大の収益要因の詳細を説明する前に、第3四半期のその他の手数料およびその他の収益は、2019年の水準を大きく下回ってはいるものの、主に見られ始めている旅行関連収益の増加に牽引され、前年同期比で大幅に増加したことを指摘しておきます。最大の収益ラインである割引収入については、スライド15をご覧ください。
為替調整後で前年同期比33％の増加となり、2019年の水準を大幅に上回っています。この成長は主に、過去数四半期にわたって見られた財・サービス支出の安定した勢いによるものです。カード手数料の純収入は、パンデミックの全期間を通じて一貫した成長を続け、第3四半期には前年同期比で27％増加しました。これらのカード手数料収入は、スライド16でご覧いただけるように、2019年第3四半期に比べて27％増加しています。
これらのサブスクリプションのような収益の回復力は、見込み客と既存顧客の両方に対して当社のプレミアムな価値提案が引き続き魅力的であることの影響を示しています。スライド17の純利息収入に目を向けてください。前年同期比で6％増加していることがわかります。他の収益ラインに比べて成長率はまだ低いものの、明らかに変曲点を迎えています。
これは、お客様の流動性の高さが、歴史的に低い与信コストと、純金利利回りを低下させるペイダウン率の上昇の両方につながっており、リボルビングローン残高の回復が遅れているため、貸出ARの伸びよりも遅い成長となっています。第3四半期には、リボルビングローン残高が前四半期比でわずかに改善しました。しかし、今後の見通しとしては、純金利収入の回復はローン残高の回復に遅れると考えています。収益についてまとめると、スライド18にあるように、第3四半期は収益回復の勢いが強まり、為替調整後の収益は前年同期比で24％増加しました。
今後については、第1四半期から第3四半期までの財・サービス支出の伸びの強さから、現在の傾向が続けば、通期の収益成長率は15％程度になると想定しています。今年の収益の勢いは、マーケティング、バリュープロポジション、技術、人材などへの投資の結果、明らかに加速しています。これらの投資は、スライド19に掲載されている各費用項目に反映されています。まず最初に、第3四半期の営業費用は前年同期比で3％増加しました。これは、当社が引き続き営業費用を厳しく管理すると同時に、事業の長期的な成長を促進するために技術と人材に投資しているためです。
次に、スライド19の上部にある変動費であるカスタマーエンゲージメント費用について説明します。考えるべきことがいくつかあります。最も重要なことは、2020年にプレミアム商品の多くに付加価値を付けたことです。これは、当社がバリュー・インジェクションと呼んでいる取り組みです。このバリュー・インジェクションのコストは、概ねマーケティング投資ラインに現れ、現在は収束しつつあります。
これは、長期的なお客様の維持と成長の見通しという点では良いことですが、お客様が当社の価値提案のうち、旅行に関するものに再び関心を寄せているためです。これは、長期的なお客さまの維持と成長の見通しという点では良いことです。しかしながら、このような変動的な顧客関与コストが前年比で増加することになります。例えば、お客様がメンバーシップ・リワード・プログラムの旅行関連部分に再び参加されることによる財務上の影響を示す一例として、リワードラインでは、旅行関連カテゴリーでの交換の比率が高くなったことを反映して、当四半期にメンバーシップ・リワード負債に約2億ドルの調整を行いました。今後の見通しとしては、過去数四半期にわたって述べてきたように、これらの変動費は全体として総売上高の40％程度になると考えています。
次に、成長の勢いをつけるために行っているマーケティング投資について説明します。スライド20に記載されているとおり、第3四半期には14億ドルのマーケティング投資を行いました。これは、バリュー・インジェクションの取り組みを終了する一方で、新規カードの獲得を引き続き強化したためです。第3四半期の新規カード獲得枚数は260万枚で、前年同期比で87％、前四半期比で6％増加しました。しかし、カードの総数よりも重要なのは、社内では新規獲得による全体的な支出と手数料収入の増加に注目しており、当四半期の獲得収入はパンデミック前よりも好調な傾向にあります。
当四半期に獲得した新規口座数は前年同期比で2倍以上に増加し、当四半期に獲得した新規口座数の65％を占めています。特に、米国の一般消費者向けおよび中小企業向けのプラチナカードおよびグローバルカードの新規会員獲得数は、当四半期において過去最高となり、米国の中小企業向けの新規口座獲得においても、当四半期は最高水準となりました。
私たちは、戦略的投資から得られた成果を非常に高く評価しており、持続可能な長期的成長を最大化するために、回復期にも投資を継続する機会があると考えています。次に、スライド21の資本について説明します。当四半期末のCET1比率は12.6％で、前四半期に比べて低下しましたが、目標としている10％から11％を上回っています。当四半期は、開始した余剰資本と堅調な利益創出を背景に、33億ドルの普通株式の購入と3億3,700万ドルの普通株式の配当金を含め、36億ドルの資本を株主に還元しました。
今後は、バランスシートの成長を支えながら、保有・創出した余剰資本を引き続き株主の皆様に還元していくことで、CET1比率は今後数四半期のうちに目標範囲に移行していくものと考えています。それでは最後に、今年の第1～3四半期に見られた兆候と勢いが将来にどのような意味を持つかについてお話しましょう。思い出していただきたいのですが、私たちは年初、2021年の潜在的な結果について幅広いシナリオを用意していました。というのも、年内に医療・経済環境がどのように変化し、それが最も重要な信用準備金にどのような影響を与えるかがわからなかったからです。年が明けて3四半期が経過した現在、マクロ的な見通しは着実に改善しており、実際の与信実績も信じられないほど好調を維持しています。
すでに23億ドルの引当金を取り崩しており、これは今年度のEPSの2ドル以上に相当します。しかし、先ほどお話しした不確実性が残っているため、まだ多くの引当金を計上しています。スライド22に掲載されている最新のシナリオ1では、このような不確実性が続き、医療環境や経済見通しがこれ以上改善されず、したがって今年は追加の貸倒引当金を計上しないことを想定しています。これにより、1株当たりのEPSは約8.90ドルという低い水準になる可能性があります。
一方、最新のシナリオ2では、残りの景気刺激策や猶予策が終了し、経済見通しの継続的な改善により不確実性が減少し、引当金の額が減少することで、引き続き堅調なクレジットパフォーマンスが得られると想定しています。このシナリオでは、2021年のEPSは9.50ドル程度になる可能性があります。最後に、マーケティング、バリュープロポジション、テクノロジー、そして人材への投資の結果、今年の進捗状況は非常に良好です。また、年が明けると、長期的に持続可能な成長モメンタムの構築に向けて多大なリソースを投入することができるという自信がさらに深まりました。
これらの現在の傾向に基づき、2020年から2022年にかけて、当初予想していたEPSの範囲の上限に収めることができると確信しており、長期的にはより高いレベルの持続的成長を目指していきます。以上をもちまして、質問をビビアンにお返しします。
ビビアン・ゾウ — インベスター・リレーションズ部門長
ありがとうございます、ジェフ。質疑応答を始める前に、列に並んでいる方には1つの質問に限定していただきたいと思います。ご協力ありがとうございました。それでは、オペレーターが質問を受け付けます。
ブラッド？
質疑応答
オペレーター
[最初の質問は、ゴールドマン・サックスのライアン・ナッシュさんからです。どうぞお進みください。
ライアン・ナッシュ — ゴールドマン・サックス — アナリスト
おはようございます、スティーブ。おはようございます、スティーブ。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
おはようございます。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
おはようございます、ライアン。
ライアン・ナッシュ — ゴールドマン・サックス証券 — アナリスト
来年に向けて、ジェフさんは、前四半期におっしゃっていたように、当初の2020年の高水準を見込んでいるとのことですね。振り返ってみると、中程度から高程度の損失を見込んでいました。引当金繰入額は35億ドルから40億ドルの範囲になると考えていましたが、現在は損失額が1億ドル以下となっており、今後数四半期は損失額がそれほど増加しないと述べています。そこで、1つ目はジェフさん、クレジットのレバレッジを考えると上限を超えないような、いくつかの条件についてお話しいただけますか？次にスティーブですが、ジェフが言った「長期的な成長を最大化するために投資を続け、冒頭に述べた財務アルゴリズムを維持する」というコメントについて説明していただけますか。
ありがとうございます。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
まず、ライアンから私のコメントを紹介します。今年は環境の変化に伴い、クレジットの引当金を取り崩しただけで、すでに1株当たり2ドル以上の利益を追加しました。2022年についての私のコメントを考えてみると、来年は信用面で好調な結果が得られると想定しています。そうなると、今年は引当金を数十億ドル計上していたのが、来年には信用損失の減少という新しい世界に合わせて通常の引当金を計上することになります。来年の2020年には、当初想定していた高水準の業績を達成できると確信しているため、これはかなり素晴らしい成長であると考えています。
この成長率の大きさを考慮すると、すべての事業の完全な回復に依存していないことを考慮すると、実際には22年から2023年にかけて追い風になると考えています。だからこそ、スティーブに話を移しますが、ライアンのようにフランチャイズに新しい人材を迎え入れたことで、私たちは勇気づけられました。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
もし年初に、今年のマーケティング活動に50億ドル近くを投資するかと聞かれたら、私はノーと答えたでしょう。しかし、私たちは、自分たちがすべきだと思うレベルや、誰かがすべきだと思うレベルに支配されているわけではありません。私たちは、世の中に非常に大きなチャンスがあるという事実に支配されているのです。現在の買収活動の状況を見ると、260万人のカード会員を獲得しています。
私たちが本当に注目しているのは、そのカード会員が実際にどのような収益をもたらすかということです。私たちが目にしているのは、獲得した金額よりも多くの金額を消費しているカード会員で、FICOプロファイルが良く、ミレニアル世代に偏り、有料会員に偏っているということです。そのため、モデルを実行する際には、これらのカード会員を獲得し続けることができるかどうかを判断することになるでしょうし、実際にそうしています。現実には、初日から言っているように、我々はこの事業を長期的に、つまり中長期的に運営しています。
現実には、消費者ベース、中小企業ベース、カード以外のいくつかの機会に素晴らしい機会を見つけ続けることができれば、投資を継続することになります。現在のところ、私たちの計画は、投資収益モデルに制約されながらも、積極的な投資を継続することであり、世間で考えられているような一定のレベルに制約されることはありません。それがここ数年のビジネスのやり方であり、これからもそうしていくつもりです。今回のパンデミックでも、それが功を奏したと思っています。
しかし、重要なのは、私たちはパンデミックの間、本当に役に立ったということです。しかし、重要なことは、私たちはビジネスを利益あるものに成長させるためにお金を使っているということだと思います。他社に遅れをとらないようにするためにお金を使うのではありませんよ。
運営者
次の質問は、モルガン・スタンレーのベッツィ・グラゼックさんからです。どうぞよろしくお願いします。
ベッツィ・グラゼック — モルガン・スタンレー — アナリスト
おはようございます。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
こんにちは、ベッツィさん。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
ベッツィーさん、こんにちは。
Betsy Graseck — Morgan Stanley — Analyst
いくつか質問があります。まず、マーケティング面についてですが、売上高に占める割合は、これまでの支出とほぼ同じようですね。つまり、あなたのコメントは、これからマーケティング費用を増やしていくという意味に取るべきでしょうか、それとも、売上高に対するマーケティング費用の割合が過去と同じようになるという軌道に乗るという意味に取るべきでしょうか？
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
ベッツィーさんにお伝えしたいのは、私たちは「売上高に占める割合を維持しなければならない」という考えに支配されているわけではないということです。私たちは、2019年のマーケティング活動を一定または同程度に維持しようとは考えていません。私たちは、長期的な成長モメンタムを構築するための、実に魅力的な機会に支配されているのです。これが、今年のマーケティング費用（バリューインジェクションを含む）を50億ドル以上に押し上げた理由ですが、これはスティーブと私が年初に考えていたよりもはるかに高い金額です。
2022年のことを考えると、これまで述べてきたようなEPSの成果には大きな自信があります。しかし、それに伴うマーケティングの最終的な量は、魅力的な機会の機能になります。また、スティーブが話したように、マーケティング費用の増加に伴い、パンデミック前よりも多くの収益が得られるようになっています。マーケティング費用は少しずつ自己資金で賄えるようになってきましたが、機会があればEPS目標を達成したいと考えています。
来年、どのくらいのマーケティング活動を行うかは、この点にかかっていると思います。ベッツィーさん、パート2はありましたか？オペレーターが続けてくれるなら。
オペレーター
申し訳ありません。次の質問は、バンク・オブ・アメリカのミヒル・バティアさんからお願いします。どうぞお進みください。
ミヒル・バティア — バンクオブアメリカ・メリルリンチ — アナリスト
どうも、おはようございます。私の質問を受けていただき、ありがとうございます。意外と知られていないのですが、私もマーケティングとエンゲージメントについて質問があります。
少しレベルの高い話になりますが、競争という点ではどうでしょうか。競争という点では、アメリカン・エキスプレスは長年にわたって非常に競争の激しい市場で活躍してきたと理解しています。競争の次元について教えてください。競争の後に変化はありましたか？異なるプレイヤーが現れているのでしょうか？また、マーケティングや顧客獲得のための支出について、2019年のようなパンデミック前と現在ではどう違うのでしょうか？別のものに投資していますか？顧客が求めるものは違うのでしょうか？
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
競争が激化したと言えるのは、誰もカードを大量に取得できなかったパンデミックの時だけです。しかし、競合他社の範囲を見るとき、私たちはグローバルベースで、国ごとに競合他社を見ていることを理解しなければなりません。また、法人カード、中小企業カード、消費者カードなど、さまざまな分野の競合他社を見ています。正直なところ、皆さんと競争について話していて思うのですが、その原動力となっているのは、米国での消費者向け競争です。
実際には、金融危機以降、競争の激しい市場になっています。つまり、金融危機の後、大手マネーセンター銀行が消費者カードビジネスに本腰を入れることを決めたことで、消費者カードの競争は本当に激化したと思います。大手マネーセンター銀行がコンシューマーカードビジネスに本腰を入れたからです。ですから、私の考えでは、それほど大きな変化があったとは思いません。
パンデミックの時には少し間があったと思いますが、全く変わっていないと思います。もうひとつ言えることは、世の中にはさまざまな競合他社、フィンテック企業などが存在します。それがコーポレートカードの分野での競争相手であれ、他の場所での競争相手であれ、私たちはそれらを注視し続けています。Buy Now Pay Laterの観点からは、当社にとっては大きな脅威ではありません。
つまり、Buy Now Pay Laterについて考えるとき、それは低FICOをターゲットにしている傾向があります。多くのデビットカードユーザーを対象にしています。これは顧客獲得の手段として使われていますが、私たちがやっているゲームとは異なります。2017年から「Buy Now Pay Later」という商品を提供していますが、これはカード会員がアメリカン・エキスプレスとの関係性の中で支出を管理するための別の方法です。
これは取引ごとの管理ツールで、正直なところ、販売店での購入に比べてはるかに柔軟性があります。また、Pay for peopleについては、「Buy Now Pay Later」の別バージョンとして、当社のチャージカード製品を利用することで、より多くのフロートと特典を得ることができます。しかし、これらすべての要素を考慮しなければなりません。誰がこの分野に参入してくるかということも考慮しなければなりません。私たちは常に競合他社を見ていますし、それが自分の顧客ベースをどのように攻撃するかを評価しなければなりません。
しかし、私たちのビジネスの進め方は、何十年にもわたって見てきたように、お客様により多くの価値を与え、より大きな堀を構築し続けることだと思います。例えば、このプラチナカードを見てみましょう。リニューアル前のプラチナカードの獲得数は記録的な水準でした。それなのに、私たちは商品を刷新し、手数料を値上げしました。
なぜそんなことができるのでしょうか？それは、消費者側と中小企業側の両方で、より多くの価値を付加しているからです。第3四半期には、ゴールドカードやプラチナカードだけでなく、ベースとなるゴールドカードの獲得数が過去最高となりました。この点については非常に満足しています。お金の使い方については、業界が変わったこともあって、ダイレクトメールの数は以前よりもかなり減っています。
以前に比べてダイレクトメールの数は格段に減っています。アグリゲーターによる買収も増えています。しかし、私たちにとって本当に重要なことは、マーケティング費用を検討する際に、見込み客のためのマーケティング費用だけでなく、顧客にも投資していることだと思います。顧客にマーケティング費用をかけることで、顧客の支出を継続的に拡大し、製品をアップグレードし、当社の融資機能を紹介しています。
私たちは、お客様を成長のプラットフォームと考えています。お客様との関係を深めていくことができれば、お客様はより多くの収益を生み出します。そして、より多くのロイヤリティを得ることができ、それを目の当たりにしています。当社のリテンション指標にもそれが表れています。
ですから、私たちはマーケティング費用に注目しています。それは獲得だけではありません。既存の顧客ベースにも適用されます。製品群の拡大に伴い、顧客への投資を増やしてきたため、この傾向は年々少しずつ変化していると思います。
ジェフ・キャンベル – 最高財務責任者
スティーブ、あなたがおっしゃった最後の進化の最も良い例のひとつが、既存のカード会員がブランドに愛着を持ち、他のカード会員や友人にもブランドに愛着を持ってもらうという「メンバー・ゲット・メンバー」プログラムです。これは、今おっしゃったようなことを如実に表していると思います。
運営者
続いて、モルガン・スタンレーのベッツィ・グラゼックさんからも質問があります。どうぞ、よろしくお願いします。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
申し訳ありません、ベッツィーさん。
Betsy Graseck — Morgan Stanley — Analyst
問題ありません。ありがとうございます。準備書面の中で、今期は中小企業の買収に最適な四半期のひとつだとおっしゃっていましたね。その話を、最近出たゴールドマン・サックスと協力して顧客のB2Bを実現するという記事に結びつけたいと思います。
この記事では、ゴールドマン・サックスと協力してB2Bを実現することを提案しています。この記事では、自社で直接取引口座を提供するのではなく、パートナーと連携して取引を可能にすることが示唆されています。このサービスがどのようにビジネスチャンスにつながるのか、説明していただけますか。トランザクション・アカウント・バンキングの部分について話してください。
また、中小企業の現状と、中小企業のお客様に提供できるものを関連付けて教えていただければ助かります。
スティーブ・スクエリ – 会長兼最高経営責任者
そうですね。これを明確にすることは良いことだと思います。私たちはゴールドマンとのパートナーシップに非常に期待しています。私たちは、Fortune 500企業の60％と取引があります。
我々が競争するとき、時には法人カードプログラムやトランザクションバンキングを持つ他のマネーセンター銀行と競争し、彼らはそれを統合する傾向があります。ゴールドマンは、トランザクション・バンキングに参入することに非常に興味を持っていますが、必ずしもコーポレート・カードに参入することには興味を持っていません。当社はゴールドマン・サックスと多くのことを行っています。顧客の観点から言えば、ゴールドマン・サックスは当社の顧客であり、当社はゴールドマン・サックスの顧客です。
私たちはゴールドマン・サックスのお客様です。JohnとDavidと私が話をしているうちに、とてもいい機会だと思いました。彼らは、トランザクション・バンキングを強化しようとしていました。私たちはコーポレートカードを持っています。
この分野では、大手銀行のトランザクション・バンキングに参入するつもりはありませんでした。そこで、上位250行を対象にすることにしたのです。これがうまくいけば、そしてうまくいかない理由がなければ、もう少し下流の、たとえばS&P500にも目を向けることができるでしょう。私たちは、中小企業に関連して異なる視点を持っています。だからこそ、中小企業の観点から、私たちは中小企業のための運転資金提供者になりたいと話してきたのです。
現在、中小企業分野では、米国内だけでなく、海外でも優れた実績を上げています。また、パンデミックの際、Kabbageを買収したことを覚えていますか。Kabbageとは何でしょうか？Kabbageは基本的にトランザクションバンキングのプラットフォームですね。Kabbageは、短期ローンを提供しています。Kabbageは短期ローンを提供します。
マーチャント・ファイナンス・ローンも提供しています。Kabbageには、トランザクション・バンキング口座があります。Kabbageにはデビットカードが付属しており、私たちはアメリカン・エキスプレス・カードを付属させています。このように、私たちは中小企業に関連して、非常に異なった哲学を持っています。それは、私たちが提供しなければならない資本や現金のコミットメント、そしてローンの観点からのコミットメントは、はるかに小さく、中小企業全体に広がっているからです。
Kabbageはこの点で優れていると考えています。トランザクション・バンキングは、S&P500以上の企業には向いていないと考えていました。この件でゴールドマンと提携できることをとても嬉しく思っています。
Betsy Graseck — Morgan Stanley — Analyst
了解です。ありがとうございます。
オペレーター
次の質問は、ウィリアム・ブレアのボブ・ナポリさんからお願いします。どうぞお進みください。
ボブ・ナポリ — ウィリアム・ブレア — アナリスト
ありがとうございます。おはようございます。スティーブとジェフに続いて、SMBビジネスの競争環境と、製品やサービスを追加する動きについてお聞きしたいと思います。ブレックスやディビー、ランプなどのベンチャー企業との競争が激化していると思いますが、ディビーは現在、Bill.comのパートナーの一部となっていますね。
これらの企業は急速に成長しており、支出管理やビジネス支出管理のサービスを提供していますね。これらの企業は急成長しており、支出管理やビジネス支出管理サービスを提供しています。また、中小企業のお客様のために構築している追加の製品やサービス、エコシステムはありますか？
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
中小企業の観点から見ると、当四半期は13％増と非常に好調でしたので、非常に満足しています。そして、先ほどベッツィーさんにお答えした内容に戻ります。明らかに、私たちはKabbageを買収しました。Kabbageには、キャッシュフロー分析機能があります。
トランザクション・バンキングもあります。デビット機能もあります。ローンを組む機能もあります。Kabbageのようなフィンテック・プラットフォームと、300万社以上の中小企業の顧客を持ち、大規模なバランスシートと大規模なブランド、そして多くの機能を持つアメリカン・エキスプレスを組み合わせることで、中小企業に関連した本当に素晴らしいサービスを提供することができると考えているのです。
ランプ、ブレックス、ディビーなど、どの会社も割愛するつもりはありません。私たちは誰かを割り引くことはありません。しかし、私たちが持っているものと、私たちがいる分野の組み合わせ、そしてKabbageを統合し、さらにKabbageにaccompay、AP機能、自動化、AP自動化機能を統合することで、私たちはこの分野で競争し続け、成長し続け、勝ち続けていくための非常に良いポジションを得ることができると信じています。
オペレーター
次の質問は、シティのアレン・サイガノビッチさんからです。どうぞお進みください。
アレン・サイガノビッチ — シティ — アナリスト
ありがとうございます。資本配分について少し触れてみましょう。当四半期の自社株買いは、業界の予想を大幅に上回り、2倍以上だったと思います。このような水準は単なるキャッチアップなのでしょうか、それとも次の数四半期は資本還元の水準が高くなると予想しているのでしょうか？
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
おっしゃるとおりです。おそらく過去最大規模の自社株買いを行っていますが、これはあくまでキャッチアップのためです。当四半期は、自社株買いに対するFRBの制約が完全になくなった初めての四半期です。当社は長年にわたり、CET1資本比率の目標を10％から11％と明確にしてきました。ご存知のように、これは実際には規制上の最低水準を大きく上回っています。
CET1資本比率は、当社のバランスシートに対する見方と、格付機関のバランスシートに対する見方に左右されます。FRBからの制約が解除されたことで、市場を混乱させたくはありませんが、私たちはより積極的に購入しました。当社の定常レベルは、ROE30％の企業としてはかなり高い水準にありますが、今後も定常レベルと呼ぶべき水準を超えて購入していくと思います。当社は毎年、必要とする以上の資本を生み出しています。
しかし、10%から11%の範囲に戻るまでは高い水準にとどまるでしょう。これは今後数四半期のうちに起こると思います。
運営者
では、J.P.モルガンのリック・シェーンさんから質問をお願いします。どうぞ、よろしくお願いします。
リック・シェーン — J.P.モルガン — アナリスト
今朝は私の質問にお答えいただきありがとうございました。昨年の出来事を振り返ってみると、コアビジネスにおけるアメリカン・エキスプレスのフランチャイズの強さがよくわかります。多くの点で、状況は変わっていません。前向きに考えると、COVIDの危機から抜け出した後のビジネスは何が違うと思われますか？それは、お客様の層でしょうか？Kabbageとの提携による拡大でしょうか？昨年の経験を踏まえて、今後3年間で何が変わると思いますか？
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
これまでに起こったことを振り返ってみると、私たちはこれまでよりもずっと多くのお客様を裏切ってきたと思います。私が今日、パンデミック前、パンデミック時、パンデミック中と話を始めた理由のひとつは、これが少し連続したものであることを示すためでしたね。考えてみると、数年前に私たちが話したことは、お客様に焦点を当て、製品やサービスの刷新に焦点を当て、よりデジタルな活動を行い、製品やサービスの有機的な核を拡大することでした。今回のパンデミックでは、オンラインに関連した加速が見られたと思います。当社のオンライン支出は非常に加速しています。
第3四半期には27％の増加となりました。商品とサービスは、19年比で19％増加しました。パンデミックがなければおそらく実現できなかったであろう方法で、カード会員に直接サービスを提供することができました。繰り返しになりますが、これらのカード商品を刷新するという全体的な戦略が、全体的な基盤の拡大につながっていると思います。
つまり、プラチナカードの手数料を695ドルに値上げしたところ、ミレニアル世代とZ世代の獲得率が70％を超えたのです。この期間中に見られたことの一つは、このような顧客層へのアプローチがどれだけ増えているかということです。これにKabbageの完全な拡張である中小企業向けのサービスを加えると、中小企業のお客様とのビジネスのドアがより多く開かれることになります。私たちが学んだことの1つは、顧客との取引商品が多ければ多いほど、継続率が高くなり、当然ながら収益も増え、エンゲージメントも高まるということです。
パンデミックの影響で、最終的には思っていたよりも早く到達できたと思いますが、目指していた方向性が根本的に変わったわけではありません。だからこそ、今朝の会話では、「これは我々にとって継続的なものである」という話を始めたかったのです。しかし、環境問題でもお話ししたように、マクロ経済の観点からはオンライン化は3年ほど前から加速しています。私たちが継続的に実施したいと考えていた戦略が加速され、それが正しいことが証明されたのだと思います。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
リックとスティーブが付け加えた財務上の課題は、パンデミックの期間中、当社の資金調達構造が大きく変化し、資金調達コストが最も低い預金取扱商品への比重が高まったことです。3年後を予測すると、この傾向は続くと思われます。このように、少し気になることもありますが、もう少し長期的に見ると、私たちにとっても非常にポジティブな変化だと思います。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
Yesah. もう1つのポイントは、これを強調するわけではありませんが、私たちが買収した事実と、どこでカード会員を獲得しているかを見ると、実際に私たちの活躍の場が広がっていることがわかります。活躍の場が広がったことで、マーケティング費用が拡大しているのです。3、4年前に比べて、より多くの典型的な顧客を獲得することができるようになりました。
製品はますます幅広くなり、1つの製品が複数の顧客層にアピールできるようになっています。そして、製品間の差別化が進んでいます。それはアップグレードではありません。ゴールドとプラチナを比較すると、消費者や中小企業のお客様に合わせた具体的な違いがあります。
だから、それも変わってきているのだと思います。
オペレーター
オッペンハイマーのドミニク・ガブリエルさんから質問があります。どうぞよろしくお願いします。
ドミニク・ガブリエル — Oppenheimer & Co. Inc.のアナリストです。
ありがとうございます。私の質問に答えてくださり、ありがとうございました。300万人の中小企業のお客様についてお聞きしたいのですが、米国の中小企業の消費総額を見た場合、御社の関係がどれほど浸透しているかを考えると、その数量の伸びは通常、市場全体に追随するものでしょうか？また、この金額には現金化や在庫も含まれていると思います。
そのほとんどがカードで行われているのでしょうか？ありがとうございます。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
そうですね。申し訳ありませんが、私の指先には市場シェアの情報はありません。しかし、13％の成長という観点から見ると、現時点ではおそらく市場を上回る成長をしていると考えています。しかし、これを見ると、SMEの観点から見て減少しているのはT&Eです。
つまり、小切手や現金、電信送金からカードへの切り替えが行われているのです。パンデミックの時にもそうでした。これは、APオートメーションへの投資が役に立っていると思います。B2Bの支出について言えば、中小企業の支出の約80％がB2Bの支出です。
中小企業の支出の85％はB2Bの支出であり、さまざまなことに利用されています。在庫管理もあるでしょう。しかし、私たちの中小企業の基盤は非常に広範囲にわたっています。専門的なサービス、弁護士、空調設備など、様々な分野の中小企業があります。
彼らは、製品を再販用の商品にも使用します。つまり、自動車ガラス会社が自動車ガラスを購入するために使用するのです。配管工は消耗品を買うために使います。そのため、キャッシュコンバージョン（現金化）が少し多くなっていると思います。
しかし、13％の成長に加えて、T&Eの要素が減少したことには満足しています。
運営者
モフェット・ナサンソンのリサ・エリスさんから質問があります。どうぞよろしくお願いします。
リサ・エリス — モフェット・ナサンソン社 — アナリスト
おはようございます。忙しい中、ありがとうございます。スライド5に掲載されているミレニアル世代とZ世代の成長について、補足的な質問があります。
ミレニアル世代やZ世代の消費者を惹きつけているのは、具体的にどのような機能や特典なのか、あるいはどのようなカードプロファイルなのか、一歩下がってコメントしていただけますか？ここ数年、どのようにして成功を収めてきたのでしょうか。また、米国のカードベースの中で、現在、若い世代が占める割合などについても教えてください。ありがとうございます。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
最後の点については、まだ公表していませんが、最初の点について説明します。彼らは熱心にその答えを探していますよ、リサ、私と一緒にテーブルを囲んでいるのですから。しかし、最初の部分に関して言えば、ミレニアル世代とZ世代は経験とアクセスを重視しています。私は彼らの家庭を持っているので、その経験を語ることができます。
彼らは旅行が好きです。いろいろなことをするのが好きです。これまでのプラチナカードは、「私はお金をよく使うので、プラチナカードを持っている必要がある」という位置づけでした。しかし、この商品の実用性に目を向けなければなりません。
高級ホテルやリゾートでは、アーリーチェックインやレイトチェックアウト、無料の朝食、ホテルでの100ドル分のクレジットなど、高級ホテルやリゾートの予約で得られる価値を考えてみましょう。また、ストリーミング・クレジットにも注目です。オンライン・ショッパーズです。リワードアクセラレータもあります。
トラベルクレジットもあります。チケットへのアクセスもあります。カード会員向けの特別なイベントへの参加も可能です。このように、さまざまなサービスをご利用いただいています。
さらに、Equinoxも私たちが提供する特典のひとつです。プラチナカード会員の多くはウォルマートで買い物をしますが、このウォルマート＋メンバーシップも素晴らしい特典だと思います。この商品は、オンラインでのお買い物やストリーミングなどの日常生活から、旅行やグローバルエントリー、TSAプレミアムなどのクレジットまで、幅広いライフスタイルに対応した商品となっています。このように、若い人たちや私のような年配者にとって、幅広い価値のある商品です。
しかし、基本的には、この特定のグループに属する人々は、当社の全支出の27％を占めています。そして第3四半期には38％の伸びを記録しました。この点については、今後の展開に大いに期待しています。以上が、2つ目の質問に対する答えです。
オペレーター
ドイツ銀行のMeng Chowさんから質問があります。どうぞよろしくお願いします。
発言者不明 — ドイツ銀行 — アナリスト
私の質問にお答えいただきありがとうございます。潜在的なM&Aについてお聞きしたいと思います。貴社の製品群の中で、買収の可能性がある分野はありますか？また、フィンテック分野への参入の機会は増えているのでしょうか、それともバリュエーションの高さが逆風になっているのでしょうか。ありがとうございました。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
Resyを買収しましたが、これは当社にとってダイニングのための素晴らしい買収でしたし、Resyを当社のカード会員だけに限定していないので、新しいカード会員のための素晴らしいシステムになりました。また、ラウンジ検索システムのLoungeBuddyを導入し、カード会員の皆様にセンチュリオン・ラウンジだけでなく、1,200以上のラウンジをご利用いただけるようになりました。また、カード会員の皆様には、当社のラウンジが満席であるかどうかの見通しを立てることができます。その後、私たちはMezi、Cake、その他いくつかの企業を買収し、さらにKabbageも買収しました。
Kabbageもそうですが、私たちは常に新しいものを探しています。私たちは、全体的なオーガニック・コアを継続的に推進し、全体的な製品セットをより良くするような、ボルトオンの買収を常に探しています。これらの中には、フィンテックの価格が非常に高く評価されているものもあります。もちろん、計算はうまくいきません。
しかし、私たちは、全体として戦略的に意味のあることであれば、それを検討することにしています。しかし、私たちにとって大きな意味を持つのは、アメックスベンチャーズとのフィーダーシステムであり、現在、40以上50以下のさまざまな企業に投資していることです。これにより、テストドライブの機会を得ることができます。勉強する機会にもなります。
そして、これらの投資を通じて、将来的に企業を買収するに至ったものもあります。何事にも「絶対」ということはありませんし、私が言いたいのはここまでです。でも、会社全体にプラスになるようなことには常に興味があります。
運営者
バークレイズのマーク・デブリーズさんから質問があります。どうぞ、よろしくお願いします。
マーク・デブリーズ — バークレイズ — アナリスト
はい、ありがとうございます。スティーブ、暗号についてどう考えているかをお聞きしたいのですが。デジタルネイティブであるミレニアル世代やZ世代をより多く獲得するためには、支払い能力を提供するか、あるいは特典プロップに統合するかを考えることがどの程度重要なのでしょうか？また、これに関連して、相互運用性の問題を解決するための補完的な決済レイヤーの開発については、どのようにお考えですか？最後に、CryptoPunkを購入する時期を教えてください。
スティーブ・スクエリ — 会長兼最高経営責任者
私たちは、クリプト、スタブコイン、政府保証のデジタル通貨など、幅広いデジタル通貨を考えています。そして、現時点では、暗号通貨を資産クラスとして考えています。私たちはカードを使って株を買ったりしません。人々は株を買うためにカードを使うことはありませんし、暗号を買うためにすぐにカードを使うこともないでしょう。
ですから、大きな役割はないと考えています。とはいえ、NFTやステーブルコインなどの閉じたエコシステムの中では、それが見られます。つまり、NBAトップショットに出ているんです。そこではカードが使えます。
他にもカードが使える場所がいくつかありますが、今後の展開を見守りたいと思います。将来的には、メンバーシップ・リワードなどを利用する機会もあると思います。しかし、現時点では、暗号通貨が従来のクレジットカード決済の脅威になるとは考えていませんし、今後もそうなるとは思いません。それには多くの理由があります。例えば、報酬。
サービスもあります。紛争を起こすこともできるし、信用を高めることもできる。つまり、常に役割があるのです。よく聞かれる質問ですが、これは従来のクレジットカードに取って代わるものなのか、というと答えは「ノー」だと思います。
しかし、デジタル通貨には役割があると思います。デジタル通貨は、国境を越えた決済を、よりシームレスに、より簡単に行うことができると考えています。ですから、政府系デジタル通貨やその他の安定したコインがどのように機能するかを見守っていきたいと思います。
オペレーター
KBWのサンジェイ・サクラニさんから質問があります。どうぞよろしくお願いします。
サンジェイ・サクラニ — KBW — アナリスト
ありがとうございます。商品とサービスの前年比の向上を見ると、そのうちどれくらいが同一顧客の増加と新規顧客の増加、そしてインフレの影響なのかを分析する方法はありますか？旅行や娯楽が戻ってきたときに、それがどのように循環するのかを考えています。この後、1件のフォローアップがあります。ありがとうございます。
スティーブ・スクエリ（会長兼最高経営責任者
今の時点では、それほど大きなインフレではないと考えています。新規顧客に関しては、昨年獲得した多くの新規顧客を抱えているため、同一顧客の売上がかなりの割合を占めています。しかし、現時点ではそのような情報は手元にありません。しかし、価値提案の注入という観点から見ると、昨年は多くのものが定着したと言えるでしょう。
つまり、ワイヤレスを装着するカード会員が増えたということです。ストリーミングサービスを導入するカード会員が増え、それが継続しています。また、オンラインサービスを利用するカード会員も増えています。ですから、この傾向は今後も続くと考えています。
物品・サービスの成長率を見ると、2019年は19％、2020年は18％です。2020年には18％になるでしょう。これは一貫しています。これは、今後も変わらないと思います。
そして何が起こるかというと、旅行ができるようになるのではないかと思っています。もう1つは、以前、ミレニアル世代の話をしましたが、これは38％増でした。団塊の世代は戻ってきません。そのため、従来のカード会員の大半はまだ戻ってきておらず、38％の成長は見込めません。
しかし現実には、彼らは戻ってくるでしょうし、より安全だと感じれば戻ってくるでしょう。これは今後の当社の追い風になると考えています。
Sanjay Sakhrani — KBW — アナリスト
そうですね。とても参考になりました。それからジェフさん、来年の引当金についてもう少し具体的に教えていただけますか？ローンの伸びやマクロに左右されることはわかっています。しかし、予想範囲の上限に何が含まれているかを考えると、数十億ドル近くになるのではないでしょうか？そのあたりを説明していただけますでしょうか。
ジェフ・キャンベル — 最高財務責任者
サンジェイ、多くの金融機関と同様に、医療・経済環境の不確実性に起因して、適切かつ多額の引当金を計上しています。ある時点で、その不確実性のレベルはゼロになるでしょう。そして、そのために保有している準備金も、ある時点でほぼゼロにしなければなりません。これは、おそらく来年中に起こるでしょう。
一方で、前期に見られたようにローンの伸びが回復し始めると、延滞件数が増加し始め、急増はしないと思いますが、少しずつ増加するでしょう。しかし、サンジェイ、来年のこの2つの要素の相対的なペースを予測するのはとても難しいことです。しかし、私が自信を持って指摘したいのは、先ほど申し上げたように、今年は数十億ドルの引当金純利益が発生しましたが、来年はそのようなことにはならないだろうということであり、だからこそ、引当金計上前の観点から数十億ドルの業績改善を実際に表していることを考えると、私たちが提示した範囲に自信を持てるのだと思います。しかし、これらは私たちが考えているダイナミクスです。
Sanjay Sakhrani — KBW — アナリスト
わかりました。ありがとうございました。
運営者
最後の質問は、ウェルズ・ファーゴのドン・ファンデッティさんからお願いします。どうぞ、よろしくお願いします。
ドン・ファンデッティ — ウェルズ・ファーゴ証券 — アナリスト
おはようございます。最後に規制に関する質問をさせていただきますが、ジェフさん。会社にとって多くのことがうまくいっています。ただ、特に米国側について確認したいことがあります。
このような環境の中で、あなたができるだけ快適に過ごしているかどうかを確認したいのです。
スティーブ・スクエリ – 会長兼最高経営責任者
そうですね。Don、私が答えます。現時点では、我々が知っているすべてのことについて、可能な限り快適に過ごしていると思います。しかし、何事にも不安はつきもので、規制もそのひとつです。
しかし、今は大丈夫だと思っています。規制について考えるとき、私たちは特にヨーロッパで起こったことやオーストラリアで起こったことなどについて考えます。CFPBに関連して何が起こるのか、そしてそのすべてがどのように展開するのかを見守りたいと思います。
しかし、私たちは長い間、この環境の中で生きてきました。この環境でどうやって活動するかは分かっていますので、大丈夫だと思います。しかし、今のところ、何かカーブボールのようなものが来るとは思えません。それが私の言いたいことです。
ドン・ファンデッティ — ウェルズ・ファーゴ証券 — アナリスト
ありがとうございました。
ビビアン・ズー — インベスター・リレーションズ部門長
以上で、通話を終了します。本日の電話会議にご参加いただき、また、アメリカン・エキスプレスに引き続きご関心をお寄せいただき、誠にありがとうございました。また、引き続きアメリカン・エキスプレスにご関心をお寄せいただきありがとうございます。ブラッド、あなたに戻ります。
以上です。他の翻訳希望があればご連絡いただければ検討いたします。
＊誤訳などがあるかもしれませんでの参考程度にしていただき投資は自己判断でお願いします。
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